13 cech trwałej kultury wysokiej wydajności

Kultura ta łączy wysokie standardy doskonałości z praktykami, które podtrzymują zaangażowanie, satysfakcję i zdrowie pracowników, umożliwiając tym samym długoterminowy sukces i zapobieganie wypaleniu zawodowemu.

Zrównoważone kultury wysokiej efektywności priorytetowo traktują również naukę i rozwój, zachęcają ludzi do wykonywania pracy na najwyższym poziomie oraz nagradzają osoby osiągające wyjątkowe rezultaty w sprawiedliwy i skoncentrowany na człowieku sposób.

Wysoka efektywność kładzie nacisk na zwinność, innowacyjność i dążenie do osiągania rezultatów. Organizacje, które utrzymują kulturę wysokiej efektywności, mają jasno określone wartości i cele, a każdy członek organizacji rozumie zarówno swój konkretny cel, jak i cel całej organizacji.

Korzyści płynące z kultury wysokiej efektywności

Kultury wysokiej efektywności są jedną z największych zalet dla osób, które cenią zwinność, innowacyjność, osiąganie celów i rozwijanie firm. 

To osoby nieustępliwie dążące do sukcesu, które zwracają jednak szczególną uwagę na równoważenie potrzeb pracowników, klientów i inwestorów, torując drogę nowym i rozwijającym się produktom oraz usługom. 

Kultury te przyciągają najlepsze talenty, wspierają innowacyjność i pomagają ludziom pracować nad rzeczami, które naprawdę mają znaczenie dla nich, organizacji i inwestorów, bez dodawania nadmiernej biurokracji, formalności, polityki i, szczerze mówiąc, nonsensu.

Cechy kultury wysokiej efektywności

Tworzenie zrównoważonej kultury wysokiej efektywności jest jednym z największych wyzwań, z jakimi możesz się zmierzyć w swoim życiu zawodowym, a praca ta nigdy się nie kończy. W kulturze wysokiej efektywności narzędzia do oceny efektywności dostarczają wskaźników niezbędnych do utrzymania rozwoju i doskonałości.

To nieustanny wysiłek wymagający długoterminowego zaangażowania i poświęcenia każdego członka zespołu — niezależnie od tego, czy zdaje sobie z tego sprawę!

Przedstawię tutaj elementy, które moim zdaniem przyczyniają się do tworzenia zrównoważonej kultury wysokiej efektywności w pracy, oraz sposoby rozpoczęcia wdrażania tych elementów we własnej organizacji.

Pamiętaj, że żadne dwie organizacje nie są takie same, dlatego choć te rozwiązania sprawdziły się w moim doświadczeniu, w Twojej organizacji może być konieczne ich dostosowanie i iteracyjne udoskonalanie (i chcę o tym usłyszeć!). 

Cechy zrównoważonej kultury wysokiej efektywności:

1. Jasny cel i wizja
2. Wspólne wartości
3. Wspieranie menedżerów i liderów
4. Dbanie o jasność celów organizacji
5. Przejrzystość
6. Skuteczna komunikacja
7. Ustalanie jasnych oczekiwań dotyczących wyników
8. Budowanie kultury odpowiedzialności i ciągłego przekazywania informacji zwrotnych
9. Umożliwianie pracownikom brania odpowiedzialności za swoją pracę i eksperymentowania
10. Wspieranie współpracy i przełamywanie silosów
11. Docenianie i wspieranie dobrostanu pracowników
12. Wspieranie różnorodności, równości i inkluzywności
13. Ciągłe doskonalenie, dostosowywanie się i wprowadzanie zmian

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Jasny cel i wizja

Pierwszym krokiem do zbudowania zrównoważonej kultury wysokiej efektywności jest stworzenie wspólnego rozumienia celu i wizji organizacji przez wszystkie osoby w organizacji. 

Osiągnięcie tego zaczyna się od jasnego określenia celu i wizji organizacji przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla

To niezbędny krok, ponieważ zapewnia organizacji jasny kierunek, który wszyscy pracownicy mogą zrozumieć i z którym mogą się utożsamić. 

Deklaracje wizji są unikalne dla każdej organizacji, ale powinny opisywać to, co organizacja ma nadzieję osiągnąć lub na co chce wpłynąć w przyszłości.

Oto kilka moich ulubionych przykładów, które słyszałem na przestrzeni lat: 

• Whole Foods: „Wyznaczać standardy doskonałości dla sprzedawców żywności”
• Disney: „Być jednym z wiodących na świecie producentów i dostawców rozrywki oraz informacji”
• LinkedIn: „Tworzyć możliwości ekonomiczne dla każdego członka globalnej siły roboczej”
  Amazon: „Być najbardziej skoncentrowaną na kliencie firmą na świecie; tworzyć miejsce, do którego ludzie mogą przychodzić, aby znaleźć i odkryć wszystko, co mogą chcieć kupić online”
• Walmart: „Być miejscem docelowym dla klientów, którzy chcą oszczędzać pieniądze, niezależnie od tego, jak chcą robić zakupy”
• McDonald's: „Działać szybko, aby napędzać rentowny wzrost i stać się jeszcze lepszym McDonald's, serwując każdego dnia na całym świecie większej liczbie klientów pyszne jedzenie”

Zauważysz, że te deklaracje mówią o tym, co organizacja ma nadzieję zrobić, a w wielu przypadkach opisują wpływ, jaki chce osiągnąć.

Na przykład McDonald's mówi o rentownym wzroście, a nie o zdrowych konsumentach, natomiast Amazon chce móc pomagać klientom w znalezieniu wszystkiego, co mogą chcieć kupić online. 

Deklaracja wizji kieruje podejmowaniem decyzji w całej organizacji. Gdy każdy członek zespołu rozumie wizję organizacji, może wyprowadzić własny cel zgodny z celem organizacji, zwiększając motywację i zaangażowanie w osiąganie celów organizacji.

2. Opieranie podejmowania decyzji i zachowań organizacyjnych na wspólnych wartościach

Wizja i cel kierują tworzeniem wspólnych wartości, które z kolei wyznaczają kierunek podejmowania decyzji i zachowań organizacyjnych.

Podstawowe wartości organizacji muszą odzwierciedlać jej cel i wizję oraz być na tyle jasne, aby każdy mógł je zrozumieć. 

Na przykład Patagonia słynie ze swoich produktów ukierunkowanych na ochronę środowiska i działalności aktywistycznej, a jedną z jej podstawowych wartości jest — jak się domyślasz — ekologizm.

Definiowanie podstawowych wartości organizacji przypomina formułowanie jej celu i wizji, ale wykracza poza cel i wizję, opisując sposób, w jaki oczekujesz, że organizacja będzie działać zarówno w dobrych, jak i trudnych czasach, a także sposób, w jaki chcesz, aby poszczególne osoby podejmowały decyzje w imieniu organizacji na każdym szczeblu.

Proces tworzenia wspólnych wartości organizacji może wydawać się trudnym zadaniem, ale na szczęście inni zrobili to już wcześniej i chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami. 

Jack Altman, dyrektor generalny Lattice, opisuje w swojej książce, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. , jak jego firma wspólnie pracowała nad określeniem swoich autentycznych i znaczących wartości. Na szczęście dla nas opisuje również, jak Lattice stworzyła wartości swojej firmy w krótszym artykule.

Gdy już określisz wspólne podstawowe wartości (miejmy nadzieję, że będzie ich nie więcej niż 5, a jeszcze lepiej — dąż do 3), czas wprowadzić je w życie, tak aby wyznaczały sposób podejmowania decyzji i zachowania na wszystkich szczeblach. 

Można to osiągnąć za pomocą różnych metod, takich jak szkolenia, ćwiczenia integracyjne oraz regularne wzmacnianie tych wartości przez kadrę kierowniczą.

Na przykład najlepsze inicjatywy związane z docenianiem pracowników są powiązane z podstawowymi wartościami. Załóżmy, że jedną z twoich wartości jest elastyczność, a ktoś wykazał się dużą elastycznością, podejmując się nowego projektu wykraczającego poza jego zwykły zakres obowiązków — wspomnij o tym w pochwałach.

Z czasem podstawowe wartości będą odgrywać kluczową rolę w podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach organizacji.

3. Wspieranie menedżerów i liderów

Menedżerowie i liderzy na wszystkich szczeblach odgrywają kluczową rolę w tworzeniu pożądanej kultury, działając jako wzorce oczekiwanych zachowań. Są również kluczowymi uczestnikami procesów takich jak rekrutacja, zarządzanie efektywnością i rozwój pracowników.

Przedsiębiorcy i kadra zarządzająca kierująca organizacjami jest odpowiedzialna zarówno za budowanie i wspieranie szczebla menedżerskiego, jak i za zapewnienie jego zgodności z celem, wizją i wartościami organizacji.

Sposobami wspierania liderów są inicjatywy takie jak programy mentoringowe, programy partnerstwa pracowniczego oraz coaching.

4. Zapewnianie jasności celów organizacji

W jednej z wcześniejszych organizacji, w których pracowałem, udostępniano wszystkie kwartalne cele liderów na poziomie wiceprezesa i wyższym. 

Ta widoczność celów była dla mnie i mojego zespołu kierowników projektów niezwykle pomocna, ponieważ staraliśmy się zrozumieć, co było ważne dla firmy w danym kwartale i co mogliśmy zrobić, aby się do tego przyczynić.

Aby stworzyć zrównoważoną kulturę wysokiej efektywności, każdy musi rozumieć najważniejsze wspólne cele organizacji oraz to, w jaki sposób jego indywidualne cele i zadania przyczyniają się do ich realizacji.

Wyznaczanie celów zespołowych i indywidualnych powinno być kierowane ogólnymi, najważniejszymi celami organizacji, a następnie pracownicy powinni wyznaczać cele indywidualne zgodne z celami swojego zespołu i większej całości, jaką jest firma. 

Menedżerowie i liderzy powinni regularnie przekazywać informacje zwrotne i prowadzić coaching, aby pomagać pracownikom trzymać się właściwego kierunku oraz w razie potrzeby dostosowywać cele.

Chcesz jeszcze bardziej zwiększyć jasność celów organizacji? Rozważ korzystanie z pulpitów nawigacyjnych dotyczących efektywności lub celów, aby cele i postępy były widoczne dla wszystkich w organizacji, oraz przeprowadzanie ocen efektywności zespołów równie często jak ocen indywidualnych. 

Przejrzyste udostępnianie celów nie tylko zwiększa świadomość i odpowiedzialność związaną z ich realizacją, lecz także pomaga identyfikować obszary, w których może być potrzebne dodatkowe wsparcie.

Opisałem ten proces w moim przewodniku dotyczącym wdrażania metodologii zgodnych celów, czyli w modelu kaskadowania celów.

5. Przejrzystość

W swojej pracy na temat budowania zaufania w organizacjach Brené Brown mówi nam, że „podatność na zranienie buduje zaufanie i zwiększa efektywność”. 

W organizacjach dzielenie się własną podatnością na zranienie wymaga przejrzystości, co oznacza, że przejrzystość buduje zaufanie między pracownikami a kadrą zarządzającą, a jednocześnie uczy poszczególne osoby rozumienia kontekstu i bieżącej sytuacji organizacji oraz tworzy poczucie wspólnej odpowiedzialności za sukces organizacji i współwłasności tego sukcesu.

Przejrzystość w organizacji może przybierać formę udostępniania informacji finansowych, omawiania sposobu postępowania z klientem zagrożonym odejściem lub rozmowy o tym, jak naprawić problem spowodowany ludzkim błędem.

Każdy z tych przykładów jest okazją do zachowania przejrzystości w organizacji (uwaga: przejrzystość nie zawsze obejmuje klientów) i wspólnego rozwiązywania problemów w otwarty sposób poprzez współpracę, zamiast robienia tego w ukryciu, ponieważ nie chcesz, aby inni dowiedzieli się o problemie.

Przejrzystość nie jest jednak jedynym elementem potrzebnym do zapewnienia wszystkim bieżących informacji — potrzebna jest również skuteczna komunikacja. 

6. Skuteczna komunikacja

Praktykowanie skutecznej komunikacji oznacza bezpośrednie angażowanie pracowników na wszystkich szczeblach w celu przekazywania kluczowych informacji o firmie oraz zbierania opinii pracowników. 

Skuteczna komunikacja pomaga budować wśród członków zespołu poczucie zrozumienia i zaangażowania, a także zaufanie, że jeśli coś się wydarzy, pracownicy dowiedzą się o tym od organizacji.

Zacznij od ustanowienia jasnych kanałów komunikacji, dostępnych dla wszystkich pracowników.

Radzenie sobie z trudnymi zachowaniami pracowników poprzez skuteczną komunikację ma kluczowe znaczenie dla budowania kultury wysokiej efektywności, w której odpowiedzialność i rozwój odgrywają najważniejszą rolę.

Może to obejmować regularne spotkania na żywo, otwartą politykę pytań i odpowiedzi lub cyfrowe platformy komunikacyjne, takie jak wspólne kanały Slacka, Teams, tablice Yammera lub biuletyn wysyłany do całej firmy.

Niezależnie od wybranej metody, komunikuj się regularnie! Informuj pracowników na bieżąco o tym, co dzieje się w organizacji, jakie cele ogólne firma stara się osiągnąć (i jak łączą się one z wizją, misją oraz wartościami organizacji), a także o tym, jak ludzie współpracują przy rozwiązywaniu problemów.

Widziałem, że można to robić na kilka sposobów: za pomocą pulpitów nawigacyjnych, cyklicznych aktualizacji na nieformalnych forach lub bardziej formalnych aktualizacji podczas spotkań wszystkich pracowników i podobnych wydarzeń.

7. Ustalanie jasnych oczekiwań dotyczących wyników

W kulturach wysokiej efektywności dla każdej roli ustala się jasne oczekiwania dotyczące wyników, co przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i menedżerom.

W przypadku pracowników taka klarowność buduje poczucie spełnienia i stanowi solidną podstawę do rozmów o wynagrodzeniu oraz rozwoju kariery. Menedżerom umożliwia przekazywanie wartościowych, konkretnych informacji zwrotnych, ponieważ standardy określające „jak wyglądają dobre wyniki” są jasno zdefiniowane.

Ustalanie tych oczekiwań obejmuje określenie konkretnych celów i zadań dla każdej roli oraz zapewnienie ich zgodności z ogólną wizją i misją organizacji. W mniejszych organizacjach (1-10 osób) oczekiwania mogą koncentrować się na indywidualnych wynikach, podczas gdy większe organizacje zazwyczaj definiują je według ról. Niezależnie od przyjętego podejścia kluczowe jest jasne określenie kryteriów sukcesu i metod oceny.

Wspólne tworzenie oczekiwań dotyczących roli zawodowej wraz z pracownikami może być szczególnie skuteczne. Ten oparty na współpracy proces obejmuje określenie oczekiwań wobec roli, jej wkładu w realizację celów organizacji oraz kryteriów pomiaru wyników. Regularne powracanie do tych oczekiwań pozwala wprowadzać korekty zachowań lub aktualizacje wynikające ze zmian w roli.

Jeśli wyniki są niezadowalające, ważne jest, aby wspólnie z pracownikiem określić potrzebne wsparcie w postaci coachingu, szkoleń lub zaangażowania, aby poprawić wyniki pracownika.

8. Budowanie kultury ciągłego zarządzania efektywnością

Skoro, miejmy nadzieję, udało Ci się już ustalić oczekiwania dotyczące wyników, kolejnym krokiem jest konsekwentne przywiązywanie wagi do zarządzania efektywnością.

Steve Jobs powiedział kiedyś: „Kiedy masz naprawdę dobrych ludzi, nie musisz ich niańczyć. Oczekując od nich wielkich rzeczy, możesz sprawić, że będą robić wielkie rzeczy. Gracze klasy A lubią pracować razem i nie podoba im się, gdy tolerujesz pracę na poziomie klasy B.” 

Moje doświadczenia potwierdzają te słowa. Kultura ciągłego zarządzania (wysoką) efektywnością przyciąga talenty klasy A, a utalentowani ludzie uwielbiają pracować razem.

Utalentowani ludzie często doceniają informacje zwrotne, ponieważ zazwyczaj chcą stawać się jeszcze lepsi w tym, co robią.

Większość dużych organizacji ma procesy zarządzania efektywnością i oceniania, ale sugeruję pójść o krok dalej i uczynić kulturę ciągłej informacji zwrotnej oraz ciągłego doskonalenia fundamentem swojej metody zarządzania efektywnością.

Świetni liderzy wiedzą, że nie powinni wstrzymywać informacji zwrotnej na temat wyników do czasu oceny okresowej — przekazują ją natychmiast lub tak szybko, jak to możliwe. Wyobraź sobie, że masz pracownika, który nie potrafi dobrze prowadzić spotkań, ale nikt nie mówi mu o tym aż do corocznej oceny okresowej. To może oznaczać niemal cały rok nieudanych spotkań! Skorzystanie z przykładowych sformułowań do ocen okresowych może ułatwić przekazywanie terminowych informacji zwrotnych.

Regularna, ciągła informacja zwrotna i zarządzanie efektywnością to dwa podstawowe obowiązki i zadania menedżera lub lidera na każdym szczeblu, w tym kadry kierowniczej wyższego szczebla. Jeśli nie przekazujesz informacji zwrotnych, nie szukasz aktywnie sposobów na rozwijanie swoich ludzi i organizacji.

W związku z tym informacja zwrotna powinna zawsze działać w obie strony, a pracownicy niebędący członkami kadry zarządzającej powinni mieć możliwość udzielania informacji zwrotnej na temat menedżerów, liderów i całej organizacji. 

9. Umożliwianie pracownikom przejęcia odpowiedzialności za swoją pracę i eksperymentowania

Chcesz uzyskać najlepsze możliwe rozwiązania problemu? Jeśli tak, czas uwolnić kreatywność swoich pracowników, dając im możliwość przejęcia odpowiedzialności za swoją pracę i eksperymentowania. 

Kiedy ludzie czują, że darzy się ich zaufaniem i daje im się sprawczość, częściej angażują się w sukces organizacji i czują się za niego odpowiedzialni, a także chętniej podejmują inicjatywę, aby napędzać innowacje i rozwój. Czują się również lepiej — autonomia i możliwość przejęcia odpowiedzialności za własną pracę pozytywnie wpływają na dobrostan pracowników.

Jest to szczególnie ważne i cenne, ponieważ aby stworzyć zrównoważoną kulturę wysokiej efektywności, mamy nadzieję, że poświęcono już znaczną ilość czasu na dostosowanie pracowników do wizji, celu, wartości i założeń organizacji.

Zgodność działań poszczególnych osób z tymi elementami sprzyja kreatywności i innowacyjności, ponieważ pracownicy otrzymują możliwość opracowywania nowych i unikalnych pomysłów, o których wiedzą, że są zgodne z celem organizacji. Ta sprawczość napędza motywację wewnętrzną i wspiera dobrostan pracowników.

Czasami, jako lider, możesz odczuwać obawy przed daniem pracownikom autonomii w przejęciu odpowiedzialności za swoją pracę i eksperymentowaniu, szczególnie jeśli wcześniej pracowałeś w środowisku charakteryzującym się ścisłą kontrolą lub wysokim poziomem zgodności z procedurami. 

Jednak, jak zauważa John Carter, członek zespołu Bose, który stworzył słuchawki z redukcją szumów, w swoim podcaście People Managing People: „Jeśli wprowadzasz innowacje, poniesiesz porażkę. A jeśli nie ponosisz porażek, nie wprowadzasz wystarczająco wielu innowacji. Wróćmy więc do kultury i znaczenia prawdziwego zaakceptowania porażki jako rezultatu, z którego można się uczyć”.

Musimy dać ludziom autonomię i swobodę próbowania nowych rzeczy (zakładając, że są zgodne z wizją, celem, wartościami i założeniami organizacji).

Google słynie z ucieleśniania tej cechy kultury wysokiej efektywności poprzez program 20% czasu pracy, w ramach którego pracownicy Google mogą poświęcać 20% swojego czasu na to, co ich zdaniem przyniesie Google największe korzyści. Dzięki takiemu poziomowi odpowiedzialności i eksperymentowania Google stworzyło Gmaila. 

Twórca, Paul Buchheit, opracował go, ponieważ rozumiał wizję, cel i wartości Google, a także miał zarówno czas, jak i wsparcie infrastrukturalne Google, aby urzeczywistnić ten pomysł.

Czym będzie Gmail w Twojej organizacji? Jak dasz swoim pracownikom możliwość przejęcia odpowiedzialności za swoją pracę i eksperymentowania, aby stworzyli wartość, której nawet nie przewidziałeś?

Jeśli potrzebujesz pomocy w rozpoczęciu budowania zaufania do swoich pracowników i wzmacniania ich sprawczości, zapoznaj się z tym przewodnikiem Google dotyczącym wspierania innowacji poprzez autonomię i eksperymentowanie.

10. Wspieranie współpracy i przełamywanie silosów

Kiedyś współpracowałem z klientem przy projekcie wdrożeniowym i dowiedziałem się, że członek zespołu klienta został upomniany za napisanie wiadomości e-mail do innego członka tej samej firmy z próbą rozwiązania problemu z systemem.

Powiedziano temu pracownikowi, że powinien był poinformować o problemie swojego menedżera, który następnie poinformowałby menedżera osoby mogącej rozwiązać problem, a potem ta osoba skontaktowałaby się z pracownikiem… mowa o marnowaniu czasu. Jak można sobie wyobrazić, byłem całkowicie zdumiony, że w obecnych czasach nadal zdarzało się to poza organizacjami rządowymi.

Dlaczego, u licha, nie miałoby być w porządku skontaktowanie się z kimś, kto pracuje w tej samej firmie, ale w innym zespole? Możemy jeść lunch w tej samej stołówce i korzystać z tych samych sal konferencyjnych, ale twierdzisz, że nie mogę napisać do tej osoby wiadomości e-mail? Nadal tego nie rozumiem.

Zrównoważone kultury wysokiej efektywności nie przejmują się tym, kto z kim rozmawia (chyba że oczywiście wymagane jest poświadczenie bezpieczeństwa), i z pewnością nie będą tracić czasu na upominanie kogoś za próbę rozwiązania problemu w najlepszym interesie firmy.

Izolowanie działów, zespołów i poszczególnych osób w organizacji stoi w bezpośredniej sprzeczności z wartościami przejrzystości, współpracy i skutecznej komunikacji, a także z zapewnianiem pracownikom wystarczającej ilości informacji, aby mogli wspólnie pracować nad osiąganiem wspólnych celów.

Przełamywanie silosów i wspieranie współpracy jest szczególnie ważne w nowoczesnych organizacjach, które zwykle działają w ramach sieci, a nie hierarchii. Rzeczywistość jest taka, że w dzisiejszym szybko zmieniającym się i złożonym środowisku biznesowym należy aktywnie zachęcać ludzi do współpracy ponad silosami we wszystkich obszarach organizacji. 

Dobrym sposobem na rozpoczęcie przełamywania silosów jest celowe tworzenie możliwości współpracy międzyfunkcyjnej. 

Za każdym razem, gdy jest to możliwe, gromadź osoby z różnych działów lub zespołów, aby wspólnie pracowały nad projektami lub omawiały wspólne wyzwania — być może właśnie w ten sposób zainicjujesz powstawanie nowych pomysłów i relacji!

W trakcie wszystkich projektów i działań w pracy zachęcaj do otwartej komunikacji.

Stwórz środowisko, w którym każdy pracownik może swobodnie dzielić się swoimi pomysłami i obawami oraz zadawać pytania. Wiąże się to z przejrzystością, skuteczną komunikacją i ciągłą informacją zwrotną.

Jeśli uda Ci się stworzyć przestrzeń, w której każdy czuje się zachęcany do współpracy z innymi, będziesz na dobrej drodze do stworzenia zrównoważonej kultury wysokiej efektywności.

More Articles

• Ostateczna lista: 17 najlepszych książek z psychologii organizacji

11. Docenianie i wspieranie dobrostanu pracowników

Twoje zespoły nie będą działać na najwyższym poziomie, jeśli będą zestresowane lub wypalone zawodowo. Zawsze warto pamiętać, że ludzie mają życie poza pracą, rodziny i bliskich, którymi muszą się zajmować, a także że nie wszystkie problemy zdrowotne lub niepełnosprawności są widoczne.

Wspieranie dobrostanu oznacza elastyczność, zrozumienie sytuacji każdej osoby oraz tworzenie zasad i systemów, które mogą wspierać zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników, aby w dłuższej perspektywie pozostawali zaangażowani i produktywni.

Oznacza to również docenianie pracowników za wyniki, zachowania związane z wyznawanymi przez firmę wartościami oraz lojalność.

12.  Wspieranie różnorodności, równości i inkluzji

W biznesie, podobnie jak w naturze, różnorodność sprzyja zdrowiu. 

Łączenie osób o różnych doświadczeniach i perspektywach oraz, co równie ważne, tworzenie środowiska, w którym każdy czuje się wspierany i ma poczucie, że może wnieść swój wkład, ma sens z biznesowego punktu widzenia (+ z ludzkiej perspektywy jest również właściwym postępowaniem i sprawia, że miejsce pracy staje się o wiele przyjemniejsze!).

To obszerny temat, ale dobrym punktem wyjścia jest znakomity artykuł Katie Zink Jak wyznaczać wartościowe cele DEI i skutecznie mierzyć postępy.

13. Ciągłe doskonalenie, dostosowywanie się i zmiany

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepsi liderzy rozumieją, iż tak naprawdę nigdy nie można „osiągnąć” statusu organizacji posiadającej zrównoważoną kulturę wysokiej efektywności — jest to niekończący się proces i wysiłek mający na celu wdrażanie oraz podtrzymywanie elementów opisanych w tym artykule.

Otwartość na ciągłe doskonalenie zaczyna się od stworzenia systemów i procesów, które ułatwiają naukę i rozwój. Obejmuje to zapewnianie pracownikom możliwości rozwijania umiejętności i uczestnictwa w szkoleniach, zachęcanie do przekazywania informacji zwrotnych oraz wyznaczanie jasnych celów dotyczących wyników (zob. nr 7). 

Dostosowywanie się i wprowadzanie zmian wymaga gotowości do podejmowania ryzyka oraz eksperymentowania z nowymi pomysłami (zob. nr 9). Pracownicy powinni mieć poczucie, że mogą testować nowe strategie, procesy i technologie bez obawy przed porażką. Liderzy również powinni być otwarci na wypróbowywanie nowych metod i przyznawanie, że obecne rozwiązania nie działają.

To, co pozwoliło nam dotrzeć do obecnego miejsca, nie będzie tym, czego potrzebujemy, aby posunąć się naprzód za kolejny rok, 5 lub 10 lat. Musimy stale się doskonalić, dostosowywać i wprowadzać zmiany, aby zachować konkurencyjność oraz podtrzymywać kultury wysokiej efektywności w naszych organizacjach.