6 najlepszych praktyk dotyczących właściwego przeprowadzania przeglądów talentów

Na pierwszy rzut oka oba cele wydają się logiczne. Problem polega na tym, że firmy często nie radzą sobie z pierwszym z nich, a drugi ledwie próbują realizować. 

Niewielki wysiłek zazwyczaj prowadzi do powstania starannie przygotowanego segregatora z przeglądem talentów i planowaniem sukcesji, który kurzy się na półce działu HR aż do spotkania w kolejnym roku. 

Aby uniknąć mnożenia tej bezowocnej papierowej pracy, rozważ włączenie tych sześciu działań do procesu przeglądu talentów.

Przestań przejmować się czynnikiem wyników 

Pracownicy czasami kwestionują swoje wyniki w przeglądzie talentów, ale menedżer może łatwo rozstrzygnąć te wątpliwości, przedstawiając opartą na faktach ocenę ich wyników. 

Oceny kompetencji można obronić w podobny sposób, przedstawiając obiektywnie zaobserwowane wskaźniki zachowań.

Wyniki są proste. Pracownik i menedżer uzgadniają, co powinno zostać zrobione (cele) i jak powinno zostać zrobione (kompetencje), a następnie rzeczywiste wyniki pracownika są porównywane z tymi celami.

Tak więc nawet jeśli pracownik początkowo nie zgadza się z oceną wyników lub jest nią rozczarowany, ostatecznie może zaakceptować ocenę i dążyć do poprawy, jeśli otrzyma rozsądne uzasadnienie. 

Przeglądy talentów obejmują po prostu ocenę utrzymujących się wyników — czyli wyników osiąganych w czasie i w różnych sytuacjach. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Przestań udawać, że potrafisz przewidzieć potencjał

Oceny potencjału nie są jednak nawet w przybliżeniu tak łatwe do wystawienia ani obrony. Pozostawieni sami sobie nawet najbardziej bystrzy liderzy będą uciekać się do nieprecyzyjnego języka i anegdotycznych dowodów, próbując ocenić potencjał pracownika. 

Niektóre organizacje zapożyczają sformułowania od firm konsultingowych, ale rozwlekłe i ogólne opisy jedynie dodatkowo komplikują znaczenie oraz podają w wątpliwość wiarygodność pomiaru.

Opór pracowników staje się zrozumiały, gdy weźmie się pod uwagę, co ma mierzyć to jedno słowo — potencjał:

• Zdolności zawodowe (Potrafię to zrobić)
• Aspiracje (Chcę to zrobić)
• Zaangażowanie (Chcę to zrobić tutaj, w tej organizacji).  

To niemal śmieszne. Bez zwalidowanej, dostosowanej do stanowiska oceny, jak menedżer może dokładnie ocenić zdolności pracownika? I jak może z poważną miną powiedzieć komuś, że ma ograniczone aspiracje zawodowe, a tym samym nie ma przestrzeni do rozwoju? Aspiracje mają charakter wewnętrzny — pomyśl o motywacji wewnętrznej. 

Uczciwie mówiąc, przy użyciu odpowiednich narzędzi można mierzyć zaangażowanie, ale często jest to argumentacja oparta na błędnym kole. Jeśli pracownicy uważają, że postrzega się ich lub nawet pośrednio traktuje tak, jakby nie mieli ambicji ani potencjału, dlaczego ich zaangażowanie miałoby kiedykolwiek być wysokie?

Jednym z powodów, dla których organizacje niechętnie dzielą się z pracownikami wynikami ocen w ramach przeglądu talentów, jest brak zaufania do wiarygodności ocen potencjału.

Innym powodem, jak czasami ma to miejsce w przypadku ocen takich jak przegląd talentów w modelu 9 pól, jest to, że pracownicy źle na nie reagują lub zupełnie ich nie rozumieją.

Jeśli firmy chcą wykorzystywać coś innego niż trendy dotyczące wyników jako uzasadnienie inwestowania w określonych pracowników, muszą najpierw prawidłowo oceniać potencjał. Oznacza to jasne i dokładne zdefiniowanie tego terminu albo całkowite z niego zrezygnowanie.

Wyjaśnij, czego oczekuje się od pracowników i co się im oferuje

Zakładając, że firma ma zaufanie do swojego systemu oceniania w ramach przeglądu talentów, powinna honorować swoją ofertę wartości dla pracownika, zapewniając przejrzystą komunikację zarówno osobom uznanym za „pracowników o wysokim potencjale” (HiPos), jak i tym, które nimi nie są.

Kluczowi pracownicy (HiPos) będą chcieli wiedzieć między innymi:

• Czy otwiera to przede mną inne możliwości, takie jak awanse, międzynarodowe przydziały i prestiżowe projekty?
• Czy otrzymam dodatkowe zasoby (coaching, zajęcia, mentorów itp.)? 
• Czego mogę oczekiwać pod względem widoczności wśród kadry kierowniczej? A tak przy okazji (przełykając ślinę)…czego firma oczekuje ode mnie teraz… i co się stanie, jeśli nie będę w stanie tego dostarczyć?
• A tak przy okazji, jak mogę pozostać na liście HiPo i nadal się rozwijać?

Pracownicy nieuznawani za kluczowych (wszyscy pozostali) mogą chcieć wiedzieć między innymi: 

• Jak mogę podnieść swoje kwalifikacje i dołączyć do grupy HiPo?
• Czy są dostępne zasoby, które mogą mi w tym pomóc, czy jestem zdany na siebie? 
• Czy mogę bezterminowo pozostać w puli talentów niekluczowych? 
• Jaka jest tolerancja firmy na „porażkę”? 
• Czy na zawsze zostanę oznaczony jako talent niekluczowy, czy też ocena będzie uczciwie i obiektywnie aktualizowana co roku? 

Działaj zgodnie z „dorozumianymi” obietnicami

Organizacje zyskają uznanie za przejrzystość, ale pochwały szybko wyparują, jeśli liderzy zespołów nie będą mieli możliwości realizowania udzielonych odpowiedzi. 

Wymaga to silnej kultury organizacyjnej, dobrze zaprojektowanych praktyk HR i wspierających menedżerów. 

Na przykład liderzy mogą ustnie wspierać mobilność talentów, a dział HR może stworzyć strukturę ścieżek kariery, ale jeśli menedżerowie funkcjonują w kulturze, która pozwala im zatrzymywać talenty dla siebie, wszystko pójdzie na marne. 

Aby właściwie zarządzać talentami, trzeba zrobić więcej niż tylko zachęcić pracowników i członków kadry kierowniczej do udziału — należy nagradzać menedżerów, którzy ułatwiają ten udział.

Widocznie nagradzaj osoby rozwijające talenty

Firmy powinny sformalizować i wspierać wewnętrzną praktykę zjawiska, które naturalnie występuje na szerszym rynku talentów. 

Jeśli obserwujesz, jak pracownicy przemieszczają się między organizacjami w ramach jednej branży, zauważysz, że wzorzec tych przejść nie jest przypadkowy. Owszem, pracownicy dołączają do firm i odchodzą od menedżerów, ale działa to również w drugą stronę. Często byli menedżerowie kuszą ich do odejścia. 

Wielcy liderzy mają siłę przyciągania, która skłania ludzi do podążania za nimi. Wyobraź sobie markę pracodawcy, zaangażowanie i kulturę opartą na wynikach, jakie organizacja mogłaby stworzyć, gdyby aktywnie zachęcała menedżerów do rozwijania talentów. 

Wykorzystanie tej niewypowiedzianej zasady: „Jeśli chcesz coś osiągnąć w (wstaw nazwę firmy), pracuj dla tej osoby” znacznie ograniczyłoby rotację, przynosząc oszczędności w obszarze zatrudnienia, szkoleń i produkcji. 

Uzyskaj dowód słuszności koncepcji

Organizacje zwykle podchodzą nieufnie do kompleksowych zmian, zwłaszcza jeśli wiążą się one ze zwiększeniem otwartości. 

W większych organizacjach dział HR może przekształcić to wyzwanie w szansę, zgłaszając się na ochotnika do pilotażowego wdrożenia nowego procesu. Liderzy działu HR mogą przyjąć te założenia i po przeprowadzeniu przejrzystego przeglądu talentów podjąć następujące działania, aby wykorzystać stworzoną wartość:

• Pomagać pracownikom tworzyć wartościowe indywidualne plany rozwoju (IDP), które uwzględniają różne cele, takie jak awans, rozwój umiejętności czy przejście na stanowisko równorzędne.
• Dostosowywać IDP do rzeczywistej pracy i rozwijać pracowników z wykorzystaniem modelu celowej praktyki, który prowadzi do mierzalnej poprawy.
• Odpowiadać na trudne pytania, takie jak: jak mogę otrzymać awans? Czy na przejście na stanowisko równorzędne jest już „za późno”? Jak postrzega mnie kadra kierownicza? Jakie wsparcie jest dla mnie dostępne? 
• Śledzić postępy i realizację IDP, odnotowując korzyści dla pracownika, firmy i menedżera. W stosownych przypadkach powiązać je z długoterminowymi działaniami w zakresie planowania sukcesji.
• Nagradzać menedżerów za podejmowanie trafnych decyzji dotyczących ludzi.

Jeśli przeglądy talentów mają oferować rzeczywistą wartość, muszą być wiarygodne, przejrzyste i przekonujące. W końcu gdy zewnętrzny rekruter dzwoni z ofertą, jest ona realna. Nie ma żadnego tajnego spotkania za zamkniętymi drzwiami. Nie ma żadnych nonsensów związanych z macierzą dziewięciopolową. Z tym właśnie naprawdę mierzą się wewnętrzni menedżerowie talentów. 

Jeśli zwrócisz się do pracownika, używając niejasnego języka i przedstawiając zdawkowe, tajemnicze wyjaśnienie tego, jak oceniono jego „potencjał”, otrzymasz tylko pismo z rezygnacją.

Chcesz podzielić się swoimi przemyśleniami na powyższy temat? Zostaw komentarz lub napisz w społeczności People Managing People — wspierającej społeczności liderów HR i biznesu, którym zależy na budowaniu organizacji przyszłości.

Aby przeczytać bardziej szczegółowy artykuł na temat przeprowadzania takiego przeglądu, zapoznaj się z doskonałym artykułem Alexa Linka Jak przeprowadzić przegląd talentów w 5 krokach.