Ageizm w miejscu pracy: Czy to większy problem, niż myślisz?

Czym jest ageizm?

Na potrzeby tego artykułu przyjmiemy definicję Światowej Organizacji Zdrowia: „stereotypy (jak myślimy), uprzedzenia (jak się czujemy) i dyskryminacja (jak postępujemy) wobec innych osób lub wobec siebie ze względu na wiek”.

Powodem, dla którego wybieramy tę definicję, jest to, że istnieje wiele przypadków, w których przedstawiciele starszych pokoleń przejawiają te zachowania wobec młodszych osób.

Może to być coś tak błahego jak komentarz „zrozumiesz, kiedy będziesz starszy”, albo tak rażącego jak krytykowanie millenialsów i pokolenia Z, które można znaleźć w mediach głównego nurtu oraz w retoryce starszych pokoleń. 

Ageizm wobec starszych pracowników

Stereotypy i uprzedzenia wobec starszych pracowników wpływają nie tylko na jakość doświadczeń tych pracowników, lecz mogą również negatywnie oddziaływać na ogólny stan zdrowia. 

Ageizm doświadczany w miejscu pracy może utrwalać ageizm skierowany przeciwko sobie, z którym wiele osób zmaga się wraz z upływem lat. Badania pokazują, że starsze osoby, które przejawiają ageizm wobec samych siebie, częściej doświadczają poczucia bezużyteczności i żyją krócej. 

Tradycyjnie poglądy ageistowskie wobec starszych pracowników wynikają z przekonania, że nie są oni w stanie nadążyć za postępem technologicznym, który napędza innowacje i trendy w miejscu pracy. Ten stereotyp coraz częściej okazuje się nieprawdziwy. 

„Ageizm jest ciekawym przypadkiem dyskryminacji, ponieważ z każdym rokiem wiek ma coraz mniejsze znaczenie” — mówi Margaret J King, dyrektorka Centrum Badań Kulturowych i Analiz. „Uprzedzenie opiera się na przekonaniu, że starsi pracownicy mają mniej do zaoferowania, ponieważ mają ugruntowany sposób myślenia i trudniej ich szkolić. Temu poglądowi przeczy rosnąca liczba osób, które w coraz późniejszym wieku potrafią obsługiwać komputery, a praca zdalna dodatkowo wspiera ten trend”.

Liczba pracowników, którzy pamiętają czasy sprzed internetu, nie wspominając już o komputerach i różnorodnych rozwiązaniach programowych, które oferują, szybko maleje. 

W świecie, w którym wiek emerytalny prawdopodobnie będzie nadal wzrastać w nadchodzących latach, niezwykle ważne jest, aby liderzy w miejscu pracy nie tylko rozwiewali wszelkie przekonania, że starsi pracownicy nie są w stanie nadążyć, lecz także tworzyli środowisko pracy, w którym mogą czuć się bezpiecznie, popełniać błędy i uczyć się tak samo jak w młodości. 

„Przy odpowiedniej motywacji i na każdym etapie życia można nauczyć się wszystkiego” — powiedziała King. „Medycyna i dobre nawyki zdrowotne wydłużają życie. W tym kraju nie ma obowiązku przechodzenia na emeryturę, więc zmotywowani seniorzy nie muszą nawet przechodzić na emeryturę — a wielu z nich i tak nie może sobie pozwolić na ten luksus. Tak naprawdę cenimy witalność, zdolność do nauki i towarzyskość, a te cechy można rozwijać w każdym wieku”.

Jednak nawet jeśli dana osoba chce się uczyć, nadal istnieją przeszkody wynikające z ageizmu. 

64-letnia Debra Sengson przez ponad 25 lat pracowała w obszarze HR. Po zwolnieniu z pracy na stanowisku dyrektorki HR w lokalnej firmie hydraulicznej w swoim rodzinnym mieście Naples na Florydzie ponownie zaczęła szukać zatrudnienia. 

Jej CV wymagało gruntownej aktualizacji, ponieważ na ostatnim stanowisku pracowała niemal 12 lat, a ponadto musiała w końcu założyć konto na LinkedIn — czym nie była szczególnie zainteresowana jako osoba, która w ogóle nie korzysta z mediów społecznościowych. 

Jednak założyła je i gdy zaczęła aplikować na stanowiska, typowe odpowiedzi potencjalnych pracodawców wydawały jej się pozbawione sensu. 

„Mówili rzeczy w rodzaju: «ma pani zbyt duże doświadczenie»” — powiedziała Sengson. „Inni twierdzili, że nigdy nie będzie ich na mnie stać. Powiedziałam nawet, że jestem gotowa zaakceptować obniżkę wynagrodzenia. Innym mówiłam, że przyjmę niższe stanowisko albo będę pracować w niepełnym wymiarze godzin. Ale nie byli zainteresowani i po prostu mówili, że to nie jest dobre dopasowanie. W jednym przypadku rekruter skontaktował się ze mną z ogromnym entuzjazmem, ale kiedy mnie zobaczył, entuzjazm zniknął. Nie sądził, że będę po sześćdziesiątce. Wiem to, ponieważ powiedzieli, że wybrali kandydata, który ich zdaniem zostanie z nimi na długo”.

Wyczerpana doświadczeniami związanymi z poszukiwaniem pracy Sengson zdecydowała się na wcześniejszą emeryturę. Jej doświadczenie nie jest czymś niezwykłym. Przyczyny uprzedzeń wobec starszych pracowników są różne, ale często sprowadzają się do z góry przyjętych wyobrażeń na temat emerytury, zdrowia lub witalności. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Ageizm wobec młodszych pracowników

Ageizm wobec młodszych pracowników nie jest być może tak często dostrzegany jak jego przeciwieństwo, ale stanowi stały problem, jeśli zastosujemy naszą definicję ageizmu do zachowań powszechnie przejawianych wobec młodszych pracowników. 

Przez wiele lat narracje dotyczące „odpracowania swoich” oraz mądrości przychodzącej z wiekiem prowadziły do odrzucania pomysłów młodszych pracowników lub, w niektórych przypadkach, do ich bezpardonowego przywłaszczania.

W niektórych środowiskach ich optymizm określa się mianem naiwności, a ich kwalifikacje lub doświadczenie są pomniejszane. 

Haley DeLeon doskonale zna opisywaną tu sytuację. W swojej karierze jako specjalistka ds. marketingu cyfrowego przez lata pełniła różne funkcje, zajmując się strategią, tworzeniem i zarządzaniem treścią oraz zarządzaniem ludźmi. 

Jej awans na te stanowiska w poprzedniej firmie przebiegł szybko — w wieku około 25 lat została awansowana na stanowisko redaktorki ds. marketingu treści. Jednak zamiast postrzegać ją jako osobę o „dużym potencjale” lub wyróżniającą się wynikami, wielu jej współpracowników dostrzegało przede wszystkim jej wiek.

„Zostałam postawiona na stanowisku redaktorki dla autorów, którzy byli ode mnie znacznie starsi, a ich niechęć była oczywista” — powiedziała. „Miałam około 25 lat, a oni przeważnie byli na początku lub w połowie czwartej dekady życia. Kilku autorom regularnie przekazywałam informacje zwrotne, ale żaden z nich ich nie wdrażał”. 

Mimo że miała większe doświadczenie w marketingu treści niż wielu jej współpracowników, którzy przeszli do tej dziedziny z kariery w dziennikarstwie lub edukacji, informacje zwrotne, wskazówki i propozycje przeszkolenia ich ze strony DeLeon były w większości ignorowane. 

W kilku przypadkach, jeśli nie podobały im się przekazywane przez nią uwagi, omijali ją i skarżyli się jej ówczesnym przełożonym.

„Jeden z autorów konkretnie powiedział, że osobiście czuje się urażony tą sytuacją” — powiedziała.

Wkrótce potem DeLeon została menedżerką ds. zespołu, a jednocześnie nadal pełniła funkcję redaktorki. Zamiast zyskać dzięki temu szacunek współpracowników, jeszcze bardziej zaostrzyło to napięcie. 

„Pamiętam sytuację, gdy nasz zespół otrzymał polecenie stworzenia z materiałów plastycznych tablicy, która miała przedstawiać nasze cele” — powiedziała. „Wszyscy zakładali, że wykonam całą pracę, ponieważ w tamtym czasie byłam nie tylko najmłodszą osobą w zespole, ale także jedyną kobietą. Podwójny cios. Starsi mężczyźni z zespołu nie tylko dawali to do zrozumienia — powiedzieli to głośno”.

Po latach DeLeon mówi, że potrafi zrozumieć, iż trudno byłoby podlegać osobie młodszej od siebie o 20 lat, ale zauważa, że trudno było nie być traktowaną poważnie głównie ze względu na swój wiek. 

„Szczerze próbowałam pomóc im przejść z kariery dziennikarskiej do pracy w większym stopniu skoncentrowanej na marketingu treści” — powiedziała. „Organizowałam nawet warsztaty szkoleniowe i przynosiłam pączki. Z perspektywy czasu prawdopodobnie byłam dla nich irytująco nadgorliwa, ale myślałam, że im pomagam”.

Jednak nawet ta opinia pokazuje, jak ageistowskie poglądy mogą zmieniać kontekst, w jakim postrzegana jest dana osoba. Gdyby w tamtym czasie DeLeon miała około 40 lat, jej ambicja i szczerość raczej nie zostałyby odebrane jako nadmierna gorliwość. 

Prawne aspekty ageizmu

Ageizm, podobnie jak każda inna forma dyskryminacji w miejscu pracy, może mieć poważne konsekwencje.

Nie mam na myśli wyłącznie oczywistych przypadków, takich jak niedawne sprawy przeciwko firmie X Elona Muska dotyczące zwalniania pracowników w wieku powyżej 50 lat w nieproporcjonalnie dużym stopniu ani sprawy Meathead Movers wniesionej przez Komisję ds. Równych Szans Zatrudnienia (EEOC), w której kandydaci powyżej 50. roku życia byli automatycznie odrzucani, nawet w przypadku stanowisk biurowych. 

Pracodawcy powinni uważnie obserwować te i inne sprawy w przyszłości. W czasie, gdy Izba Reprezentantów Stanów Zjednoczonych zaproponowała projekt ustawy ułatwiającej pozywanie za dyskryminację ze względu na wiek, znaczenie możliwości dochodzenia roszczeń prawnych z tytułu dyskryminacji wiekowej rośnie. 

„Dyskryminacja ze względu na wiek to coś więcej niż sytuacja, w której ktoś wprost mówi, że nie zatrudni cię ze względu na twój wiek” — powiedział Robert Bird, profesor prawa gospodarczego na Uniwersytecie Connecticut. „Firmy muszą mieć świadomość istnienia środowisk, które mogą prowadzić do dyskryminacji ze względu na wiek, oraz beztroskich uwag, które mogą ją wywołać”.

Jako przykład Bird podaje sytuację, w której przełożony zakłada, że starszy pracownik nie potrzebuje szkolenia z obsługi najnowszego systemu operacyjnego lub technologii, ponieważ przepracuje jeszcze tylko kilka lat.

Inne przykłady obejmują pozornie nieistotne uwagi, które stanowią podstawę nielegalnych działań. Kiedy takie uwagi padają i nikt na nie nie reaguje, powstaje środowisko, w którym dyskryminacja ze względu na wiek jest akceptowana.

Aby temu zapobiec, Bird zaleca nadanie priorytetu dwóm działaniom.

„Po pierwsze, należy zadbać o to, aby tego rodzaju rozmowy lub założenia nie stały się częścią organizacji. Można to osiągnąć poprzez szkolenia lub edukację albo natychmiastowe reagowanie na takie kwestie” — powiedział. „Nie pozwalaj, by taka beztroska uwaga uszła płazem, ponieważ stanowi ona trujące podłoże, na którym może rozwinąć się dyskryminacja ze względu na wiek”.

„Po drugie, należy skupić się na języku kultury organizacyjnej. Trzeba jasno określić, jaki język jest akceptowalny. Słowa takie jak „energiczna” kultura albo, w bardziej oczywistym przypadku, „młodzieżowa” kultura mogą być kodem oznaczającym dyskryminację ze względu na wiek. Można więc mieć energiczną, angażującą lub dynamiczną kulturę, ale trzeba jasno powiedzieć, że dynamizm i witalność, na których opiera się kultura, są dostępne dla wszystkich, a wiek nie ma tu znaczenia”.

Bird sugeruje również, aby jasno określić kryteria stosowane podczas zwolnień. Zazwyczaj firmy zwalniają osoby najbardziej kosztowne dla listy płac. Jednak najbardziej kosztownymi pracownikami są zwykle osoby starsze. 

„Jeśli firma podejmuje decyzję o zwolnieniu pracowników na podstawie wynagrodzenia, musi dopilnować, aby było to jasno określone kryterium — aby zwalniano kogoś dlatego, że jego zatrudnienie jest zbyt kosztowne” — powiedział Bird. „Zgodnie z amerykańskim prawem jest to całkowicie legalne, ale zwolnienie kogoś dlatego, że ma 65 lat, już nie. Gdy wysokość wynagrodzenia i wiek są ze sobą ściśle powiązane, trudno uniknąć pozorów dyskryminacji”.

W ramach przeciwdziałania ageizmowi Bird zaleca podkreślanie wartości każdego pracownika. 

„Podkreślaj pozytywne cechy starszych pracowników, czyli to, że mają większe doświadczenie i mądrość, której może brakować ich młodszym odpowiednikom” — powiedział. „Korzystają z większego zasobu wcześniejszej wiedzy, która może pomóc im przewidzieć, jak potoczą się sprawy. Widzieli już wcześniej kryzysy i radzili sobie z okresami niestabilności, dzięki czemu są w stanie skuteczniej odpowiadać na pytania pojawiające się w wyniku tych kryzysów niż młodsi pracownicy”.

Wpływ na kulturę i ludzi

Wiek jest ważnym wymiarem różnorodności siły roboczej. Kiedy mówimy o różnorodności i jej wpływie na kulturę organizacyjną, ageizm może mieć równie szkodliwy wpływ jak każda inna forma dyskryminacji, a także ma istotne znaczenie dla innowacyjności i relacji z klientami.

Zdaniem Asha Beckhama, eksperta i autora zajmującego się inkluzywnym miejscem pracy i przywództwem, autora książki „W górę: Jak żyć odważnie i stać się przywódcą na co dzień”, prawdopodobieństwo występowania ageizmu w organizacji zależy od dominującej kultury branży, do której ona należy. 

„Myślę, że zależy to od podstawowej kultury organizacji” — powiedział Beckham. „Czy jest to organizacja technologiczna skupiona na tym, by jako pierwsza oferować najnowsze i najlepsze rozwiązania, szybko przechodząca do kolejnej rzeczy?  Taka firma ma większą skłonność do marginalizowania starszych pracowników — jeśli w ogóle ich zatrudnia”.

„Organizacje z branż, w których tradycja jest bardziej ceniona, na przykład z sektora finansowego, mogą darzyć «doświadczonych» pracowników większym szacunkiem. Jednak wraz ze zmianami zachodzącymi w każdym aspekcie pracy — od miejsca, przez czas, po sposób jej wykonywania — starszym pracownikom może być trudniej dostosować się do tej nowej rzeczywistości. Dzieje się tak w różnych branżach”.

W przypadku organizacji, które chcą przeciwdziałać ageizmowi w swoich branżach i kulturach instytucjonalnych, szkolenia oraz kształtowanie podejścia do różnorodności wiekowej powinny rozpocząć się już na wczesnym etapie doświadczeń pracownika. 

„Wiek należy uwzględnić jako grupę marginalizowaną w szkoleniach wdrożeniowych oraz w sposobie postrzegania rozwoju zawodowego” — powiedział Beckham. „Ageizm dotyka zarówno naszych najmłodszych, jak i najstarszych pracowników”.

Jako pierwszy krok Beckham zaleca mentoring wzajemny, który pozwala podkreślić i docenić wkład obu stron.

„Zarówno ogromna wiedza, którą wnoszą doświadczeni pracownicy, jak i świeże spojrzenie młodszych pracowników są niezbędne, aby organizacja mogła się rozwijać” — powiedział Beckham. „Te wzajemnie korzystne relacje pomagają zasypać przepaść między różnicami pokoleniowymi i zwiększyć naszą empatię wobec osób, które nie są do nas podobne”.

Intersekcjonalność

Choć starzenie się jest uniwersalnym doświadczeniem nas wszystkich, nie wszyscy starzejemy się w ten sam sposób ani nie mamy takich samych doświadczeń w społeczeństwie. Ważne jest, aby w różnych grupach wiekowych uwzględniać to, jak ageizm krzyżuje się z takimi aspektami tożsamości jak rasa czy pochodzenie etniczne, które kształtują nasze ogólne doświadczenia w społeczeństwie i miejscu pracy. 

Choć wszyscy możemy odnosić się do złożoności starzenia się i tego, jak się z tym czujemy, ważne jest, abyśmy dostrzegali te przecięcia podczas szkolenia osób odpowiedzialnych za rekrutację oraz rozważania nad doświadczeniami pracowników. 

„Tak jak osoby BIPOC lub LGBTQ nie stanowią jednolitej grupy, tak samo nie stanowią jej starsze osoby” — powiedział Beckham. „Złożoność nakładających się na siebie tożsamości, a nie przynależność do jednej marginalizowanej grupy, określa nasze wyjątkowe wyzwania związane z uprzedzeniami w miejscu pracy. Przecięcie wieku i płci jest szczególnie widoczne w miejscu pracy, ponieważ przekonanie, że kobiety tracą wartość wraz z wiekiem, może ograniczać rozwój kariery lub prowadzić do nierównego wynagrodzenia”.

Narracja medialna czy rzeczywistość? 

Ageistowska retoryka jest powszechna w mediach. Jeszcze niedawno powszechnym zarzutem wobec mojego pokolenia (millenialsów) było to, że mieszkamy z rodzicami i wydajemy pieniądze na bezsensowne rzeczy, takie jak retro konsole do gier i tosty z awokado.

Rzekomo niszczyliśmy miejsce pracy naszym roszczeniowym podejściem i pragnieniem, aby praca była czymś innym niż okropnym doświadczeniem, które chcieliśmy kończyć każdego tygodnia. 

Następnie celem narracji medialnych stało się pokolenie Z, któremu zarzuca się doprowadzenie kultury anulowania do skrajności oraz chęć wykonywania „leniwych prac”, zapewniających natychmiastową gratyfikację i mnóstwo wolnego czasu na zaspokajanie uzależnienia od ekranów.

Posłuchaj: Jak stworzyć środowisko pracy, które pokocha pokolenie Z

W odpowiedzi hasło „OK, Boomer” zaczęło krążyć na platformach społecznościowych i przyciągnęło uwagę komentatorów głównego nurtu, zmieniając ageistowskie „przekomarzanie się” w otwartą wrogość. 

„Myślę, że to wpada w pułapkę tak wielu współczesnych uprzedzeń związanych z wiekiem” — mówi Beckham. „Jest zakorzenione w fakcie, że media, które konsumujemy, są ukierunkowane na wyznaczanie granic między nami a nimi, między grupą własną a obcą. Nie jesteśmy zewnętrznie motywowani do przekraczania tych granic”.

Siła iluzorycznej prawdy

Narracje medialne mogą przekształcić się w postrzeganą rzeczywistość po prostu przez dostatecznie częste powtarzanie.

To właśnie nazywa się iluzoryczną prawdą — przekonaniem, że ludzie uznają coś za prawdziwe po wielokrotnym zetknięciu się z tym. Im częściej coś jest powtarzane, tym bardziej wydaje się prawdziwe, aż w końcu zaczynamy wierzyć w coś, o czym od początku wiedzieliśmy, że jest fałszywe. 

Fałszywe wiadomości opierają się na iluzorycznej prawdzie, która jest podstawą ich istnienia. Weźmy dowolną teorię spiskową, niezależnie od tego, skąd się wywodzi, a zobaczymy to wyraźnie.

Może zacząć się od konta w mediach społecznościowych, ale gdy nabiera rozpędu i jest dalej udostępniana przez odbiorców, którzy sami są przyzwyczajeni do szukania polubień i kolejnych udostępnień, idea zaczyna się rozprzestrzeniać. 

Zanim się obejrzysz, komentatorzy na popularnych platformach medialnych, a nawet media głównego nurtu, zaczynają ją dostrzegać i debatować na jej temat. Twój kuzyn podczas rodzinnego spotkania powtarza zasłyszane hasła, a twój dawny przyjaciel z liceum publikuje teraz „fakty” na Facebooku. Twoi współpracownicy rozmawiają o tym w pokoju socjalnym w pracy i wkrótce zaczynasz kwestionować własną interpretację rzeczywistości. 

W przypadku ageizmu nietrudno zobaczyć, jak to wygląda w praktyce. Starsza osoba słuchająca wypowiedzi na temat młodych ludzi może nabrać przekonania, że wszyscy są roszczeniowi i leniwi oraz nie wyznają tradycyjnych wartości.

Jednak jeśli obiektywnie przyjrzysz się bariście w lokalnym Starbucksie, często okaże się, że jest to student pracujący na nocnej zmianie, aby opłacić horrendalnie wysokie czynsze, który rzeczywiście ma nadzieję, że pewnego dnia będzie mieć karierę, dom i rodzinę.

Millenials słuchający swojego teścia wygłaszającego polaryzujące hasła polityczne mogą nabrać przekonania, że ageistowska retoryka w mediach społecznościowych ma w sobie ziarno prawdy, a on sam należy do osób odpowiedzialnych za nierówności finansowe i kryzys klimatyczny, które wpływają na nasze obecne życie. Że decyzje wyborcze, które podejmował, oraz styl życia, jaki prowadził 30 lat temu, ukształtowały obecne przeszkody, z którymi mierzy się teraz nasze pokolenie. 

Jednak po dokładniejszym przyjrzeniu się sytuacji zobaczysz w rzeczywistości osobę, która najlepiej, jak potrafiła, wykorzystała dostępne wówczas informacje i zasoby. Osobę, która podobnie jak wszyscy inni jest produktem środowiska, w którym funkcjonuje, i w takim samym stopniu jak każdy inny człowiek podlega iluzorycznym prawdom swoich czasów. 

Dlaczego więc uważamy ageistowskie stereotypy za tak prawdziwe, skoro choćby pobieżne przyjrzenie się większości osób pokaże nam coś zupełnie innego? 

„W gruncie rzeczy sprowadza się to do niechęci do próby empatycznego zrozumienia ludzi, którzy nie są tacy jak my” — powiedział Beckham. „Oburzamy się, gdy stereotypowo przedstawia się nasze pokolenie, a naszą reakcją jest zrobienie dokładnie tego samego innemu pokoleniu, ale nie dostrzegamy ironii własnego postępowania. Odmawiamy nawet otwarcia się na wartość osób, które nie są takie jak my, opierając się na absurdalnym założeniu, że jeśli to zrobimy, umniejszymy samym sobie”.

Ageizm w miejscu pracy

Ageizm jest bardzo realnym problemem. Myśląc o tym, jak przeciwdziałać szkodom, które wyrządza w naszych miejscach pracy, musimy również zastanowić się, jak edukować naszych pracowników na jego temat jako jednego z wymiarów różnorodności. Częścią tego procesu jest pomaganie ludziom w zrozumieniu, że ageizm może dotknąć każdego. 

„Postrzegamy rozwój zawodowy jako drogę prowadzącą w górę i w prawo” — mówi Beckham. „Historia wygląda tak: im jesteśmy starsi, tym więcej osiągnęliśmy, odnosimy większe sukcesy, mamy większą odpowiedzialność, a co za tym idzie — większą władzę, więc jak taka osoba może być dyskryminowana? Jednak nasze postrzeganie świata i jego rzeczywistość rzadko się ze sobą pokrywają”.

Jedno jest pewne: ageizm jest zakorzeniony w kulturze społecznej, która jest bardziej ukierunkowana na młodość i nieustannie wypatruje kolejnej wielkiej rzeczy. Usunięcie ageizmu z kultury organizacyjnej jest zatem złożonym procesem i zajmie trochę czasu. Jednak zdaniem Birda jest to możliwe. 

„Nie można zwołać spotkania i powiedzieć wszystkim, że kultura się zmieniła, a następnie oczekiwać, że rzeczywiście się zmieni” — mówi. „Musi to wynikać z tonu nadawanego przez kierownictwo, musi pochodzić od członków kadry zarządzającej i innych liderów, którzy powiedzą: to jest wartość, którą wyznajemy. I są to zachowania, których nie będziemy tolerować”.

Istnieje jeszcze jedno ryzyko: osoby na stanowiskach kierowniczych są zazwyczaj starsze, więc takie stwierdzenie może zostać odebrane jako służące własnym interesom. Bird radzi, aby ten przekaz pochodził od osób w różnym wieku, które powiedzą: „nie traktujemy nikogo inaczej tylko ze względu na jego wiek, oceniamy zawartość jego charakteru i jakość jego pracy”.

Gdy liderzy zaakceptują tę zasadę i publicznie omówią tę ideę, powinna ona zostać uwzględniona w odpowiednich dokumentach dotyczących praktyk rekrutacyjnych, zwalniania, awansowania, a także warunków zatrudnienia. Następnie można wdrożyć ją w praktyce. 

„Trzeba stosować ją podczas spotkań, a gdy pojawiają się pytania dotyczące wieku, muszą być obecne osoby, które szybko zareagują i powiedzą: tak się u nas nie postępuje, albo nagrodzą i zachęcą do właściwego działania” — powiedział Bird. „Pracownicy mogą być sceptyczni wobec deklaracji misji i proponowanych zmian kultury organizacyjnej. Firmy, które są zaangażowane w to, nie mogą po prostu porzucić zobowiązania do wyeliminowania ageizmu, gdy gospodarka słabnie, otoczenie konkurencyjne staje się trudniejsze, a firma zaczyna tracić pieniądze. Firma, która porzuca swoje wartości, gdy tylko droga staje się wyboista, tak naprawdę nigdy ich nie miała”.

Zapewnienie różnorodności wiekowej w puli kandydatów jest równie ważne jak różnorodność rasowa, płciowa czy jakikolwiek inny wymiar różnorodności.

Twoje procesy rekrutacyjne skorzystają z wykorzystania narzędzi do rekrutacji różnorodnych zespołów oraz przekazu płynącego z najwyższego szczebla, który zostanie zakorzeniony w kulturze organizacyjnej i znajdzie odzwierciedlenie w opisach stanowisk.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o DEI, kulturze miejsca pracy i tworzeniu środowiska, w którym wszyscy pracownicy mogą się rozwijać, zasubskrybuj newsletter People Managing People. Otrzymasz najnowsze spostrzeżenia, wskazówki i porady ekspertów, które pomogą Ci usprawnić praktyki związane z zarządzaniem ludźmi.