Budowanie zachowań organizacyjnych, które przynoszą rezultaty

W tym artykule skupiam się na wartości wspólnych zachowań organizacyjnych oraz na tym, jak je identyfikować i rozwijać.

Czym są zachowania organizacyjne (OB)?

Zachowania organizacyjne to nauka o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje w ramach grup w różnych organizacjach, aby przewidywać ich działania i poprawiać ogólną skuteczność.

Choć zachowania organizacyjne czerpią z takich dziedzin jak psychologia, socjologia, antropologia, ekonomia i zarządzanie, aby badać różne aspekty ludzkiego zachowania w pracy, identyfikowanie i stosowanie wspólnego zestawu zachowań w całej organizacji zdecydowanie wykracza poza sferę akademicką.

Dlaczego skupienie się na wspólnych zachowaniach organizacyjnych jest ważne

Identyfikowanie wspólnych zachowań i skupianie się na nich ma kluczowe znaczenie dla projektowania skutecznych sposobów wspólnej pracy.

Pomagają one ustalić spójne oczekiwania i wspólną płaszczyznę dotyczącą tego, jak ludzie pracują samodzielnie i razem.

Wspólne oczekiwania dotyczące zachowań:

• Promują efektywność i produktywność, tworząc spójne środowisko pracy bez konieczności ciągłego ustalania i wyjaśniania oczekiwań.
• Usprawniają współpracę i ułatwiają lepszą pracę zespołową, ponieważ każdy wie, czego oczekiwać od innych, co ogranicza zarówno konflikty, jak i stres.
• Zwiększają zaufanie i szacunek, ponieważ ludzie wiedzą, że ich współpracownicy będą działać rzetelnie i konsekwentnie.
• Poprawiają produktywność i wyniki pracowników poprzez dostosowanie zachowań do celów organizacji, umożliwiając ludziom priorytetyzowanie pracy i nauki, które przyczyniają się do realizacji tych celów.
• Ułatwiają skuteczniejsze przywództwo, w którym menedżerowie ufają swoim zespołom i mogą z przekonaniem delegować zadania.
• Zwiększają innowacyjność i zdolność adaptacji, pomagając tworzyć bezpieczne psychologicznie środowisko, w którym ludzie są zachęcani do eksperymentowania i wyciągania wniosków z błędów bez obawy przed odwetem.
• Wspierają zespoły HR w dostarczaniu bardziej ukierunkowanych inicjatyw związanych z nauką i rozwojem, które mają zastosowanie do szerszych grup w organizacji.

Poziomy zachowań organizacyjnych

Istnieją trzy różne warstwy, za pomocą których możemy analizować zachowania w organizacjach.

Każdy poziom dostarcza informacji na temat określonych aspektów zachowania i ich wzajemnego oddziaływania.

1. Poziom indywidualny

Ten poziom koncentruje się na zrozumieniu indywidualnych zachowań w organizacji. Analizuje takie czynniki jak osobowość, postawy, spostrzeżenia, motywacja i procesy decyzyjne. 

Celem jest zrozumienie, w jaki sposób poszczególne osoby przyczyniają się do skuteczności organizacji i jak reagują na różne sytuacje związane z pracą.

2. Poziom grupy/zespołu

Na tym poziomie punkt ciężkości przenosi się z indywidualnych zachowań na zachowania grup lub zespołów w organizacji. Obejmuje on badanie dynamiki grupowej, rozwoju sieci, wzorców komunikacji, stylów przywództwa, władzy i polityki oraz rozwiązywania konfliktów.

To właśnie zachowania decydują o tym, czy zbiór osób jest grupą, czy zespołem. Zrozumienie zachowań grupowych pomaga poprawiać współpracę, zwiększać efektywność zespołu i zarządzać konfliktami.

3. Poziom organizacyjny

Ten poziom pozwala spojrzeć z szerszej perspektywy na ogólną strukturę organizacyjną, kulturę, zasady i procesy, które kształtują zbiorowe zachowania jednostek i grup. 

Analizuje on, w jaki sposób struktura, kultura i otoczenie zewnętrzne organizacji wpływają na zachowania pracowników oraz efektywność organizacji.

Zrozumienie zachowań na poziomie organizacji pomaga w podejmowaniu strategicznych decyzji, zarządzaniu zmianą i wspieraniu innowacji.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Kluczowe elementy zachowań organizacyjnych

Na zachowania organizacyjne składa się wiele elementów. Wzajemne oddziaływanie tych elementów kształtuje dynamikę wewnątrz organizacji i wpływa na sposób, w jaki zachowują się jednostki i grupy.

Oto kilka pytań, które warto rozważyć w odniesieniu do niektórych z najważniejszych elementów:

1. Komunikacja

• Przejrzystość: Czy zachęcamy do otwartego dialogu? Jaki jest nasz model przekazywania informacji zwrotnych (częstotliwość, forma, formalność/nieformalność itd.)? W jaki sposób udostępniamy informacje i na jakich szczeblach organizacji?
• Jasność: Jak zapewniamy, że informacje są łatwo zrozumiałe dla wszystkich? Czy stawiamy na zwięzłość? Z jakich narzędzi komunikacyjnych oczekujemy od ludzi korzystania i w jaki sposób (np. Slack, poczta elektroniczna, prezentacje, spotkania, intranet)?
• Słuchanie: Czy cenimy słuchanie w równym stopniu lub bardziej niż mówienie? Czy wiemy, jak demonstrować aktywne słuchanie? 

2. Praca zespołowa

• Współpraca: Jak pracujemy razem w zespołach i między działami? Czy ludzie są nagradzani za pracę w silosach, czy za współpracę? 
• Zaufanie: Jaki jest poziom bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji? Czy liderzy wiedzą, jak budować zaufanie w swoich zespołach? 
• Rozwiązywanie konfliktów: Czy w tej organizacji można bezpiecznie i konstruktywnie wyrażać odmienne zdanie? Jak konstruktywnie rozwiązujemy konflikty?

3. Przywództwo

• Ustalanie priorytetów: Czy identyfikujemy i koncentrujemy się na pracy, która przynosi największą wartość? Jak stale oceniamy pracę i ponownie ustalamy jej priorytety? Jak eliminujemy zadania i projekty o niskiej wartości?
• Podejmowanie decyzji: Jaki jest nasz model podejmowania decyzji? Jak zapewniamy, że osoby decyzyjne otrzymują właściwe informacje i rekomendacje? Czy wspieramy podjętą decyzję i staramy się zapewnić pomyślny rezultat?
• Rozwój pracowników: Jak aktywnie wspieramy rozwój naszych zespołów? Czy regularnie prowadzimy coaching i mentoring?

4. Zdolność adaptacji

• Zwinność w obliczu zmian: Czy jesteśmy gotowi dostosowywać się do zmian w biznesie/strukturze organizacyjnej/procesach/technologiach? Czy jesteśmy otwarci na wyjście ze swojej strefy komfortu i eksperymentowanie?
• Uczenie się: Czy szukamy możliwości ciągłego rozwoju? Czy zapewniamy możliwości i zasoby do nauki? Czy ludzie są nagradzani za ciągłe uczenie się?
• Ciągłe doskonalenie: Czy postrzegamy pracę jako proces iteracyjny? Czy stale dążymy do ulepszania procesów, produktów i usług?

5. Odpowiedzialność

• Branie odpowiedzialności: Czy bierzemy odpowiedzialność za swoje działania i rezultaty pracy? Czy aktywnie przyznajemy się do błędów i staramy się je naprawić?
• Kontynuacja działań: Czy wywiązujemy się ze swoich zobowiązań zgodnie z obietnicami? Czy można na nas polegać? Jak aktywnie informujemy innych o postępach i trudnościach? 
• Myślenie krytyczne: Czy analizujemy problemy obiektywnie? Jak uwzględniamy różne perspektywy? Czy mamy wystarczającą samoświadomość, aby rozumieć, w jaki sposób przyczyniamy się do problemu lub jego rozwiązania?

6. Technologia

• Wewnętrzne narzędzia cyfrowe: Z jakich narzędzi cyfrowych korzystamy (np. poczta elektroniczna, komunikatory, narzędzia do zarządzania projektami, system zarządzania nauczaniem itd.)? Jakich narzędzi nam brakuje, aby lepiej współpracować?
• Automatyzacja/AI: Jakie rozwiązania automatyzacji/AI wdrożyliśmy, aby wykonywać rutynowe zadania? Czy pracownicy korzystają z automatyzacji, czy się jej obawiają?
• Analityka: Co robimy z gromadzonymi danymi? Jak wykorzystujemy analitykę do wspierania innowacji i uzyskiwania wniosków?

7. Struktura

• Hierarchia: Czy poziomy w naszej hierarchii wspierają produktywność, czy ją utrudniają? W jaki sposób nasze kanały komunikacji i metody podejmowania decyzji są definiowane na poszczególnych poziomach organizacji?
• Jasność ról: Czy jasno określiliśmy zakres odpowiedzialności dla każdej roli? W jaki sposób pracownicy wiedzą, jak ich role i obowiązki wpisują się w ich zespół, zespół międzyfunkcyjny oraz organizację?
• Dopasowanie kulturowe: W jaki sposób nasza struktura organizacyjna wspiera naszą misję i wartości (lub tego nie robi)? Czy w razie potrzeby zmieniamy naszą strukturę, aby zachęcać do zachowań, które chcemy obserwować u pracowników?

Jak określać i rozwijać zachowania organizacyjne 

Określanie i rozwijanie wspólnych zachowań organizacyjnych nie musi być nadmiernie skomplikowane. 

Te praktyczne kroki pomogą Ci zidentyfikować pożądane zachowania, jasno je komunikować i wdrożyć je w sposób działania Twojej organizacji. 

1. Identyfikowanie kluczowych zachowań

Identyfikowanie kluczowych zachowań obejmuje gromadzenie i analizowanie wielu aspektów organizacji, zarówno formalnych, jak i nieformalnych.

Przeanalizuj misję, wizję i wartości organizacji

Język użyty w tych deklaracjach często wskazuje zachowania, które są najważniejsze dla organizacji (np. praca zespołowa, kreatywność, wpływ, koncentracja na przyszłości).

Zastanów się nad zachowaniami wymaganymi do realizacji tych kompetencji. Przykład: misja obejmująca tworzenie najlepszego doświadczenia użytkownika może wymagać takich zachowań jak ciekawość, iteracyjne doskonalenie i empatia.

Przeanalizuj cele organizacji i/lub zespołu

Podziel cele na działania wymagane do ich osiągnięcia, a następnie zastanów się nad zachowaniami wspierającymi każde z tych działań. Przykład: cel polegający na skróceniu czasu od powstania produktu do wprowadzenia go do marketingu może wymagać takich zachowań jak zdecydowanie, elastyczność i ustalanie priorytetów.

Obserwuj istniejące normy w miejscu pracy

Są to zachowania, które pracownicy już konsekwentnie prezentują. Obejmują one między innymi sposób podejmowania decyzji, komunikowania się ze sobą czy zarządzania zmianą.

Zbieraj opinie

Zapytaj pracowników na wszystkich poziomach o zachowania, które ich zdaniem przynoszą wartość, oraz o te, które utrudniają pracę.

2. Określ, jak wygląda skuteczne przejawianie tych zachowań

Po zidentyfikowaniu kluczowych zachowań stwórz konkretne opisy tego, jak powinny one wyglądać w kontekście organizacji.

Te „deklaracje dotyczące zachowań” powinny zawierać konkretne przykłady tego, jak należy przejawiać dane zachowanie, z użyciem prostego i zrozumiałego języka.

Na przykład Amazon określił oczekiwane zachowania na liście zasad przywództwa, z których jedna brzmi „Zdobywaj zaufanie”.

Ich deklaracja dotycząca zachowania „Zdobywaj zaufanie” brzmi: „Liderzy uważnie słuchają, mówią szczerze i traktują innych z szacunkiem. Otwarcie krytykują samych siebie, nawet gdy jest to niezręczne lub krępujące. Liderzy nie wierzą, że zapach ich ciała lub ciała ich zespołu przypomina zapach perfum. Porównują siebie i swoje zespoły z najlepszymi”.

Możesz również podać przykłady dotyczące konkretnych ról. W przypadku regularnego przekazywania i pozyskiwania opinii może to wyglądać następująco:

• Menedżerowie odbywają cotygodniowe spotkania indywidualne z każdym członkiem zespołu, aby zapewniać wsparcie i wskazówki, przekazywać pozytywne i konstruktywne informacje zwrotne na bieżąco podczas sesji roboczych oraz formalnie prosić o informacje zwrotne swoich bezpośrednich podwładnych i współpracowników dwa razy w roku.
• Pracownicy niewykonujący funkcji kierowniczych aktywnie proszą liderów i współpracowników o informacje zwrotne, aby poprawiać swoją efektywność, formalnie proszą o informacje zwrotne raz w roku w ramach procesu końcoworocznego oraz regularnie przekazują liderom, członkom zespołu i partnerom międzyfunkcyjnym aktualne, pozytywne i konstruktywne informacje zwrotne.

Możesz również opracować materiały szkoleniowe, w tym ćwiczenia pozwalające pracownikom poznać kluczowe zachowania i ćwiczyć je w bezpiecznym środowisku, a także narzędzia do samooceny umożliwiające porównanie własnych zachowań ze standardem.

3. Włącz zachowania do narzędzi i procesów związanych z pracownikami

Aby zachowania rzeczywiście się utrwaliły, włącz oczekiwania i odpowiedzialność do sposobu, w jaki pozyskujesz, oceniasz i nagradzasz pracowników za pomocą programów motywacyjnych w miejscu pracy.

• Uwzględnij oczekiwania dotyczące zachowań w opisach stanowisk oraz w pytaniach zadawanych podczas procesu rekrutacji.
• Zapoznaj pracowników z oczekiwanymi zachowaniami w ramach wdrożenia nowych osób.
• Uwzględnij cele dotyczące zachowań w dokumencie dotyczącym wyznaczania celów.
• Zapewniaj materiały szkoleniowe i wsparcie w rozwijaniu, wzmacnianiu i skalowaniu tych zachowań.
• Regularnie przekazuj informacje zwrotne na temat tego, jak dobrze pracownicy przejawiają te zachowania w swojej pracy.
• Wykorzystuj zachowania jako podstawę formalnego i nieformalnego doceniania pracowników oraz nagród.

Studium przypadku zachowań organizacyjnych: koncentracja na zespole produktowym

Niedawno współpracowałem z zespołem produktowym, który musiał zmienić pewne głęboko zakorzenione zachowania.

Tworzyli szeroką gamę produktów, które sprzedawali w ilościach zbyt małych, aby w znaczący sposób przyczyniały się do wyniku finansowego. 

Stworzenie produktu odpowiadającego za 2% całkowitej sprzedaży wymagało tyle samo roboczogodzin co stworzenie produktu odpowiadającego za 20%!

Jednocześnie każdy etap procesu rozwoju przebiegał niezgodnie z planem, ponieważ pracownicy wracali do decyzji, które zostały już podjęte.

Chociaż zespół ustalił już, że konieczne jest uproszczenie oferty produktowej i bardziej efektywna praca, firma przeszła znaczącą reorganizację, która zmniejszyła ogólną liczbę pracowników. W rezultacie stało się jeszcze pilniejsze, aby zespół pracował w inny sposób.

Liderzy zespołu wspólnie:

• Jasno opisali stan wyjściowy i docelowy. Na przykład przeszli od przekazywania opinii o produktach opartych na subiektywnych ocenach do przekazywania opinii o produktach opartych na danych.
• Zidentyfikowali zachowania zgodne z wartościami firmy i doprecyzowali stwierdzenia opisujące każde z nich. Na przykład ogólne zachowanie „upraszczaj” przyjmuje postać: „Zadajmy sobie pytanie, czy ta praca w znaczący sposób przyczyni się do osiągnięcia naszych celów” oraz „Poświęcajmy czas na rzeczy, które dostarczają największą wartość, a w innych obszarach korzystajmy ze skrótów”.
• Przeprowadzili całodniową sesję z poszerzonym zespołem liderów, aby przedstawić zachowania, omówić, jak zaprezentują je podczas nadchodzącego kamienia milowego w procesie tworzenia produktu, oraz uzgodnić, w jaki sposób będą rozliczać siebie, swoje zespoły i nawzajem.
• Spotkali się ponownie po osiągnięciu kamienia milowego, aby omówić, co poszło dobrze, jakie napotkali trudności oraz co dostosują przed kolejnym kamieniem milowym.

Na szczęście zarówno zespół, jak i jego partnerzy z innych działów zgłosili znaczącą poprawę podczas osiągania kamienia milowego, w tym bardziej uporządkowany asortyment produktów i mniej dyskusji na temat produktów o niskiej wartości.

Liderzy planują powtarzać ten proces przed każdym kolejnym kamieniem milowym, aż zachowania staną się dla zespołu czymś naturalnym.

Najważniejsze wnioski do zastosowania w praktyce

Omówiliśmy całkiem sporo (dziękuję, że pozostajesz z nami!), dlatego oto trzy praktyczne wnioski, o których warto pamiętać, myśląc o zachowaniach organizacyjnych w swojej organizacji:

1. ​​Ustal i zdefiniuj kluczowe zachowania: Zidentyfikuj zachowania zgodne z wartościami organizacji, jej celami i normami obowiązującymi w miejscu pracy. Następnie stwórz jasne opisy zachowań, które zawierają konkretne przykłady tego, jak te zachowania powinny przejawiać się w codziennej działalności.
2. Włącz zachowania do procesów HR: Uwzględnij pożądane zachowania w kluczowych narzędziach i procesach HR, takich jak opisy stanowisk, oceny wyników pracy, szkolenia i programy uznania. Takie podejście wzmacnia odpowiedzialność i pomaga dostosować działania pracowników do celów organizacji.
3. Promuj nastawienie na rozwój: Zachęcaj do otwartego dialogu, regularnego przekazywania informacji zwrotnych i ciągłego uczenia się, aby pomóc pracownikom dostosowywać swoje zachowania, promować bezpieczeństwo psychologiczne oraz wspierać zdolność adaptacji i innowacyjność w całej organizacji.

Zapisz się do newslettera People Managing People

Aby uzyskać więcej wskazówek dotyczących tworzenia zachowań organizacyjnych oraz innych strategii związanych z ludźmi i kulturą organizacyjną, zapisz się do newslettera People Managing People — cotygodniowego newslettera, w którym dzielimy się wiedzą i doświadczeniem, aby pomóc Ci rozwijać karierę i wywierać większy wpływ w swojej organizacji.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące zachowań organizacyjnych

Czy muszę przeprowadzić pełną analizę OB, aby zidentyfikować zachowania organizacyjne?

Czy mogę określić wspólne zachowania dla zespołu zamiast dla całej firmy?

Jakie typowe problemy możemy próbować rozwiązać za pomocą wspólnych zachowań organizacyjnych?