Cztery lekcje przywództwa z początków Abebooks
W Abebooks krążył żart, że pierwszego dnia trzeba było złożyć sobie biurko. Ale to nie był właściwie żart — naprawdę trzeba było samodzielnie zbudować swoje biurko.
Kiedy zostałam zatrudniona jako ósma pracownica, pamiętam, jak siłowałam się z szufladami na wyłożonej wykładziną podłodze, spocona i zastanawiająca się, czy to naprawdę jest moja nowa praca w „branży technologicznej”.
W miarę rozwoju firmy często zdarzało się, że rano przychodziło się do pracy i widziało nową osobę próbującą wcisnąć swoje nowe szuflady do biurka. Był to rytuał przejścia i początek doświadczenia kultury organizacyjnej w Abebooks.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
W ciągu ostatnich 20 lat wraz z mężem współzałożyłam dwie firmy technologiczne i zbudowałam zdalne, globalne zespoły.
Jednak moja przygoda z technologią rozpoczęła się wraz z moją pierwszą pracą zawodową w Abebooks. To był dom, w którym poznałam cztery kluczowe lekcje, które stały się fundamentem mojego obecnego stylu zarządzania i pracy.
Dbaj o swoich ludzi
Kiedy Abebooks powstało w 1995 roku, kultura startupów dopiero się rodziła.
Microserfs Douglasa Couplanda trafiła do sprzedaży, a ja zobaczyłam, że nasz mały świat jest naśladowany w lśniącej, nowej Dolinie Krzemowej.
Benefity startupowe jeszcze nie istniały, a dla porównania: wdrożenie płatności kartą online zajęło kilka lat, ponieważ handel elektroniczny był zupełnie nowy.
Nasi założyciele nie mieli punktu odniesienia, jeśli chodzi o nagradzanie czy docenianie pracowników, ale wiedzieli, że troska o ludzi ma kluczowe znaczenie.
Narodziły się środy z pączkami i muffinami, a zespół tłumnie ruszał do kuchni, by wybrać najlepsze.
Carol, nasza „biurowa mama”, została zatrudniona do zajmowania się funkcjonowaniem biura, ale zatrudniono ją również ze względu na jej empatię i po to, by mieć pewność, że otrzymujemy wszystko, czego potrzebujemy, aby odnosić sukcesy i czerpać satysfakcję z naszych ról.
Kiedy Abebooks naprawdę zaczęło przynosić zyski, czterej założyciele uznali, że przyznanie pracownikom opcji na akcje ma kluczowe znaczenie. Ta hojność sprawiła, że poczułam się doceniona i zauważona, a także pokazała mi w namacalny sposób, że założycielom na nas zależy.
Wniosek: Troska o ludzi może przybierać wiele form. Trzeba stosować różnorodne mechanizmy, aby każdy czuł się doceniany w sposób, który ma dla niego znaczenie.
Daj ludziom możliwość rozwoju i popełniania błędów
Judy, moja pierwsza przełożona, wierzyła w wyznaczanie wielkich, ambitnych i śmiałych celów.
Nie było niczym niezwykłym, że podchodziła do twojego biurka, zlecała ci ogromny projekt, a na koniec mówiła: „Zastanów się nad tym, a potem przyjdź do mojego gabinetu z wszelkimi pytaniami”.
Judy wierzyła, że ludzie są bardziej kompetentni i odporni, niż im się wydaje. Nieustannie stawiała nam wyzwania i powierzała większą odpowiedzialność, ponieważ wierzyła, że damy sobie radę.
A kiedy dano nam tę przestrzeń, wykorzystaliśmy ją. Z czasem coraz rzadziej przychodziliśmy do jej gabinetu z pytaniami, a zaczęliśmy przejmować inicjatywę w projektach i zarządzać zespołami.
Co ważne, nawet kiedy coś schrzaniliśmy — na przykład gdy popełniłam błędy w pisowni długich słów na tle stoiska skierowanego do bibliotekarzy (koszmar!) — nauczyła mnie sztuczki korektorskiej, której używam do dziś (czytaj od końca), i poszliśmy dalej.
Tło zostało przedrukowane w ciągu nocy, ogromnym kosztem, a Judy poprosiła mnie, żebym więcej tego nie robiła. Od tamtej pory nigdy więcej nie popełniłam błędu na żadnym materiale drukowanym.
Wniosek: Od Judy nauczyłam się, że kiedy oczekujesz od członków zespołu wielkich rzeczy, sprostają wyzwaniu i dostarczą rezultat. To fundamentalny element mojego obecnego stylu zarządzania.
Relacje między współzałożycielami są trudne
Na początku dwóch współzałożycieli Abebooks dzieliło ze sobą małe biuro, podczas gdy reszta z nas siedziała na otwartej przestrzeni.
Ich biurka stały obok siebie i często można było usłyszeć dobiegający zza ich drzwi śmiech. Pamiętam, że mieli mały megafon, który wzmacniał i zmieniał ich głosy, co prowadziło do wielu psot.
Regularnie jedli razem lunch albo zbierali się z innymi programistami, aby opracować strategię wprowadzenia zmiany.
Te początki rozwoju były ekscytujące i pełne zabawy.
Gdyby działo się to dzisiaj, nazwalibyśmy nas startupem-jednorożcem — doświadczającym bardzo szybkiego, ogromnego wzrostu.
Wraz z tym rozwojem zatrudniono kadrę zarządzającą, aby stworzyć więcej struktury i procesów — czego potrzebowaliśmy.
Pojawili się konsultanci, utworzono zarząd, a my dwukrotnie zmienialiśmy biuro.
Nagle minęły trzy lata, a nas było już ponad 80 osób.
Nasi współzałożyciele nie mieli już wspólnego biura i pewnego ranka weszłam do sali konferencyjnej na spotkanie, a na płycie gipsowo-kartonowej zobaczyłam duże wgniecenie.
Wieści o tym, co się wydarzyło, zaczęły krążyć po biurze.
Poprzedniego popołudnia nasi dwaj współzałożyciele odbyli bardzo gorącą dyskusję na temat strategii, a jeden z nich rzucił czymś w ścianę. Jak powiedział mi jeden z programistów, “Mama i tata się kłócą.”
Dwaj mężczyźni, którzy podczas mojej rozmowy kwalifikacyjnej opowiadali dowcipy, byli uwikłani w głęboki konflikt, przez co czułem się smutny i zdenerwowany.
Ostatecznie jeden z nich odszedł z firmy i, choć było to trudne, to doświadczenie przygotowało mnie na moje własne problemy ze współzałożycielami.
Rozstawałem się ze współzałożycielami, a nawet poślubiłem jednego z nich. Współzałożycielstwo jest niezwykle skomplikowane i trudne.
Wniosek: Z partnerem biznesowym przeżyjesz wiele wzlotów i upadków, ale poradzicie sobie z nimi i wszystko będzie dobrze.
Rytuały są ważne
Mieliśmy różnego rodzaju rytuały firmowe, które rozwijały się w sposób naturalny.
Moim pierwszym zespołowym zajęciem było dołączenie jako członek zespołu Abemates, naszej drużyny wioślarskiej pływającej po szlaku wodnym Selkirk. Trenowaliśmy co tydzień, zaczynając wiosną, a następnie uczestniczyliśmy w pełnym dobrej zabawy dniu zawodów, rywalizując z innymi firmami w okolicy.
Jednak moim ulubionym rytuałem była grupa grająca w zośkę podczas przerwy na lunch. Każdy był mile widziany, niezależnie od poziomu umiejętności. Wprowadziliśmy zasadę “bez przepraszania”, co oznaczało, że uprzejmy i przepraszający Kanadyjczyk tkwiący w każdym z nas nie mógł mówić “przepraszam”, gdy nie udało mu się odbić zośki.
Było więcej rytuałów: wypady po kawę, grille na podwórku, imprezy, coroczny GolfaQue (wydarzenie golfowe i grill), klub biegowy i wiele innych.
Te rytuały łączyły różnych członków zespołu z całej firmy. Miałem okazję poznać deweloperów, pracowników działu finansowego i członków zespołu operacyjnego poza pracą nad projektami.
Wniosek: Budowanie głębokiej kultury organizacyjnej odbywa się poza codziennymi obowiązkami. Rytuały można odtwarzać online w przypadku zespołów zdalnych, na przykład organizując piątkowe drinki o 16:00 lub poniedziałki z Mario Kart. Znajdźcie aktywność grupową, którą pokochacie, i dzielcie się nią ze swoim zespołem.
Zdecyduj, co ma dla ciebie znaczenie
Przywództwo jest kwestią osobistą dla każdego. Wszyscy obejmujemy stanowiska z różnymi doświadczeniami i oczekiwaniami.
Moja najlepsza rada to zastanowić się nad swoją karierą i odkryć rzeczy, które są dla ciebie ważne i mają dla ciebie znaczenie.
Kiedy zakładałem swoją pierwszą firmę, wiedziałem, że chcę codziennie pracować z ludźmi, których szanuję i o których dbam. Wiele lekcji z Abebooks pomogło mi rozwijać się jako lider i rozwijać moich pracowników.
Najważniejsze, co wiem, jest takie: jeśli dbasz o swoich ludzi, tworzysz solidne podstawy do rozwoju swojej firmy.
Powiązane artykuły:
