Dlaczego strategiczni liderzy HR powinni rotacyjnie pracować w różnych obszarach firmy

Podobnie jak wiele osób, po ukończeniu studiów nie byłem pewien, czym chcę się zajmować. Mój ojciec pracował w sprzedaży, więc postanowiłem obrać podobną ścieżkę. Początkowo pracowałem dla małej firmy o nazwie Microstar, sprzedając oprogramowanie medyczne. 

Po roku chciałem naprawdę poznać biznes, więc przeniosłem się do firmy Williams & Watts zajmującej się zarządzaniem materiałami i zakupami. Mieli program dla stażystów menedżerskich, w ramach którego nowo zatrudnione osoby rotacyjnie poznawały każdą część firmy.

Następnie postanowiłem skupić się na przejściu do branży farmaceutycznej. New Jersey było wówczas „zagłębiem” przemysłu farmaceutycznego, więc uznałem, że będzie to dobry ruch zawodowy. 

Napisałem listy do wszystkich najważniejszych firm farmaceutycznych i w ciągu niespełna 2 tygodni odbyłem rozmowę z dyrektorem finansowym Roche Pharma na temat stanowiska wspierającego wprowadzanie zarządzania przez jakość w amerykańskim oddziale. Dołączyłem do firmy i zostałem w niej na 27 lat!  

W tym czasie miałem okazję współpracować niemal ze wszystkimi częściami organizacji, zajmując się HR, finansami i operacjami.

Miałem również możliwość przenieść się do Europy, aby pomóc w globalizacji HR. W tym czasie byłem pierwszym globalnym dyrektorem HR ds. marketingu strategicznego i licencjonowania, pierwszym regionalnym dyrektorem HR na Europę, a ostatecznie globalnym dyrektorem HR ds. operacji handlowych.

Po przejęciu firmy Genentech przez Roche zostałem mianowany dyrektorem HR Działu Farmaceutycznego, gdzie przez ponad 10 lat miałem przyjemność kierować najbardziej niezwykłym zespołem przywódczym.  

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego się dzięki niemu nauczyłeś?

Kiedy rozpocząłem pierwszą pracę, pracowałem jako przedstawiciel handlowy. Miałem Forda Escorta bez klimatyzacji. Zacząłem pracę w czerwcu, a już w lipcu, w samym środku upalnego lata, odwiedzałem gabinety lekarskie, gdy było wyjątkowo gorąco i wilgotno.  

Nieustannie pociłem się tak obficie, że trzymałem w samochodzie mały ręcznik, aby wycierać twarz przed wejściem do każdego gabinetu. Miałem też butelkę taniej wody kolońskiej, żeby mieć pewność, że nie będę brzydko pachniał!  

Podczas pierwszej pracy nauczyłem się, że trzeba uwzględnić WSZYSTKIE narzędzia potrzebne do osiągnięcia sukcesu. W tym przypadku był to samochód z klimatyzacją!!!

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez czyjejś pomocy. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś obecnie? Czy możesz opowiedzieć jakąś historię?

Na początku kariery, kiedy pracowałem dla Williams & Watts, zbliżyłem się do Billa VanEttena, prezesa firmy. 

Bill „wziął mnie pod swoje skrzydła”, aby rozmawiać o przywództwie i wszystkich aspektach działalności firmy. Był wzorem tego, jak w praktyce wygląda świetne przywództwo. 

Skupiał się na rozwijaniu talentów, konsekwentnie zachęcał organizację do nauki i doskonalenia się, a także w dużej mierze koncentrował się na tworzeniu kultury pracy zespołowej i zaufania. Stworzył również zróżnicowane, sprawiedliwe i inkluzywne środowisko pracy, a także koncentrował się na dobrostanie pracowników, zanim temat ten w ogóle zaczęto omawiać w amerykańskich firmach.

Powierzano mi różne role międzyfunkcyjne i przydzielano ambitne zadania, aby pomóc mi się rozwijać i naprawdę poznać firmę. Kiedy firma przechodziła nieformalną procedurę upadłości zgodnie z rozdziałem 11, Bill poprosił mnie, abym wyruszył w teren i spróbował renegocjować warunki kredytowe, zasadniczo oferując naszym dostawcom 10 centów za każdego dolara, który byliśmy im winni.

W tej roli podróżowałem po całych Stanach Zjednoczonych, spotykając się z właścicielami małych firm oraz dyrektorami finansowymi większych przedsiębiorstw. 

Patrząc wstecz, nauczyłem się bardzo wiele o finansach firmy, o tym, jak „radzić sobie w każdej sytuacji”, a także jak szybko i głęboko nawiązywać relacje z najróżniejszymi ludźmi. Nauczyłem się również, jak przedstawiać złożone informacje w prosty sposób, a także jak ważna jest empatia, ponieważ mieliśmy bezpośredni wpływ na małe firmy, których nie było stać na stratę, którą z nimi negocjowaliśmy.

Czy możesz podać nam swój ulubiony „cytat – lekcję życia”? Czy możesz opowiedzieć, jakie miał on znaczenie w Twoim życiu? 

„Uwierz, że możesz, a będziesz już w połowie drogi”. – Theodore Roosevelt

Ten cytat zawsze do mnie przemawiał. Często podejmowałem się wielu prac lub zadań, do których prawdopodobnie nie miałem wystarczających kwalifikacji, ale wierzyłem, że mogę nauczyć się wszystkiego, czego potrzebuję, i/lub otoczyć się ludźmi mądrzejszymi ode mnie, którzy pomogą mi odnieść sukces.

Inny cytat pochodzi od mojego ojca — mawiał, że nikt nie może ograniczyć tego, jak wiele się uczysz ani jak ciężko pracujesz. Kierowało mną to każdego dnia, gdy wykonywałem swoją pracę i podejmowałem się nowych ról lub zadań.  

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałbyś młodszemu sobie?

Powiedziałbym sobie, że popełnianie błędów jest w porządku, jeśli za każdym razem czegoś się uczymy, oraz że zasada 80/20 często jest wystarczająco dobra. 

Przez większą część kariery byłem perfekcjonistą i poświęcałem zbyt wiele czasu na dążenie do perfekcji. W rezultacie wywierałem zbyt dużą presję na siebie, a prawdopodobnie także na swoje zespoły. 

Powiedziałbym sobie również, żeby zabierać głos i przedstawiać swój punkt widzenia, nawet jeśli nie byłem ekspertem. Każdy człowiek wnosi wyjątkową perspektywę, która wzbogaca dyskusję. 

Przejdźmy teraz do głównej części naszego wywiadu dotyczącej HR. Dlaczego Twoim zdaniem HR zasługuje na miejsce przy stole zarządu i udział w podejmowaniu decyzji na wysokim szczeblu? Czy możesz wyjaśnić, jakie korzyści odniesie dzięki temu firma?

Liderzy HR są przede wszystkim LIDERAMI, którzy posiadają wiedzę specjalistyczną z zakresu zasobów ludzkich, a ci najlepsi mają również bardzo dobrą znajomość biznesu.

Liderzy HR często mają najszerszą perspektywę, ponieważ pracują w całej organizacji nad kluczowymi inicjatywami strategicznymi, które dotykają wszystkich obszarów działalności. Większość liderów HR odgrywa również kluczową rolę w kształtowaniu kultury organizacji i wyczuwaniu jej nastrojów, co powinno mieć ogromne znaczenie dla każdego członka zarządu.

HR ma również wyjątkową pozycję, aby w pełni obiektywnie podchodzić do priorytetów lub osób omawianych i ocenianych przez zarząd.  

Jak, na podstawie swojego doświadczenia, specjaliści HR i kultury organizacyjnej mogą zadbać o to, aby uczestniczyć w procesach planowania strategicznego? 

Najlepiej, gdy strategia HR jest uwzględniona w planie biznesowym. Co najmniej strategia HR musi być w pełni zgodna ze strategią biznesową. 

W obu przypadkach HR powinien ściśle współpracować z biznesem, omawiając strukturę, systemy, kulturę i możliwości. Planowanie zatrudnienia jest częścią solidnego procesu planowania strategicznego, w którym HR może odegrać kluczową rolę.

Wiele osób uważa, że dyrektorzy HR (CHRO) świetnie sprawdziliby się w roli dyrektorów generalnych, ale często są pomijani. Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

Uważam, że często wynika to z faktu, że wielu specjalistów HR rozwijało się w ramach HR, nie zdobywając doświadczenia poza tą funkcją.

Uważam, że liderzy HR powinni rotacyjnie obejmować role w różnych obszarach biznesu, a liderzy biznesowi powinni rotacyjnie pracować w HR. Ostatecznie chcemy mieć wszechstronnych liderów, którzy doskonale i szeroko rozumieją biznes, kulturę oraz to, jak najlepiej rozwijać naszych ludzi.

Nad jakimi umiejętnościami osoby pracujące w HR mogą pracować, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi?

Trudno sformułować ogólne stwierdzenie dotyczące wszystkich specjalistów HR. Z mojego doświadczenia wynika, że wielu specjalistów HR odniosłoby korzyści z większej wiedzy finansowej i biznesowej oraz z głębszego zrozumienia klienta zewnętrznego. 

Mocno wierzę, że specjaliści HR staliby się lepszymi liderami biznesowymi, zdobywając doświadczenie poza HR, w innych obszarach firmy.

Oto główne pytanie naszej rozmowy. Biorąc pod uwagę Twoje doświadczenie i sukcesy, jakie jest pięć najważniejszych sposobów, w jakie HR może pomagać w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy?

1. Zadawaj pytania uwzględniające długoterminowe konsekwencje kluczowych decyzji

HR często odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu, że kluczowe decyzje są analizowane z możliwie szerokiej perspektywy, szczególnie z uwzględnieniem ich wpływu na ludzi i kulturę.  

Oznacza to zadawanie pytań uwzględniających długoterminowe konsekwencje kluczowych decyzji, które mają trwały wpływ na organizację.

Uczestniczyłem w wielu przejęciach i integracjach firm, które mogą zakończyć się bardzo dobrze albo całkowicie niepowodzeniem! 

Jedną z ważnych ról, jakie pełniłem, było nieustanne zadawanie pytań dotyczących wyjątkowości kultury każdej firmy, tego, co było ważne dla pracowników, oraz tego, jak przyczyniało się to do sukcesu każdej organizacji. Zachowanie tej perspektywy pomagało zapewnić, że podejmowaliśmy przemyślane decyzje, które ostatecznie wpływały na utrzymanie pracowników i ich satysfakcję. 

Kiedy Roche przejęło Genentech, kluczowe było zatrzymanie naukowców w dziale badań i rozwoju, stanowiących siłę napędową firmy. Jedną z najważniejszych kwestii dla tych pracowników było zachowanie funkcjonującego od wielu lat programu urlopów sabbatycznych. Bez wnikliwego przeanalizowania wszystkich aspektów kultury organizacyjnej kwestia ta mogła łatwo zostać pominięta, co miałoby poważne negatywne konsekwencje.   

2. Zapewnienie zasobów na przyszły rozwój

Dział HR powinien opracowywać strategię HR zgodną ze strategią biznesową, obejmującą solidne planowanie zasobów ludzkich.  

Zaczyna się to od zrozumienia czynników napędzających rozwój firmy oraz współpracy z liderami w celu określenia potrzebnych umiejętności, kompetencji i zasobów, a także terminów ich pozyskania. Znaczenie tego podejścia stało się dla mnie oczywiste już na początku kariery.   

Nalegałem, aby współpracować z liderami biznesowymi w dziale informatyki nad opracowaniem planu zasobów ludzkich. Wcześniej dział HR nie uczestniczył w rozmowach dotyczących planowania biznesowego. Podczas prac nad planem trzyletnim zidentyfikowaliśmy konkretne nowe umiejętności i kompetencje, które były potrzebne do realizacji planu biznesowego.

Stało się jasne, że potrzebowaliśmy nowych kompetencji i większej liczby zasobów, niż początkowo przewidywano, a wewnątrz organizacji nie mieliśmy odpowiednich umiejętności. Zadając właściwe pytania i kwestionując założenia lidera biznesowego, zidentyfikowaliśmy istotne luki, w tym umiejętności niezbędne w przyszłości

3.  Za ważnymi decyzjami najczęściej stoją świetni liderzy.

HR odgrywa kluczową rolę w identyfikowaniu, rozwijaniu i wyborze talentów. Zawsze uważałem, że jest to jedna z najważniejszych ról HR, zapewniająca organizacji najlepszych możliwych liderów.

Kiedy pracowałem w Roche, uczestniczyłem w procesie wyboru najwyższych rangą liderów działu farmaceutycznego. Prowadziłem również rozmowy na temat każdego z wyższych rangą liderów oraz rozwoju „pracowników o wysokim potencjale”, w tym ich kolejnych kroków na ścieżce kariery.  

HR odgrywa kluczową rolę w zapewnianiu, że organizacja rozwija talenty zdolne objąć kluczowe stanowiska i podejmuje najlepsze możliwe decyzje rekrutacyjne. Oznacza to wymianę opinii na temat wymagań związanych ze stanowiskiem i potencjalnych kandydatów, a także kwestionowanie planów rozwoju tworzonych przez menedżerów liniowych oraz rozważanych przez nich decyzji rekrutacyjnych.

Wielokrotnie zdarzało mi się kwestionować decyzje rekrutacyjne liderów, którzy chcieli „zadowolić się” kandydatem wewnętrznym, ponieważ było to szybsze lub wygodniejsze niż znalezienie najlepszego dostępnego kandydata na szerszym rynku.  

Kilka lat temu jeden z liderów biznesowych, z którym współpracowałem, planował mianować starszego rangą lidera na stanowisko szefa jednej z naszych największych spółek zależnych. 

W rzeczywistości już zaproponował mu to stanowisko, ale nie zostało ono jeszcze ogłoszone. Przed ogłoszeniem zadzwoniłem jako jego partner biznesowy HR do menedżera rekrutującego i powiedziałem mu, że moim zdaniem była to bardzo poważna pomyłka, która mogła mieć znaczący negatywny wpływ na firmę. 

Choć miałem ogromny szacunek dla kandydata, z wielu rozmów z liderami biznesowymi wiedziałem, że kandydat ten nie zostanie zaakceptowany i nie rozumiał kultury firmy ani jej nie doceniał.

W ciągu weekendu odbyłem z menedżerem rekrutującym wiele rozmów i ostatecznie zgodziliśmy się mianować innego kandydata. Wybrany lider miał znakomitą karierę.

4. Uwzględnianie zdrowia i zaangażowania pracowników

Choć uważam, że każdy lider powinien głęboko troszczyć się o pracowników swojej organizacji i ponosić za nich odpowiedzialność, wielu liderów zaniedbuje uwzględnianie zdrowia lub zaangażowania swoich pracowników.  

Zdrowi i zaangażowani pracownicy wpływają na wyniki finansowe każdej firmy. HR może pomagać liderom, dostarczając jasnych faktów i danych, które pomogą im określić obszary wymagające uwagi, a następnie współpracując z nimi nad opracowanymi planami działań.  

Organizacje muszą dokładnie rozumieć, co działa w nich dobrze, a gdzie należy wprowadzić zmiany. Na przykład HR może pomóc liderom zidentyfikować podstawowe przyczyny wykrytych problemów oraz ustalić priorytety dla 2–3 działań, które przyniosłyby największy efekt.  

HR może również odgrywać ważną rolę jako doradca lub partner do dyskusji, pomagając upewnić się, że podejmowane są najważniejsze priorytety, np. stres, obciążenie pracą, słabi menedżerowie itp.

Menedżerom często zbyt łatwo jest koncentrować się na łatwych do rozwiązania problemach zamiast na największych bolączkach.   

5.  Współpraca z menedżerami liniowymi nad projektowaniem struktury organizacji

W miarę jak organizacje muszą się dostosowywać i na nowo definiować, HR może odgrywać kluczową rolę, współpracując z menedżerami liniowymi nad kształtem ich organizacji.   

HR zazwyczaj dobrze rozumie strukturę organizacji i jej podstawowe procesy biznesowe. Pracownicy tego działu często mają bogate doświadczenie we współpracy z innymi firmami, funkcjami lub działami i mogą pomóc menedżerom spojrzeć na sprawy nieszablonowo oraz stworzyć różne rozwiązania. 

Często menedżerowie liniowi mogą utknąć przy „jednym sposobie” organizowania spraw. Stało się to oczywiste bardzo wcześnie w mojej karierze, gdy współpracowałem z działem finansowym nad reorganizacją. Zespół kierowniczy szybko uzgodnił nową strukturę, nie rozważając dokładnie pełnych konsekwencji tej decyzji. Udało mi się zadawać pytania, podważać założenia i pomóc im rozważyć alternatywy, co ostatecznie doprowadziło do podjęcia lepszej decyzji.

Wreszcie świetny partner biznesowy HR jest w pełni zanurzony w działalności firmy i może pełnić wobec wspieranego lidera biznesowego rolę trenera, osoby do konsultacji, partnera do konstruktywnej konfrontacji oraz powiernika. Ta oparta na zaufaniu relacja może stworzyć liderom możliwość rozważenia wielu opcji i ostatecznie podjęcia najlepszych decyzji.  

Czy możesz podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, które, jak widziałeś, popełniają firmy w obliczu trudnych decyzji? O czym należy pamiętać, aby ich uniknąć? 

1. Unikanie trudnych decyzji dotyczących wyników pracy

Najczęstszym błędem, który obserwowałem, jest niechęć liderów do prowadzenia trudnych rozmów o wynikach pracy w ciągu roku, co często prowadzi do zawyżonych ocen wyników. 

Wielu liderów chce być lubianych i pragnie unikać konfrontacji. Ostatecznie ogranicza to rozwój danej osoby, tworzy nierówności między współpracownikami i ogranicza potencjalne wyniki zespołu.  

2. Zbyt długie pozostawianie liderów na stanowiskach

Liderzy biznesowi zbyt często pozostawiają liderów na stanowiskach, nawet gdy w głębi serca wiedzą, że to się nie uda.

Zbyt często widziałem liderów próbujących ratować złą sytuację rok po roku. Ostatecznie wiadomo, że najżyczliwszą rzeczą, jaką można zrobić, jest pomóc tej osobie przejść na inne stanowisko lub odejść z organizacji.

Patrząc wstecz, był to jeden z najgorszych błędów, jakie popełniłem na początku swojej kariery. Zbyt długo zwlekałem z podjęciem trudnej decyzji, a gdy w końcu to zrobiłem, lider w rzeczywistości poczuł ulgę.

Wiedział, że nie odnosi sukcesu na tym stanowisku, i bał się zrezygnować, ponieważ nie chciał mnie rozczarować. Co więcej, po odejściu tego lidera wiele osób z jego zespołu powiedziało mi, że czekały, aż odejdzie. 

3. Brak dążenia do różnorodności

Często widziałem, jak liderzy zatrudniają osoby, które lubią i z którymi mogą się utożsamiać, zamiast dążyć do większej różnorodności w swoich zespołach.  

Może to być różnorodność poglądów, doświadczeń, płci, rasy, orientacji seksualnej lub każda inna forma różnorodności, która może stworzyć bogatszą perspektywę korzystną dla zespołu.  

Patrząc wstecz, jednym z moich najlepszych wyborów rekrutacyjnych była kobieta z Australii, która nie mogła się ode mnie bardziej różnić. Wniosła do mojego zespołu wyjątkowe pomysły i zupełnie inną energię.  

Choć często nie zgadzaliśmy się w wielu kwestiach, wiedziała, jak bardzo ją cenię, i często wypróbowywaliśmy rozwiązania, za którymi się opowiadała, dzięki czemu mój zespół stał się jeszcze lepszy.   

4. Wykorzystywanie różnych perspektyw w zespole

Pozostając przy temacie różnorodności i inkluzywności, liderzy często nie koncentrują się wystarczająco na wykorzystywaniu wszystkich perspektyw obecnych w ich zespołach.

Wielokrotnie obserwowałem, że te same nieliczne osoby, które jako pierwsze zabierają głos, kształtują dyskusję, a ostatecznie także wiele decyzji. 

Liderzy muszą dobrze znać członków swoich zespołów i rozumieć, jak najlepiej włączać ich do dyskusji, aby zapewnić wykorzystanie ich wiedzy i doświadczenia. Inkluzywność ma ogromne znaczenie!

5.  Ustalenie, kto jest najlepszą osobą do podjęcia decyzji. 

Liderzy często uważają, że kluczowe decyzje powinien podejmować najbardziej doświadczony członek zespołu. Nie wierzę, że staż lub pozycja zawsze, a nawet często, są najlepszym rozwiązaniem. Uważam, że podejmowanie decyzji powinno być przekazywane osobie, która znajduje się najbliżej skutków danej decyzji i ma najlepszą wiedzę, aby ją podjąć. 

Idąc o krok dalej, osoba podejmująca decyzję jest odpowiedzialna za zebranie opinii kluczowych interesariuszy i ostatecznie odpowiada za jakość tej decyzji.  

Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatny lunch, i dlaczego?

To bardzo interesujące pytanie! Chciałbym zjeść lunch z Elonem Muskiem. Z tego, co słyszałem i czytałem, patrzymy na świat w zupełnie inny sposób.  

Chciałbym zrozumieć, jak postrzega swój styl przywództwa, jak podejmuje decyzje oraz jaką kulturę próbuje tworzyć na Twitterze i jaką rolę odgrywa przy nim i w organizacji CHRO. Wykorzystałbym również okazję, aby spróbować wpłynąć na niektóre z jego działań i pomóc mu jako trener stać się lepszym liderem!

Gdybym miał wybrać drugą osobę, byłby to Stephen Curry. Jestem wielkim fanem Warriors i podziwiam to, co osiągnął, pozostając przy tym skromnym i wspierającym swoją społeczność.  Poza tym wydaje się po prostu świetnym facetem do wspólnego spędzania czasu!