Jak dział HR może wbudować bezpieczeństwo psychologiczne w ścieżkę pracownika

Traktowanie go jako części strategii oznacza wbudowanie bezpieczeństwa w rekrutację, wdrożenie, zarządzanie wynikami i zmianą, tak aby ludzie mogli czuć się bezpiecznie, wyrażając swoje zdanie.

Badania Amy Edmondson ugruntowały rozumienie bezpieczeństwa psychologicznego jako wspólnego przekonania, że można zgłaszać obawy, przyznawać się do błędów i zadawać pytania bez obawy przed umniejszaniem ich znaczenia.

To przekonanie wynika z różnicy między tym, co dany proces ma robić zgodnie z założeniami, a tym, co faktycznie robi. Włączenie bezpieczeństwa psychologicznego oznacza świadome zmniejszanie tej różnicy, etap po etapie, tak aby doświadczenie odpowiadało intencjom.

Pięć fundamentów i praktyki, które za nimi stoją

Wiele badań, książek i publikacji pokazuje, jak ważne jest bezpieczeństwo psychologiczne, znacznie mniej zaś mówi o tym, jak budować je w praktyce. Jednym ze sposobów jest wykorzystanie Pięciu Fundamentów. Każdy fundament wiąże się z pytaniem. 

• Znaczenie — czy ludzie czują, że się tutaj liczą 
• Klarowność — czy rozumieją oczekiwania i sposób podejmowania decyzji
• Głos — czy można zgłaszać obawy bez negatywnych konsekwencji
• Więź — czy relacje pozostają trwałe, gdy praca staje się trudna
• Uczenie się — czy organizacja dostosowuje się, gdy pojawiają się określone wzorce. 

Pięć Fundamentów obejmuje piętnaście praktyk, które pomagają uczynić bezpieczeństwo psychologiczne codzienną rzeczywistością — od Umów Zespołowych i Jasności Decyzji po Rozmowy Naprawcze. 

Ponieważ fundamenty wzajemnie się wzmacniają, luka w jednym z nich osłabia pozostałe. Praktyki te czerpią z badań i zostały przetestowane w rzeczywistych organizacjach, w tym w Wellbeing Teams — założonej przeze mnie organizacji świadczącej usługi zdrowotne i opiekuńcze, uznanej przez Care Quality Commission za wyróżniającą się.

Rekrutacja: dopasowanie roli, procesu i wartości

To właśnie podczas rekrutacji wszystko po raz pierwszy staje się konkretne. Dr Jackie LeFevre, która doradzała nam w Wellbeing Teams w sprawie wartości, mawiała, że każda organizacja prowadzi rekrutację opartą na wartościach, a jedyne prawdziwe pytanie brzmi: czy robi to świadomie. 

Kiedyś prześledziła proces rekrutacji organizacji, która deklarowała między innymi kreatywność, ale w praktyce wyrażała efektywność. Ludzie zwracają uwagę na to, co nagradza proces, a to ma większe znaczenie niż cokolwiek, co deklaruje opis wartości.

Projektowanie rekrutacji z myślą o bezpieczeństwie psychologicznym oznacza rozpoczęcie od jasno określonej roli, a nie od ogólnego opisu stanowiska. 

W Wellbeing Teams każda rola określała swój cel, działania potrzebne do jego realizacji oraz to, jak wygląda dobre wykonywanie tej roli, dzięki czemu ogłoszenia, selekcja kandydatów i pytania rekrutacyjne wskazywały na te same rezultaty. Nie wykorzystywaliśmy tego wyłącznie w Wellbeing Teams. Dział ds. dzieci i rodzin w samorządzie lokalnym w Walii oraz trust NHS również zaczęły stosować jasno określone role w rekrutacji. 

Oznacza to również zaplanowanie czasu, aby kandydaci mogli zadawać własne pytania. Kiedy kandydaci widzą rolę, zespół i sposób podejmowania decyzji, mogą ocenić, czy jesteście dla nich odpowiedni, podczas gdy wy oceniacie, czy oni są odpowiedni dla was.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Luka między przyjęciem oferty a rozpoczęciem pracy

Okres między przyjęciem oferty a pierwszym dniem pracy często pozostaje niewykorzystany, choć jest jednym z najbardziej wpływowych etapów.

Badania dotyczące pracowników opieki społecznej pokazują, że właśnie wtedy ludzie najczęściej zmieniają zdanie, a podczas naszej wczesnej rekrutacji w Wellbeing Teams traciliśmy dobrych pracowników dokładnie w tej luce. Dlatego zaczęliśmy traktować czas między przyjęciem oferty a rozpoczęciem pracy jako początek relacji.

Nowych współpracowników witano na naszym kanale zespołowym w ciągu jednego dnia, a w kolejnych tygodniach wysyłaliśmy im osobistą wiadomość od lidera zespołu, odręcznie napisaną pocztówkę z naszymi obietnicami wobec współpracowników oraz kilka pytań tygodniowo, abyśmy mogli się poznać jeszcze przed pierwszym dniem pracy. 

Wymagało to więcej uwagi niż pieniędzy, a czas menedżera był rzeczywistym ograniczeniem tego wszystkiego, jednak już wtedy pokazywało ludziom, że są tu ważni, zanim wykonali choćby jedno zadanie.

Zadbaliśmy również o to, by pomyślne zakończenie okresu próbnego było wspólną sprawą zespołu, a nie prywatną oceną, korzystając z prostej tablicy z oznaczeniami: na dobrej drodze, poza nią lub zdecydowanie poza nią — zawsze za wiedzą danej osoby i z naciskiem na wsparcie, a nie ujawnianie słabości.

Studium przypadku Human Learning Systems opisuje, jak praktyki stosowane przez Wellbeing Teams na różnych etapach drogi pracownika pozwoliły utrzymać rotację personelu poniżej 5 procent, w porównaniu ze średnią Skills for Care dla opieki domowej wynoszącą około 35 procent w latach 2019/20.

Głos: włącz zgłaszanie uwag do codziennej pracy

Głos staje się częścią zwykłej pracy, gdy zapraszanie do wypowiedzi i reagowanie na nią są wbudowane w sposób działania zespołu, zamiast zależeć od tego, czy menedżer akurat zachęca do zabierania głosu.

Stosowaliśmy uporządkowane rundy podczas spotkań, w których każda osoba zabierała głos po kolei. Dzięki temu te same kilka osób nie zdominowało rozmowy, a wypowiadanie się stało się częścią samej roli. Podczas pierwszej inspekcji Care Quality Commission zacytowano członka zespołu, który opisał, że od ludzi „oczekiwano zabierania głosu” jako normalnej części pracy.

Ludzie nadal zabierają głos, gdy widzą, że zgłaszane przez nich kwestie są traktowane poważnie i prowadzą do działań, a sposób, w jaki reagują liderzy, jest jednym z najsilniejszych czynników wpływających na to, czy ludzie w ogóle się odzywają. Dlatego reakcja jest równie ważna jak samo zaproszenie do wypowiedzi.

Wyniki pracy: zastąp coroczne wydarzenie regularnymi rozmowami kontrolnymi

Wyniki pracy to etap, na którym klarowność jest wystawiana na największą próbę, ponieważ oczekiwania przekładają się na decyzje dotyczące wkładu, kompetencji i rozwoju. Odejście od corocznej oceny jako najważniejszego wydarzenia jest już dobrze ugruntowane i nadal postępuje — około czterech na dziesięć organizacji traktuje obecnie regularne rozmowy indywidualne, a nie coroczną ocenę, jako główne podejście do zarządzania wynikami pracy.

Dla osób kierujących ludźmi kluczowe pytanie brzmi, jak sprawić, by te rozmowy były użyteczne i sprawiedliwe dla pracownika, a jednocześnie możliwe do przeprowadzenia przez przeciążonych menedżerów. Projektowanie tego etapu z myślą o bezpieczeństwie psychologicznym oznacza zastąpienie zaskoczenia rytmem.

Regularne rozmowy indywidualne, prowadzone w miarę możliwości przez pracownika, dają ludziom szansę zastanowienia się, co działa, co pozostaje niejasne i jakiego wsparcia potrzebują, gdy wciąż jest czas na działanie.

W Wellbeing Teams stosowaliśmy praktyki potwierdzania jako sposób, by członkowie zespołu co miesiąc zastanawiali się nad realizacją swoich ról i wyznaczali sobie osobisty cel doskonalenia. Regularne rozmowy nadal wymagają zapisu, dlatego każda z nich jest ujmowana w krótkiej wspólnej notatce, a decyzje dotyczące wynagrodzeń mają własny, jasno określony proces.

Gdy ludzie wiedzą, jak wyglądają dobre wyniki, często otrzymują informację zwrotną i mogą wcześnie zgłaszać trudności, wyniki pracy stają się wspólną odpowiedzialnością ponoszoną w trakcie wykonywania pracy.

Zmiana: jasno określ, jak będą podejmowane decyzje

Zmiana wystawia wszystkie te elementy na próbę jednocześnie, gdy przeprojektowywane są role, przesuwa się zakres uprawnień, a niepewność rośnie. Coraz częściej zmiana ta jest napędzana przez sztuczną inteligencję, która zmienia to, kto wykonuje pracę, jaki osąd pozostaje domeną człowieka, które zadania znikają i gdzie spoczywa odpowiedzialność.

To sprawia, że jest to dokładnie taki rodzaj zmiany, o którym ludzie najmniej chętnie mówią. Technologia przedstawiana jako nieunikniona pozostawia pracowników z wątpliwością, czy wolno im ją kwestionować, a zmiana wyjaśniana wyłącznie przez pryzmat efektywności prowadzi ludzi do założenia, że ich role są po cichu ograniczane.

Menedżerowie, którzy sami nie mają jasności co do tego, co się zmienia, z trudem tworzą wystarczającą klarowność dla swoich zespołów, więc cisza się pogłębia.

W zmianie napędzanej przez sztuczną inteligencję organizacja zależy od gotowości ludzi do mówienia o tym, co dostrzegają, a właśnie bezpieczeństwo psychologiczne umożliwia tę gotowość. Pytanie, którego większość ludzi nie może zadać na głos, brzmi: czy ich praca jest wspierana przez technologię, czy też są przez nią zastępowani? Kiedy technologię przedstawia się jako postęp, zadanie tego pytania wydaje się sprzeciwem, więc pytanie schodzi do podziemia.

Osoby znajdujące się najbliżej wykonywanej pracy często jako pierwsze dostrzegają, że narzędzie sztucznej inteligencji prowadzi do błędnych osądów, zwiększa ryzyko lub po cichu zmienia charakter roli w sposób, którego liderzy jeszcze nie zrozumieli. Jeśli nie czują się bezpiecznie, by o tym powiedzieć, organizacja traci dokładnie tę wiedzę, której najbardziej potrzebuje.

Jasność decyzji bezpośrednio na to odpowiada. W każdej zmianie napędzanej przez sztuczną inteligencję ludzie muszą wiedzieć, co już zostało postanowione, co jest rzeczywiście otwarte na wpływ, kto podejmie ostateczną decyzję, jakie dowody będą ją kształtować i kiedy zostanie poddana przeglądowi.

Obowiązki konsultacyjne i progi prawne pozostają dokładnie takie same. Zmienia się natomiast to, że ludzie mogą zobaczyć, jak wygląda ten proces, co ogranicza plotki i sprawia, że obawy są zgłaszane otwarcie i na wczesnym etapie.

Relacje: Porozumienia zespołowe i rozmowy naprawcze

Relacje są fundamentem najczęściej pomijanym w projektowaniu organizacji, ponieważ związki między ludźmi mogą wydawać się czymś, co po prostu się dzieje, a jednak można je kształtować równie świadomie jak każdy proces.

Porozumienia zespołowe dają zespołowi wyraźnie określone, wspólne ustalenia dotyczące tego, jak będzie współpracować, jak będzie przyjmować informacje zwrotne i jak będzie radzić sobie z nieporozumieniami, a przynoszą największe korzyści, gdy zespoły regularnie do nich wracają.

Jedna z organizacji, z którą współpracowałem, udostępnia swoje Porozumienia zespołowe w pakiecie rekrutacyjnym i organizuje kandydatom spotkanie z zespołem, podczas którego jego członkowie opisują, jak Porozumienia zespołowe są wykorzystywane na co dzień, dzięki czemu zachowanie staje się częścią rozmowy, zanim ktokolwiek zostanie zatrudniony.

Rozmowy naprawcze dają ludziom krótką, uporządkowaną metodę wczesnego zajęcia się napięciem, przy jednoczesnym zachowaniu formalnych i chronionych ścieżek dla spraw, które ich wymagają, w tym niewłaściwego postępowania i ochrony osób narażonych na krzywdę.

Celem jest zapewnienie rzeczywistej dostępności wczesnego, nieformalnego rozwiązywania problemów, co ma znaczenie, ponieważ największe koszty konfliktów w miejscu pracy wynikają z odchodzenia ludzi, a nie z formalnych spraw; według szacunków Acas roczny koszt ponoszony przez pracodawców w Wielkiej Brytanii wynosi około £28.5 miliarda.

Postrzegaj całą drogę jako jeden system

Patrząc na całość, droga pracownika jest jednym systemem, w którym każdy etap kształtuje następny. Niedopasowanie na etapie rekrutacji może ujawnić się wiele miesięcy później jako spór dotyczący wyników pracy, a liczba skarg, odwołań i odejść, których żałujesz, jest informacją zwrotną na temat tego, jak dobrze zaprojektowano wcześniejsze etapy.

Odwołanie, którego rozstrzygnięcie opiera się na stwierdzeniu kogoś, że nie zdawał sobie sprawy, iż czegoś od niego oczekiwano, zwykle oznacza, że rola nigdy nie została wystarczająco jasno określona, co jest problemem projektowym do rozwiązania, a nie powodem do obwiniania danej osoby, choć sygnał ten wynika ze wzorca widocznego w wielu sprawach, a nie w jednej konkretnej.

Sprawiedliwy i spójny proces także ułatwia zaakceptowanie wyników, nawet gdy są one dla kogoś niekorzystne, a za większością formalnych spraw stoi osoba, która nie czuła, że może wcześniej zgłosić obawę, dlatego odpowiedzią projektową jest sprawienie, by wcześniejsze jej zgłoszenie było zarówno możliwe, jak i opłacalne.

Odejście: ucz się od osób, które odchodzą

Odejście dopełnia obraz i przekazuje informacje z powrotem do początku. Sposób, w jaki traktuje się ludzi odchodzących, kształtuje to, co osoby pozostające w organizacji o niej sądzą, a także to, czy odchodzący współpracownicy będą na tyle szczerzy, by można było się od nich czegoś nauczyć.

W Wellbeing Teams otwarcie mówiliśmy, że celem rozmowy kończącej współpracę jest zdobycie przez nas wiedzy, a ludzie byli bardziej szczerzy, ponieważ widzieli, że ich informacje zwrotne zostaną wykorzystane. Pewien temat pojawiał się więcej niż raz: osobom, które rozpoczynały pracę bez doświadczenia w opiece domowej, trudno było szybko dostosować się do naszego sposobu działania, a kilka z nich odeszło wkrótce po rozpoczęciu pracy.

Pokazało nam to, że problem tkwił w sposobie, w jaki prowadziliśmy rekrutację, ponieważ na żadnym etapie procesu nie umożliwialiśmy komuś wypróbowania tej pracy przed podjęciem zobowiązania. Zmieniliśmy ten wcześniejszy etap na dwa sposoby. Kandydaci spędzali pewien czas, pracując u boku doświadczonego współpracownika, zanim zdecydowali, czy przyjąć tę rolę, a także uruchomiliśmy model pracy dorywczej, dzięki któremu każda osoba rozważająca tę pracę mogła najpierw spędzić z nami trzy lub cztery godziny miesięcznie, aby sprawdzić, czy jest to ścieżka zawodowa, którą chce obrać.

W rezultacie więcej osób rozpoczynało pracę, już wiedząc, że jest ona dla nich odpowiednia, a mniej odchodziło w pierwszych miesiącach. Wzorce dotyczące powodów odejść, zwłaszcza te, które się powtarzają, wskazują bezpośrednio na wcześniejsze etapy, a użyteczne pytanie brzmi: co w sposobie zaprojektowania tych etapów sprawiło, że taki wzorzec stał się prawdopodobny.

Co można przenieść poza małą organizację

Ważne są tu dwa uczciwe zastrzeżenia: jedno dotyczące wielkości, a drugie możliwości działania.

Przykłady, których użyłem, pochodzą z mojego własnego doświadczenia w Wellbeing Teams, organizacji małej i kierującej się wartościami, a odręcznie pisane pocztówki nie sprawdzą się w przypadku kilku tysięcy pracowników pracujących w wielu lokalizacjach, z uznanymi związkami zawodowymi i napiętym budżetem wynagrodzeń.

Tym, co można przenieść, jest dyscyplina stosowana za pośrednictwem już działających systemów, a nie dodawana do nich. Możliwości działania są trudniejszym ograniczeniem, ponieważ większość tych obowiązków spoczywa na menedżerach, którzy już są przeciążeni, dlatego rozwiązanie projektowe działa tylko wtedy, gdy zastępuje i upraszcza istniejące działania, a regularne rozmowy zastępują coroczny formularz, zaś przeglądy są dołączane do już funkcjonujących cykli.

Kilka praktyk może wyglądać znajomo, ponieważ Porozumienie zespołowe jest zbliżone do karty zespołu, a Rozmowa naprawcza czerpie z mediacji; różnica polega na tym, że zostały one zaprojektowane tak, aby współdziałać na całej drodze i wzajemnie się wzmacniać.

Dla osób zarządzających ludźmi pokusa, by przeprojektować wszystko naraz, jest silna, ale skuteczniejszym rozwiązaniem jest wybranie jednego etapu, na którym tarcia są najbardziej widoczne, i konsekwentna praca właśnie nad nim. Krótkie spotkanie z udziałem HR oraz jednej lub dwóch osób zarządzających operacyjnie, powtarzane co kwartał dla innego etapu, zwykle wystarcza, by osiągnąć realny postęp, a poniższe kroki pokazują, jak to zrobić.

Ścieżka pracownika już istnieje w każdej organizacji, niezależnie od tego, czy ktokolwiek zamierzał ją zaprojektować. Możliwością dla HR jest celowe jej kształtowanie, etap po etapie, tak aby doświadczenia pracowników odpowiadały temu, co organizacja zamierza osiągnąć. To powolna i wymagająca ludzkiego podejścia praca, która zwykle odwdzięcza się za poświęconą jej uwagę.

Od czego zacząć

• Wybierz etap ścieżki pracownika, na którym tarcia są obecnie najbardziej widoczne, i wskaż osobę za niego odpowiedzialną.
• Zapytaj, który fundament jest na tym etapie najbardziej obciążony: poczucie znaczenia, jasność, możliwość wyrażania opinii, więź czy uczenie się, i skoncentruj na nim swoje działania.
• Zmień jedną lub dwie praktyki, opisz zmianę w jednym zdaniu i wybierz wskaźniki, które już monitorujesz, takie jak odejścia pracowników, których organizacja żałuje, liczba spraw z zakresu relacji pracowniczych lub absencja, najpierw ustalając wartość bazową.
• Przeanalizuj, co się zmieniło, zanim rozszerzysz podejście, i wracaj do niego co kwartał dla innego etapu, zamiast przeprojektowywać wszystko naraz.