Jak przeprojektować role na poziomie podstawowym, gdy sztuczna inteligencja zajmuje pierwszy szczebel drabiny kariery

Prawdziwym rozwiązaniem jest zbudowanie systemu rozwijania talentów, dzięki któremu kupowanie talentów stanie się opcją, a nie koniecznością.

Pełna transparentność: Pracuję dla ActivTrak, platformy do analizy siły roboczej. Ta perspektywa zapewnia mi dostęp do danych dotyczących siły roboczej z tysięcy organizacji, gdzie obserwuję wyłaniający się wzorzec. Firmy najlepiej przygotowane pod względem talentów to te, które wcześnie przestawiły się na rozwój wewnętrzny, tworząc stanowiska juniorskie wspierane przez AI i budując przejrzyste ścieżki kariery. 

Trzy siły niszczące Twój lejek rekrutacyjny

Siła nr 1: Automatyzacja zadań na stanowiskach juniorskich przez AI

• 70% początkowych zapytań klientów w handlu detalicznym i bankowości jest obsługiwanych przez chatboty AI
• Zatrudnienie osób w wieku 22–25 lat na stanowiskach narażonych na wpływ AI spadło o 13% od 2022 roku
• Odsetek miejsc pracy w branży technologicznej zajmowanych przez pracowników poniżej 30. roku życia spadł z 11,5% do 6,8% w dużych spółkach publicznych

Te rutynowe zadania, które są automatyzowane, nie były po prostu „pracą”. Były to praktyki poznawcze, podczas których młodsi pracownicy uczyli się rozpoznawania wzorców i wiedzy ukrytej. AI wykonuje zadania, ale nie potrafi odtworzyć tego procesu uczenia się.

Siła nr 2: Bariera H-1B w wysokości $100,000
Pod koniec 2025 roku proklamacja prezydencka wprowadziła opłatę w wysokości $100,000 powiązaną z określonymi „nowymi” wnioskami H-1B dotyczącymi pracowników przebywających poza Stanami Zjednoczonymi, z istotnymi ograniczeniami zakresu oraz trwającą niepewnością prawną i polityczną. Nawet jeśli sytuacja ponownie się zmieni, jest to użyteczny sygnał. Dla wielu pracodawców imigracja nie może już być domyślnym zaworem bezpieczeństwa w przypadku luk kompetencyjnych.

Siła nr 3: Paradoks „Wielkiego pozostania”
Zaangażowanie pracowników osiągnęło w 2024 roku najniższy poziom od 11 lat, a mimo to pracownicy pozostają na swoich stanowiskach z powodu niepewności gospodarczej. Stwarza to wyjątkową szansę. Twoi niezaangażowani pracownicy są tymczasowo związani z firmą, co daje Ci czas na inwestowanie w ich rozwój i odbudowanie zaangażowania poprzez widoczne ścieżki kariery.

Alternatywą jest czekanie, aż rynek się rozgrzeje, i obserwowanie, jak masowo odchodzą do firm, które zainwestowały w rozwój. Konieczność ekonomiczna kupiła Ci czas — wykorzystaj go strategicznie.

Dlaczego strategia rekrutacji zewnętrznej zawodzi na dużą skalę

Według badania przeprowadzonego przez profesora zarządzania w Wharton, Matthew Bidwella, pracownicy zatrudnieni z zewnątrz zarabiają około 18% więcej, a mimo to prawdopodobieństwo ich zwolnienia jest o 61% wyższe, zaś osiągnięcie przez nich wyników porównywalnych z wynikami pracowników awansowanych zajmuje więcej czasu.

Wskaźnik	Awans wewnętrzny	Zatrudnienie zewnętrzne
Wynagrodzenie na tym samym stanowisku	Stawka rynkowa	+18–20% powyżej stawki rynkowej
Ocena wyników (lata 1–2)	Wyższa	Znacznie niższa
Prawdopodobieństwo zwolnienia	Poziom bazowy	O 61% wyższe prawdopodobieństwo

Inne badanie wykazało, że średnio menedżerowie awansowani wewnętrznie osiągali lepsze wyniki niż ich odpowiednicy zatrudnieni z zewnątrz. Awansowani menedżerowie otrzymywali wyższe oceny wyników, generowali większe przychody i odnotowywali niższy poziom rotacji podległych pracowników, co dodatkowo potwierdza biznesowe uzasadnienie priorytetowego traktowania mobilności wewnętrznej.

Gdy pracownicy regularnie widzą, że atrakcyjne stanowiska trafiają do osób z zewnątrz, dochodzą do wniosku, że ich ścieżka rozwoju prowadzi gdzie indziej. Pracownicy o wysokim potencjale odchodzą, a kultura organizacyjna ulega rozbiciu. Nie tylko płacisz więcej za niższe wyniki — systematycznie wypychasz także talenty, które już masz.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Nowa drabina kariery: redefinicja ról w erze AI

Kolejnym wyzwaniem związanym z rekrutacją zewnętrzną jest to, że firmy często rekrutują na zasadniczo różne stanowiska, używając tych samych starych nazw, co zaciemnia ścieżki kariery dla nietradycyjnych grup talentów.

Weźmy na przykład ewolucję roli specjalisty ds. wsparcia sprzedaży. Firmy zatrudniają „specjalistów ds. wsparcia sprzedaży”, podczas gdy w rzeczywistości potrzebują specjalistów ds. optymalizacji przepływów pracy w sprzedaży.

Rola ta ewoluowała od tworzenia prezentacji w programie PowerPoint i organizowania sesji szkoleniowych do szkolenia zespołów w zakresie narzędzi AI do sprzedaży, tworzenia zautomatyzowanych przepływów pracy w systemie CRM oraz optymalizowania algorytmów oceny potencjalnych klientów.

Zespoły deweloperskie już to zrozumiały, a liczba ofert pracy na stanowisko „specjalisty ds. szkoleń AI” rośnie. Zespoły sprzedażowe również potrzebują nowych umiejętności, choć stanowisko nadal nosi starą nazwę specjalisty ds. wsparcia sprzedaży. 

Możliwość rozwoju kariery: specjaliści ds. wsparcia sprzedaży, którzy opanują projektowanie przepływów pracy AI, mają naturalną ścieżkę do ról menedżerów operacji sprzedażowych — ale tylko wtedy, gdy organizacja wyraźnie uzna tę ewolucję.

Dlaczego precyzyjne definiowanie ról ma znaczenie

Firmy, które jasno definiują te role wspierane przez AI, określając ich nazwy, wymagania i ścieżki kariery, zyskują kilka istotnych korzyści:

Większa przejrzystość wewnętrznej mobilności: Gdy przedstawiciel obsługi klienta widzi ofertę pracy na stanowisko „projektanta konwersacyjnego UX” z wymaganiami takimi jak „doświadczenie w analizowaniu wzorców interakcji z klientami” oraz „umiejętność wykorzystywania narzędzi AI do projektowania przebiegów dialogów”, związek jest oczywisty. Gdy to samo stanowisko zostaje opisane jako „projektant UX” i wymaga „5 lat doświadczenia w UX”, ta sama osoba nigdy nie składa aplikacji.

Skuteczniejsza rekrutacja zewnętrzna: Specyficzne nazwy stanowisk przyciągają kandydatów posiadających rzeczywiste potrzebne umiejętności, a nie tylko tradycyjne kwalifikacje. „Specjalista ds. utrzymania i zgodności systemów AI” przyciąga specjalistów IT z doświadczeniem w audytach bezpieczeństwa, a nie tylko kandydatów do ogólnych zespołów pomocy technicznej.

Jak przekonać kierownictwo do rozwijania talentów

Największym zastrzeżeniem kierownictwa będzie szybkość. Kierownictwo będzie argumentować, że rekrutacja zewnętrzna jest szybsza i zapewnia sprawdzonych pracowników, co odzwierciedla powszechne błędne przekonania dotyczące rekrutacji. Kontrargument nie polega na tym, że rozwijanie talentów jest łatwe, lecz na tym, że po stworzeniu systemu można je powtarzalnie realizować, a także ograniczyć narastające koszty rotacji, długiego czasu wdrożenia i nietrafionych rekrutacji.

Rekrutacja zewnętrzna nadal ma sens w przypadku wyspecjalizowanych stanowisk technicznych, takich jak role w opiece zdrowotnej, naukach biologicznych i przemyśle lotniczym, stanowiska wyższego kierownictwa wymagające świeżego spojrzenia oraz role w zespołach o małej liczebności, w których brakuje wystarczająco rozwiniętych wewnętrznych ścieżek pozyskiwania talentów.

Uzasadnienie biznesowe nie polega na tym, że rekrutacja zewnętrzna jest niewłaściwa, lecz na tym, że nadmierne poleganie na niej generuje narastające ukryte koszty, podczas gdy rozwijanie talentów buduje długoterminowe zdolności organizacji i ogranicza ryzyko związane z pozyskiwaniem pracowników.

Według McKinsey firmy, które wyróżniają się w rozwijaniu pracowników, osiągają bardziej stabilne zyski i odnotowują niższy poziom rotacji. Niektóre duże przedsiębiorstwa traktują rozwój talentów priorytetowo, korzystając z innowacyjnych wewnętrznych platform talentów. W wielu przypadkach te nowe platformy rozwoju talentów uwalniają potencjał i zwiększają produktywność pracowników.

• Schneider Electric uruchomiła wewnętrzny „Open Talent Market”, aby dopasowywać pracowników do projektów, ról i programów mentoringowych, informując o uwolnieniu 360 000 godzin potencjału oraz szacowanych oszczędnościach w wysokości $15M. 
• Unilever wykorzystał wewnętrzną platformę talentów, aby szybko przenieść ponad 700 pracowników między działami, i odnotował związaną z platformą poprawę produktywności o 41%.
• Target powiązał świadczenia edukacyjne ze ścieżkami kariery i poinformował, że uczestnicy programu awansowali trzy razy częściej niż osoby, które w nim nie uczestniczyły. 
• JPMorgan Chase prowadzi wewnętrzne programy podnoszenia kwalifikacji i mobilności, takie jak Tech Connect (kilkutygodniowe szkolenie z języka Java dla kandydatów z nietypowymi ścieżkami kariery) oraz PowerUp (wewnętrzna, kilkudniowa konferencja technologiczna), aby rozwijać talenty cyfrowe we własnej organizacji.

W idealnym scenariuszu na przykład firma zatrudniająca 500 osób, która skutecznie przenosi większą część rekrutacji z zewnętrznego pozyskiwania pracowników na rozwój wewnętrzny, może uwolnić znaczącą wartość finansową i organizacyjną. 

Promując większą liczbę osób z wewnątrz, firma zmniejsza zależność od kosztownych rekrutacji zewnętrznych, obniża opłaty rekruterów i koszty pośrednictwa oraz unika dalszych kosztów związanych z niedopasowaniem do kultury organizacyjnej i wyższym odsetkiem niepowodzeń wśród pracowników zatrudnionych z zewnątrz.

Chociaż korzyści te zwykle narastają z czasem wraz z poprawą wskaźników obsadzania stanowisk kandydatami wewnętrznymi, nawet częściowy sukces może przełożyć się na uniknięcie kilku milionów dolarów rocznych kosztów. 

Oczywiście zwiększanie liczby rekrutacji wewnętrznych jest złożonym procesem. Rzeczywiste rezultaty będą zależeć od realizacji, gotowości i warunków rynkowych. W dłuższej perspektywie rozwój talentów może pełnić funkcję zarówno strategii wzrostu, jak i ograniczania ryzyka, a nie tylko działania mającego na celu redukcję kosztów.

Architektura rozwoju talentów: nowe role do rozważenia

Nie ma jednej, uniwersalnej sekwencji rekrutacji. Potrzebne role zależą od konkretnego kontekstu: stanowisk, na które najczęściej rekrutujesz, obszarów, w których AI w rekrutacji może wspierać obecną pracę, oraz luk kompetencyjnych powodujących największe wąskie gardła.

Zacznij od zadania sobie pytań:

• Do jakich rodzin stanowisk zatrudniamy co roku ponad 10 osób?
• Które stanowiska wymagają największej znajomości specyfiki firmy?
• Gdzie tracimy najwięcej produktywności na procesy ręczne, które AI mogłoby wspierać?
• Którzy obecni pracownicy mają duży potencjał, ale nie mają jasno określonych ścieżek awansu?

Odpowiedzi określą potrzeby infrastrukturalne. Rozważ poniższe role związane z AI lub ich warianty dopasowane do swoich potrzeb.

Przykładowa rola nr 1: Strateg ds. zasobów ludzkich i przepływów pracy

Dlaczego ta rola często pojawia się jako pierwsza: Nie możesz szkolić ludzi, zanim nie wiesz, jakich umiejętności potrzebujesz ani które procesy należy przeprojektować.

Tytuł: Dyrektor ds. strategii zatrudnienia
Główne obowiązki:

• Analizowanie strategii biznesowej w celu określenia przyszłych wymagań dotyczących umiejętności
• Audytowanie obecnych kompetencji pracowników z wykorzystaniem platform analizy umiejętności
• Projektowanie nowych ról wspieranych przez AI oraz ścieżek kariery
• Tworzenie uzasadnienia biznesowego dla inicjatyw rozwoju talentów

Wskaźniki sukcesu: Poprawa wskaźnika obsadzania stanowisk kandydatami wewnętrznymi z poziomu bazowego → docelowo ponad 60%

Przykładowa rola nr 2: Ekspert ds. wdrażania AI

Tytuł: Lider ds. wdrażania AI
Główne obowiązki:

• Identyfikowanie, weryfikowanie i pilotażowe wdrażanie narzędzi AI w różnych działach
• Projektowanie i prowadzenie programów szkoleniowych z zakresu kompetencji w zakresie AI
• Budowanie społeczności praktyków wokół wdrażania AI
• Tworzenie wytycznych dotyczących wykorzystania AI i ram etycznych

Wskaźniki sukcesu: Przeprowadzenie szkoleń z zakresu kompetencji w zakresie AI dla 100% docelowych pracowników, mierzalny wzrost produktywności

Przykładowa rola nr 3: Projektant przepływów pracy człowiek–AI

Tytuł: Projektant przepływów pracy człowiek–AI
Główne obowiązki:

• Mapowanie istniejących procesów biznesowych w różnych działach
• Identyfikowanie zadań gotowych do automatyzacji lub wsparcia
• Projektowanie nowych przepływów pracy integrujących ludzi i AI
• Mierzenie wzrostu produktywności, obliczanie zwrotu z inwestycji i wprowadzanie kolejnych usprawnień

Wskaźniki sukcesu: Liczba przeprojektowanych przepływów pracy, zmierzona oszczędność czasu dla każdego przepływu pracy

Dalsza droga

Publikacje opisujące kryzys kariery wywołany przez AI zadają właściwe pytania, ale odpowiedzią nie są lepsze taktyki rekrutacyjne. Odpowiedź wymaga przede wszystkim ponownego przemyślenia sposobu, w jaki rozwijamy ludzi.

Twój pierwszy krok: Umów spotkanie z dyrektorem generalnym, aby omówić rozwój talentów.

Drabina kariery jest przebudowywana i zyskuje nowe szczeble. Czy zbudujesz ją świadomie, czy pozwolisz, by rozwijała się chaotycznie?