Jak współcześni liderzy ds. zasobów ludzkich mogą dziś mierzyć to, czego nie da się zmierzyć

To zabawne, ale początkowo myślałam, że chcę pracować w branży medycznej. Odbywałam praktyki kliniczne na oddziałach psychiatrii stacjonarnej i rehabilitacji. Zawsze fascynowały mnie nauki behawioralne i ludzkie usposobienie. 

Po pewnym przełomowym momencie zdecydowałam się zmienić ścieżkę i porzucić studia magisterskie, tylko po to, by aplikować na studia magisterskie… z zakresu HR. 

Pamiętam, że moja rodzina i przyjaciele byli zdezorientowani moją decyzją, ale cieszę się, że ją podjęłam. Po ukończeniu studiów magisterskich pracowałam w zarządzaniu produktami, co pozwoliło mi poznać biznesową stronę strategii zarządzania talentami i tworzenia oprogramowania, a następnie ostatecznie przeszłam do wewnętrznego zespołu ds. strategii talentów. 

Miałam dotąd ogromne szczęście i jestem niezwykle wdzięczna za różnorodność doświadczeń, które zdobyłam. Z perspektywy czasu widzę, że wszystkie wzajemnie się uzupełniały. 

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy może Pani opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniła Pani na początku swojej kariery? Czy może nam Pani powiedzieć, czego się Pani wtedy nauczyła?

Pewnego razu byłam na spotkaniu z osobą na stanowisku kierowniczym i nie sprawdziłam jej profilu na LinkedInie; wspomniałam o strategii firmy, w której ta osoba wcześniej pracowała, i stwierdziłam, że był to nielogiczny pomysł – to doświadczenie nauczyło mnie nie tylko większej ostrożności w tym, co mówię, lecz także tego, by przed spotkaniem zrobić rozeznanie. 

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś osoba, której jest Pani szczególnie wdzięczna za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym znajduje się Pani dziś? Czy może Pani opowiedzieć tę historię?

Moi rodzice nigdy nie pracowali w biurze, dlatego ojciec mojej przyjaciółki, John Harvey, który miał bogate doświadczenie w karierze związanej z zarządzaniem talentami, hojnie zaproponował, że przedstawi mnie swoim najbliższym współpracownikom, z których wszyscy byli niezwykle wybitnymi specjalistami HR. Wszyscy przeprowadzili ze mną rozmowy kwalifikacyjne i otrzymałam kilka ofert. Bez wątpienia jemu zawdzięczam moje pierwsze doświadczenia zawodowe (szczególne wyróżnienie należy się również Clintowi Koffordowi i Gregowi Pryorowi). 

Jeśli chcecie tworzyć dobre praktyki dotyczące pracowników, powinniście ufać HR jako funkcji organizacyjnej, uwzględniać jego zdanie i okazywać mu szacunek, tak samo jak marketingowi.

Czy może nam Pani podać swój ulubiony „cytat będący życiową lekcją”? Czy może Pani opowiedzieć, jakie miał on znaczenie w Pani życiu?

W dzieciństwie zawsze chciałam zostać autorką tekstów komediowych. Saturday Night Live było moim dziecięcym marzeniem i, jak wyraźnie widać, nigdy się ono nie spełniło. Jednak cytat Steve’a Martina zawsze był dla mnie zasadą przewodnią: „bądź tak dobry, żeby nie mogli cię zignorować”. 

To znaczy: rób rozeznanie, bądź dokładny, bądź życzliwy i zawsze staraj się najlepiej, jak potrafisz, ponieważ jeśli konsekwentnie prezentujesz wysoki poziom, ludzie będą znali Cię wyłącznie jako osobę świetną w tym, co robi. Myślę, że ludzie nie doceniają, jak trudno jest podważyć konsekwencję. 

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałaby Pani młodszej sobie?

Powiedziałabym sobie, żeby nie martwić się tak bardzo tym, jak jestem postrzegana. Zamiast tego skupiłabym się na nauce i dalszej ciężkiej pracy. Dużą część początków naszej kariery spędzamy, martwiąc się o to, czy ludzie nas lubią, zamiast koncentrować się na tym, jak się rozwijamy i świadomie skupiać się na umiejętnościach oraz doświadczeniach, które musimy zdobyć. 

Przejdźmy teraz do głównej części naszego wywiadu dotyczącej HR. Dlaczego, Pani zdaniem, HR zasługuje na miejsce w zarządzie i udział w podejmowaniu decyzji na najwyższym szczeblu?

Myślę, że w ciągu ostatniej dekady był to szeroko omawiany temat, więc nie jestem pewna, czy dodam coś więcej, ale uważam, że HR nie różni się od innych funkcji (marketingu, operacji, działu prawnego itd.). 

Jak słusznie zauważył Simon Sinek: „100% inwestorów, pracowników i klientów to ludzie; jeśli nie rozumiesz ludzi, nie rozumiesz biznesu”. Jeśli więc chcecie tworzyć dobre praktyki dotyczące pracowników, powinniście ufać HR jako funkcji organizacyjnej, uwzględniać jego zdanie i okazywać mu szacunek, tak samo jak marketingowi.

Uważam, że organizacje mogą wiele zyskać, inwestując w ludzi, projektując skalowalne praktyki, tworząc kultury promujące pozytywne nastawienie itd., a sposobów mierzenia tego jest wiele. Jednak najbardziej znaczącą korzyścią jest to, że jeśli HR jest prowadzony właściwie, integruje strategię personalną z biznesem, uwalniając potencjał zespołów i osób, które stanowią podstawę podejmowania najważniejszych decyzji.

Jak, na podstawie swojego doświadczenia, specjaliści HR oraz profesjonaliści zajmujący się kulturą organizacyjną mogą zadbać o to, aby uczestniczyć w procesach planowania strategicznego? 

Są dwa elementy. Po pierwsze, należy upewnić się, że rozumie się strategię biznesową i sposób jej działania. Trzeba zrozumieć każdy jej aspekt — klientów, źródła zysków, rynek itd. — ponieważ każdy, a zwłaszcza specjalista HR, powinien rozumieć biznes równie dobrze, jak rozumie ludzi. 

Po drugie, należy tworzyć praktyki i strategie, które są zgodne z rezultatami, do których dąży organizacja, a jednocześnie opierają się na wiedzy naukowej. Oznacza to, że jeśli firma przekształca się, aby zwiększyć swoją konkurencyjność na rynku, należy zastanowić się nad konsekwencjami dla strategii personalnej.

Czy chodzi o zatrudnianie, podnoszenie kwalifikacji czy rozwijanie talentów, aby wspierać te działania? I wreszcie, niezależnie od tego, jaką strategię opracujesz, aby osiągnąć określony cel biznesowy, upewnij się, że masz metodologię, którą można mierzyć i która opiera się na badaniach, a nie tylko na najnowszym trendzie.  

Wiele osób uważa, że dyrektorzy HR świetnie sprawdziliby się w roli dyrektorów generalnych, ale często się ich pomija. Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

To złożone pytanie, dlatego czuję, że muszę udzielić wieloaspektowej odpowiedzi. Myślę, że istnieje wiele czynników związanych z tym, dlaczego dyrektorzy HR są pomijani. Historycznie, a nawet dziś, HR jest funkcją, której najbardziej się obawiamy, a jednocześnie nie darzymy jej szacunkiem ani uznaniem. 

Wiem o tym, ponieważ ludzie kwestionowali moją własną decyzję o przejściu do HR po pracy na stanowiskach związanych z produktem. Po drugie, w HR przeważają kobiety. Po trzecie, HR potrzebuje zmiany wizerunku pod kątem wartości, jaką wnosi do organizacji — ma słaby branding, co wpływa na sposób, w jaki jest postrzegany. Wiele osób nadal postrzega HR jako statyczną, unikającą ryzyka funkcję, która tworzy zasady i nie posiada nowoczesnych umiejętności, takich jak praca z danymi, analityka, tworzenie treści, projektowanie skoncentrowane na człowieku itd. 

Jakie umiejętności mogą rozwijać osoby pracujące w HR, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi? 

Powinny skupić się na kompleksowym doświadczeniu użytkowników (pracowników), komunikacji z nimi i mierzeniu tego doświadczenia. Należy zadawać sobie pytania: czy pracownicy są zadowoleni, czy liderzy zespołów są objęci coachingiem i otrzymują wsparcie, czy inwestuje się w ludzi, czy kluczowe talenty z puli kandydatów otrzymują ambitne zadania i możliwości rozwoju? Aby robić to dobrze, trzeba dobrze znać coaching, dane i wykorzystywany stos technologiczny (np. HRIS, systemy zarządzania talentami, listy płac itd.).

Oto najważniejsze pytanie naszej rozmowy. Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów przedstaw pięć najważniejszych sposobów, w jakie HR może pomagać w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy. Podziel się historią lub przykładem dla każdego z nich.

1 . Poznaj swoich użytkowników. Poziom zainteresowania użytkownikami, jaki wykazują liderzy biznesowi, powinien być taki sam, jaki HR okazuje swoim pracownikom. Poznaj ich potrzeby, problemy, wyzwania, z którymi się mierzą, umiejętności, których poszukują itd.

Rozumiejąc pracowników, będziesz w stanie przewidzieć, co należy stworzyć w następnej kolejności. Na przykład lubię tworzyć persony pracowników. Po zebraniu danych za pomocą wywiadów i ankiet twórz persony na podstawie potrzeb, problemów, zainteresowań i ról występujących w organizacji. Pomoże ci to zdecydować, na czym skupić strategię, i ustalić priorytety dotyczące tego, co jest potrzebne w pierwszej kolejności. 

2 . Wykorzystuj badania do wspierania hipotez i decyzji. Łatwo jest kierować się przeczuciami, a przeczucia często pochodzą od najbardziej natarczywych osób lub liderów. Choć często prowadzi to we właściwym kierunku, nie pozwala odkryć źródłowego problemu w organizacji, ponieważ takie osoby zazwyczaj znają tylko część historii. 

Jeśli na przykład lider poprosi cię o rozpoczęcie prac nad strategią angażowania pracowników, cofnij się o krok i zapytaj, jaki problem właściwie próbujemy rozwiązać, a następnie znajdź sposoby na odkrycie jego źródeł za pomocą ankiet, wywiadów i grup fokusowych. Możesz odkryć, że problemem nie jest zaangażowanie, lecz wypalenie zawodowe lub brak ścieżek kariery. 

3 . Wierz, że to, co robisz, ma znaczenie, ponieważ tak właśnie jest. HR często poświęca dużo czasu i energii na udowadnianie własnej wartości, a moim zdaniem lepiej byłoby wykorzystać ten wysiłek na analizę i rozwiązywanie problemów. Na przykład czas poświęcony na wyjaśnianie liderowi biznesowemu kosztu zaangażowania jest czymś podstawowym — lepiej od razu przejść do kwestii: oto dlaczego powinniśmy najpierw skupić się na tym problemie itd. . .

4 . Zawsze koncentruj się na przyszłości. Tak jak liderzy biznesowi wykorzystują wskaźniki i dane do modelowania sprzedaży, zysków itd., tak ty wykorzystuj narzędzia i dane do modelowania tego, jak organizacja może lub powinna wyglądać w przyszłości. Często może się wydawać, że zatrudnianie lub projektowanie organizacji jest działaniem reaktywnym, ale zadawanie liderom ważnych pytań w połączeniu z analizą danych pozwala modelować scenariusze, które zmniejszają stres i ograniczają reaktywność. 

5 . Mierz to, co wcześniej było niemierzalne. Mierząc ludzi, często mierzymy zachowania lub odczucia. Istnieje wiele metod naukowych, które pozwalają to mierzyć, ale dział HR musi wykazywać się kreatywnością w sposobie rejestrowania nastrojów. Wykorzystując psychologię organizacji i techniki analizy danych, takie jak przetwarzanie języka naturalnego, możesz dostarczać firmie cennych informacji, których wcześniej zebranie wymagałoby bardzo dużo pracy.

Czy możesz podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, które Twoim zdaniem popełniają firmy w obliczu trudnych decyzji? O czym należy pamiętać, aby ich uniknąć? 

1. Zbytnie koncentrowanie się na potrzebach lub problemach krótkoterminowych. Nadmierne skupienie na bieżących potrzebach może maskować potrzeby, które pojawią się w przyszłości, szczególnie jeśli chodzi o strategię HR, czyli rekrutację, reorganizację, strategie dotyczące talentów itp. 

Warto cofnąć się o krok i ocenić, co będzie potrzebne teraz i w przyszłości — często rozwiązania są różne. Współpracując z firmą nad możliwymi dalszymi działaniami, zauważyłam, że często dochodzi się do decyzji, która przynosi korzyści w dłuższej perspektywie. Rozumiem, że nie zawsze tak jest, ale częściej niż rzadziej, myśląc krótkoterminowo, tracisz możliwości, które w przeciwnym razie zostałyby odrzucone. 

2. Niedocenianie tego, jak wiele zauważają pracownicy. Stawiaj na większą przejrzystość połączoną z życzliwością; ludzie są w stanie przyjąć tyle informacji, ile im przekażesz (w rozsądnych granicach).

Na przykład, jeśli firma odczuwa skutki sytuacji rynkowej lub mierzy się z dylematami, ważne jest, aby liderzy dzielili się ze swoimi zespołami odczuciami i spostrzeżeniami, a więc otwarcie mówili o problemach, z którymi się zmagają, zamiast udawać, że one nie istnieją. Budowanie zaufania jest podstawą skutecznego funkcjonowania organizacji. 

3. Zapominanie, że pracownicy są inwestycją, a nie kosztem. Ludzie są często jednym z najdroższych zasobów organizacji, ale ich wartość rośnie — oznacza to, że inwestując w nich, możesz sprawić, że Twoja firma stanie się lepsza. 

Jeśli chodzi o ograniczanie kosztów, pracownicy często są zwalniani jako pierwsi. Chociaż czasami jest to konieczne w okresach spowolnienia gospodarczego, uważam, że firmy często nie rozważają innych możliwości, takich jak czasowe wstrzymanie podróży służbowych lub ograniczenie zbędnych benefitów, które mogą nie być tak potrzebne jak zatrzymanie i inwestowanie w osobę, która mogłaby mieć wpływ na firmę.

To powiedziawszy, jeśli w Twojej organizacji występuje nadmierny przerost zatrudnienia, jest to rzeczywisty problem, ale często oznacza to również, że przyczyną jest niewłaściwe planowanie zatrudnienia. 

Z kim spośród ludzi na świecie chciałabyś zjeść prywatny lunch i dlaczego?

Dr Andrew Huberman. To niezwykle fascynujący badacz i mówca. Lubię słuchać jego podcastu, a badania, do których często się odwołuje, można zastosować we wszystkich aspektach życia, w tym w pracy. 

Dziękujemy za podzielenie się spostrzeżeniami, Donno! Gdzie można śledzić Twoją działalność?

Najczęściej piszę na LinkedInie lub na blogu Parcl.

Więcej spostrzeżeń z tej serii:

• Co liderzy HR mogą zyskać, stając się „wszechstronni”
• Aby być skuteczniejszym partnerem biznesowym, słuchaj i bądź ciekawy
• Jak HR może wykorzystywać pogłębioną analizę danych, aby wspierać firmę
• Aby wyprzedzać innych, wiedz, kiedy warto poprosić o pomoc