„Nadzorowanie botów” pochłania czas, który sztuczna inteligencja powinna oszczędzać zespołom
Rebecca Hinds wyjaśnia, jak nadzorowanie botów może wyeliminować oszczędność czasu zapewnianą przez sztuczną inteligencję oraz dlaczego liderzy powinni przeprojektować pracę, uwzględniając kontekst, ludzki osąd i rzeczywiste rezultaty biznesowe.
Rebecca Hinds
Kierowniczka Instytutu Sztucznej Inteligencji w Pracy w firmie Glean
Przeprojektowanie pracy: Organizacje, które postrzegają sztuczną inteligencję jako szansę na przeprojektowanie pracy, osiągną lepsze wyniki niż te, które dążą do automatyzacji w celu redukcji kosztów.
Priorytety liderów: Liderzy osiągający najlepsze wyniki przekazują sztucznej inteligencji zadania związane z koordynacją, zachowując czas ludzi na coaching, mentoring i rozwijanie umiejętności pracowników.
Lepsze decyzje: Sztuczna inteligencja może usprawniać spotkania, zapewniając poszczególnym osobom prywatną przestrzeń do testowania pomysłów, kwestionowania założeń i ograniczania myślenia grupowego.
Ukryte koszty: Nadzorowanie botów pochłania około 6,4 godziny tygodniowo, dlatego narzędzia bogate w kontekst i mierniki oparte na rezultatach są niezbędne do osiągnięcia wzrostu produktywności dzięki sztucznej inteligencji.
Ludzkie zaufanie: Transformacja oparta na sztucznej inteligencji wymaga pewności odpowiadającej rozumieniu kontekstu, a liderzy powinni świadomie kształtować nastawienie pracowników do technologii w miejscu pracy.
Rebecca Hinds jest kierowniczką Work AI Institute w Glean, gdzie bada, jak sztuczna inteligencja zmienia sposób pracy ludzi i organizacji. Jest także autorką bestsellerowej książki Twoje najlepsze spotkanie w życiu.
Skontaktowaliśmy się z Rebeccą, aby poznać jej przemyślenia na temat tego, jak sztuczna inteligencja zmienia przywództwo i struktury organizacyjne. Oto, co miała do powiedzenia.
Przeprojektowywanie pracy już teraz
Nazywam się Rebecca Hinds. Obecnie kieruję Work AI Institute w Glean, gdzie badamy, jak sztuczna inteligencja zmienia sposób pracy ludzi i organizacji.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Moja droga przywódcza zawsze przebiegała na styku badań i praktyki. Mam wykształcenie w dziedzinie zachowań organizacyjnych: uzyskałam tytuły B.S., M.S. i Ph.D. na Uniwersytecie Stanforda, a większą część swojej kariery poświęciłam badaniu tego, jak technologie wspierające współpracę i nowe technologie zmieniają sposób funkcjonowania organizacji.
Przez ostatnie piętnaście lat współpracowałam z organizacjami na całym świecie, pomagając im naprawiać nieskuteczną współpracę, w tym wyczerpujące spotkania, które pochłaniają tak wiele czasu i energii. Moja najnowsza bestsellerowa książka, Twoje najlepsze spotkanie w życiu, opisuje znaczną część tej pracy.
W ciągu ostatnich siedmiu lat moja praca coraz bardziej koncentrowała się na sztucznej inteligencji: pomagałam organizacjom wyjść poza szum medialny, uniknąć pułapki traktowania AI wyłącznie jako wdrożenia technicznego oraz zrozumieć, że jest to w równym stopniu zmiana dotycząca ludzi, co zmiana technologiczna.
Organizacje, które odniosą sukces w nadchodzącej erze, nie będą tymi, które traktują AI wyłącznie jako narzędzie redukcji kosztów. Będą tymi, które wykorzystają ją jako szansę na przeprojektowanie pracy z większą klarownością, godnością i ludzkim osądem.
Co liderzy ds. ludzi muszą zrobić, aby zoptymalizować wyniki osiągane dzięki AI
W obszarze HR i przywództwa musimy zadać sobie pytania:
- Co AI powinna automatyzować?
- Co AI powinna wspierać?
- Co powinno pozostać domeną człowieka?
- Co zrobimy z czasem, który zyskamy?
Odkryliśmy, że najlepsi menedżerowie i liderzy przekazują AI większą część obciążenia związanego z koordynacją. Menedżerowie osiągający najlepsze wyniki w pracy z AI przekazują jej o 32% więcej zadań koordynacyjnych, zyskując czas na wyjątkowo ludzkie elementy swojej pracy, takie jak coaching, mentoring i pomaganie pracownikom w rozwijaniu nowych umiejętności związanych z AI.
AI poddaje również próbie tradycyjny schemat organizacyjny. Badania, które przeprowadziłam wraz ze współpracownikami, wykazały, że AI może kolidować ze statycznymi schematami organizacyjnymi. Algorytmy wyszukujące wzorce nie respektują schludnych kategorii wyznaczanych przez te schematy. Zamiast tego często ujawniają powiązania, którymi te kategorie nigdy nie miały zarządzać. Często oznacza to konieczność ponownego połączenia zakresów odpowiedzialności, aby ktoś miał mandat do działania na podstawie spostrzeżeń ujawnianych przez AI w różnych silosach organizacyjnych.
Najlepiej funkcjonujące organizacje wzmacniają również relację między HR a IT. Wdrażanie AI to coś więcej niż decyzja dotycząca narzędzi. To głęboko ludzka decyzja, która dotyka kultury, zaufania i codziennego sposobu wykonywania pracy.
Ponieważ wdrażanie odbywa się między różnymi funkcjami, organizacje muszą uważniej wybierać narzędzia, które działają w różnych obszarach, a nie tylko w ich obrębie.
Ostatecznie najbardziej skuteczni liderzy nie dążą po prostu do jak najszerszego wdrażania AI. Zadają trudniejsze i ważniejsze pytanie: "Jak wykorzystać AI, aby praca była lepsza?"
Jak AI może usprawnić rozmowy między ludźmi
Badania od dawna pokazują, że zespoły generują lepsze pomysły, gdy najpierw myślą niezależnie — zapisując swoje pomysły samodzielnie, zanim grupa w ogóle się spotka, zamiast od razu przechodzić do otwartej dyskusji, w której najgłośniejszy lub pierwszy głos w pomieszczeniu może prowadzić do "myślenia grupowego".
AI może również pomóc w tym obszarze, zapewniając każdemu prywatną przestrzeń wolną od oceniania, w której można głośno przeanalizować swoje myśli, zanim trzeba będzie opowiedzieć się za konkretnym stanowiskiem przed grupą.
Przed spotkaniem używam jej nawet jako partnera do sparingu, który celowo przyjmuje odmienny punkt widzenia: przedstawiam jej propozycję i proszę, aby się jej sprzeciwiła, wskazała najsłabsze założenie albo przyjęła stanowisko, którego prawdopodobnie nikt w pomieszczeniu nie zajmie. Kiedy zespół się spotyka, rozmowa może dzięki temu rozpocząć się na bardziej produktywnym poziomie.
Jak wyjść z zespołami poza powierzchowne wykorzystanie AI
…Sztuczna inteligencja wciąż nie dorównuje człowiekowi w niektórych kwestiach, na przykład gdy tworzy pracę, która wygląda na ukończoną lub dopracowaną, ale taka nie jest, albo gdy nie możemy jeszcze usunąć ludzkiej oceny z procesu.
Jednym z moich ulubionych sposobów na wyjście zespołu poza powierzchowne wykorzystanie sztucznej inteligencji jest zorganizowanie Tygodnia Zanurzenia w AI: całego tygodnia poświęconego intensywnemu korzystaniu ze sztucznej inteligencji, podczas którego zachęca się wszystkich do używania jej przy każdym zadaniu, dużym i małym.
Korzyści są dwojakie. Po pierwsze, tydzień zanurzenia zachęca ludzi do korzystania ze sztucznej inteligencji w całym zakresie ich pracy, a nie tylko w oczywistych przypadkach zastosowania, często ujawniając nieoczekiwane sposoby, w jakie AI może tworzyć wartość.
Po drugie, równie ważne, pokazuje, gdzie sztuczna inteligencja wciąż nie daje sobie rady, na przykład gdy tworzy pracę, która wygląda na ukończoną lub dopracowaną, ale taka nie jest, albo gdy nie możemy jeszcze usunąć ludzkiej oceny z procesu. To również może być bardzo wartościowe, a ponadto sprzyja kształtowaniu sposobu myślenia, którego organizacje pilnie dziś potrzebują: postrzegania ograniczeń AI jako informacji pobudzającej krytyczne myślenie, a nie jako powodu do wycofania się czy uznania całego przedsięwzięcia za porażkę.
Jak „opieka nad botami” pochłania oszczędności czasu dzięki AI
W naszych badaniach ustaliliśmy, że 87% pracowników cyfrowych korzysta ze sztucznej inteligencji w pracy, a 75% uważa, że zwiększa ona ich produktywność, ale tylko 13% twierdzi, że znacząco poprawiła wyniki ich organizacji.
Dużą część winy ponosi „opieka nad botami” — dostarczanie AI kontekstu, nadzorowanie wyników, usuwanie błędów, porządkowanie pracy wygenerowanej przez AI oraz przełączanie się między narzędziami — co pochłania około 6,4 godziny tygodniowo. Mało efektowna praca związana z zapewnieniem wiarygodności wyników AI pochłania znaczną część oszczędności czasu uzyskanych dzięki sztucznej inteligencji.
Rozwiązaniem nie jest silniejsze naciskanie na adopcję. Zbyt wiele firm wciąż traktuje wdrażanie AI jak wskaźnik próżności. Zamiast tego zalecam skupienie się na trzech kwestiach:
- Uwidocznienie niewidocznej pracy: jawne nazywanie „opieki nad botami”, aby zespoły przestały postrzegać jej skutki jako osobistą porażkę i zaczęły traktować ją jako rzeczywisty problem projektowy.
- Inwestowanie w narzędzia AI bogate w kontekst: Gdy pracownicy twierdzą, że ich narzędzia AI dobrze integrują się z systemami i informacjami, z których korzystają na co dzień, prawdopodobieństwo dostarczenia przez nich niskiej jakości wyników AI jest o 52% mniejsze.
- Mierzenie właściwych rzeczy: Przestań mierzyć AI na podstawie jej wykorzystania. Mierz, czy organizacja wykorzystuje tę technologię do osiągania rzeczywistych wyników biznesowych.
Dlaczego pewność AI nie powinna być większa niż rozumiany przez nią kontekst
Zaskoczyło mnie, jak szybko AI przejęła podejmowanie decyzji o największej wadze w miejscach pracy: dotyczących zatrudniania, zwalniania i wyników pracowników. Jedno na sześć spotkań ma teraz cyfrowego sobowtóra zamiast człowieka. A 29% pracowników twierdzi, że czuje się komfortowo z sytuacją, w której AI zwalnia ich ludzkich współpracowników.
AI powinna zyskiwać zaufanie proporcjonalnie do rozumianego przez nią kontekstu — do tego, jak wiele system wie o osobie, sytuacji i historii danej decyzji. Nie tylko do tego, jak pewnie brzmi jej wynik.
Obecnie w zbyt wielu organizacjach pewność wyprzedza kontekst, a to odwrócenie właściwej kolejności.
Jak schematy organizacyjne zmienią się w ciągu najbliższych pięciu lat
Spodziewam się, że w ciągu najbliższych pięciu lat schematy organizacyjne staną się znacznie bardziej elastyczne — będą mniej stałą strukturą, do której ludzie się odwołują, a bardziej mapą aktualizowaną w czasie rzeczywistym i dostosowującą się do samej pracy.
Zamiast obsadzać projekt, sprawdzając, kto komu podlega, AI wskaże właściwe połączenie osób na podstawie umiejętności, dostępności i ambicji zawodowych — sygnałów, których formalny schemat nigdy nie uwzględniał.
Nie sądzę, że schemat organizacyjny lub hierarchia znikną. Po prostu przestaną być domyślnym punktem wyjścia do ustalania, kto wykonuje pracę, i staną się zapisem tego, gdzie formalnie usytuowane są poszczególne elementy.
Dlaczego liderzy muszą uznać, że transformacja AI jest przede wszystkim zmianą dotyczącą ludzi
Moją radą dla liderów jest uznanie, że jest to w równym stopniu zmiana dotycząca ludzi, co zmiana technologiczna… Nie chodzi tylko o wypieranie i zastępowanie miejsc pracy — chodzi również o strach i o to, jak ludzie postrzegają innych korzystających z technologii wokół nich.
Ludzie będą wchodzić w interakcję z tym samym narzędziem AI w bardzo różny sposób, zależnie od modelu mentalnego, z którym podchodzą do technologii, dlatego liderzy muszą świadomie kształtować te modele mentalne.
Śledź dalsze informacje
Możesz śledzić pracę Rebecci Hinds na LinkedInie i na jej osobistej stronie internetowej, a także sięgnąć po jej bestsellerową książkę Twoje najlepsze spotkanie w historii. Nie przegap również Indeksu AI w pracy firmy Glean.
Przed nami kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!
