Najbardziej pożądani dyrektorzy to ci, do których nie możesz dotrzeć
Wymagania dyrektorów: Dyrektorzy ds. sztucznej inteligencji są przeciążeni pracą, co ogranicza ich dostępność na dodatkowe zobowiązania.
Zmiana w rekrutacji: Tradycyjne podejście do zatrudniania zawodzi, ponieważ dyrektorzy przedkładają istniejące zobowiązania nad nowe możliwości.
Ewolucja ról: Firmy dostosowują się, tworząc role w niepełnym wymiarze oraz elastyczne stanowiska, aby lepiej wykorzystywać talenty związane ze sztuczną inteligencją.
Jeff Christian, dyrektor generalny Christian & Timbers, miał w zeszłym miesiącu prostą prośbę do Sama Altmana: dołącz do rady. Altman odmówił. Powód, jak opisał to Christian na LinkedInie, był dosadny: nienawidzi zasiadania w radach.
To, co brzmi jak osobliwa cecha osobista, jest w rzeczywistości sygnałem czegoś szerszego. W całym sektorze AI najbardziej cenieni menedżerowie nie odrzucają możliwości z powodu braku ambicji czy zainteresowania. Skończył im się czas.
Tempo rozwoju AI skompresowało harmonogramy w sposób, który sprawia, że tradycyjna technologia wydaje się rozwijać w ślimaczym tempie. Firmy, które wcześniej poświęciłyby pięć lat na rozwój produktu, dostarczają go w pięć miesięcy. Strategiczne zwroty, które kiedyś zajmowały kwartały, teraz następują w ciągu kilku tygodni. Posiedzenia rad, które niegdyś wyznaczały kierunek na cały rok, teraz próbują nadążyć za tym, co wydarzyło się podczas ostatniego sprintu.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Presja znajduje odzwierciedlenie w sposobie pracy ludzi. Naukowcy i menedżerowie w laboratoriach AI, w tym w Anthropic, OpenAI, Meta i Google, regularnie pracują od 80 do 100 godzin tygodniowo, jak wynika z dochodzenia Wall Street Journal opublikowanego w październiku ubiegłego roku.
Wielu z nich opisywało to jako pracę w warunkach przypominających wojnę, napędzaną wspólnym poczuciem, że okno możliwości kształtowania kierunku rozwoju AI jest wąskie i szybko się zamyka. Niektóre startupy otwarcie przeszły na sześciodniowy tydzień pracy. Inne są do tego zmuszane przez presję konkurencyjną i tempo przełomów.
Menedżerowie, którzy wcześniej bez problemu łączyli pracę na pełen etat z zasiadaniem w radach i działalnością doradczą, teraz z trudem nadążają za swoim głównym zajęciem.
Przykład Altmana jest pouczający właśnie dlatego, że nie jest on kimś, po kim można by się spodziewać pilnowania swojego kalendarza. Kiedy osoba na tym poziomie sygnalizuje, że nienawidzi posiedzeń rad, nie narzeka. Podejmuje decyzję dotyczącą alokacji zasobów, a kalkulacja nie wypada na korzyść rady.
Rekrutacja nie nadążyła za zmianami
Tradycyjna rekrutacja kadry kierowniczej zakładała, że uwaga jest zasobem dostępnym w obfitości. Wyzwaniem było znalezienie odpowiednich umiejętności lub dopasowania do kultury organizacyjnej, a następnie skonstruowanie wystarczająco atrakcyjnej oferty. Ten model już się nie sprawdza.
Menedżerowie, których chcecie pozyskać, nie porównują waszej oferty z innymi możliwościami. Porównują ją z tym, co już robią, oraz z tym, czy wasza rola uzasadnia dodatkowe obciążenie.
Im większy sukces odnosi menedżer AI, tym mniej jest dostępny na cokolwiek nowego. Zgoda na zasiadanie w waszej radzie lub pełnienie funkcji doradczej oznacza odmowę czegoś, co może mieć większe znaczenie. Każda godzina stała się świadomą decyzją, a poprzeczka tego, co zasługuje na tę godzinę, znacznie się podniosła.
Utrzymanie pracowników stwarza równoległy problem. Gdy już przekonacie kogoś do dołączenia, kluczowym wyzwaniem staje się utrzymanie jego zaangażowania bez doprowadzenia do wypalenia. Liderzy, którzy potrafią działać w tempie AI, są również najbardziej narażeni na zderzenie ze ścianą, jeśli firma nie zarządza aktywnie ich obciążeniem pracą.
Jak musi zmienić się projektowanie ról
Firmy, które odnoszą tu postępy, przestały próbować dopasowywać menedżerów AI do tradycyjnych struktur.
Role częściowe pozwalają liderowi odpowiadać za konkretny obszar bez pełnego ciężaru operacyjnego stanowiska w kadrze kierowniczej. Częściowy CTO może kierować strategią techniczną i podejmować kluczowe decyzje architektoniczne bez zarządzania codzienną pracą zespołu inżynieryjnego. Firmy zyskują myślenie strategiczne na wysokim poziomie. Menedżer zachowuje wystarczającą przepustowość, by zajmować się wszystkim innym, co wymaga jego uwagi.
Role adaptacyjne zastępują sztywne opisy stanowisk podstawowym zestawem strategicznych obowiązków oraz zmienną warstwą, która dostosowuje się do możliwości czasowych menedżera.
Gdy ma on wolne moce przerobowe, angażuje się bardziej szczegółowo. Gdy jest przeciążony, koncentruje się wyłącznie na decyzjach o największym znaczeniu. Wymaga to bardziej aktywnego zarządzania po stronie firmy, ale uczciwiej odzwierciedla sposób, w jaki ci liderzy faktycznie pracują.
Niektóre firmy powiązane z AI przeszły w kierunku formalnych układów z podwójną rolą, w których menedżer dzieli czas między stanowisko operacyjne a funkcję doradczą, przy czym jasne granice są ustalane od samego początku.
Uznaje to fakt, że najlepsi specjaliści AI chcą pozostawać blisko czołówki postępu w wielu kontekstach, a próba zmuszenia ich do działania na jednej ścieżce często oznacza całkowitą ich utratę.
Żadne z tych rozwiązań nie jest pozbawione trudności. Każde wymaga od firmy zaakceptowania mniejszej ilości czasu menedżera, niż zapewniłaby tradycyjna rola. Ceną jest dostęp do osoby, której prawdopodobnie nie udałoby się pozyskać w inny sposób.
Narzędzia i taktyki stworzone dekadę temu z myślą o rekrutacji kadry wyższego szczebla były projektowane z myślą o innym ograniczeniu. W świecie AI najrzadszym zasobem nie jest obecnie wiedza specjalistyczna. Są nim godziny.
