Od specjalistów do wszechstronnych ekspertów: trzyletni plan reorganizacji organizacji

Analityk finansowy, który przez pięć lat opanowywał złożone modelowanie? AI tworzy podobne analizy w ciągu kilku minut. Specjalista ds. marketingu znający każdy niuans SEO? Narzędzia AI demokratyzują tę wiedzę i udostępniają ją każdemu, kto potrafi napisać odpowiedni prompt.

Internet fundamentalnie zmienił sposób, w jaki pracujemy, dzięki narzędziom do współpracy, pracy zdalnej i dostępowi do informacji w czasie rzeczywistym, ale niemal nie wpłynął na sposób, w jaki się organizujemy. Do struktur z epoki przemysłowej dołączyliśmy nowe technologie. Silosy funkcjonalne pozostały. Hierarchie zachowały swoją pozycję. Koordynacja nadal wymagała nieskończonej liczby spotkań.

AI nie pozwoli, by ta rozbieżność się utrzymała.

Zgodnie z najnowszymi badaniami firmy Gartner, przedstawionymi dyrektorom HR, organizacje stoją przed skróconym terminem fundamentalnego przeprojektowania: do końca 2027 roku wiodące organizacje przeniosą przeglądy talentów całkowicie poza jednostki biznesowe, formalnie rozdzielą rolę menedżera oraz będą aktualizować architektury stanowisk co roku, zamiast co pięć lat.

Zamiast stopniowych zmian zobaczymy całkowite przemyślenie trzech podstawowych funkcji projektowania organizacji: tego, czym zajmują się ludzie (projekt ról), sposobu podejmowania decyzji (hierarchie decyzyjne) oraz sposobu współpracy zespołów (koordynacja).

Pytanie stojące przed liderami HR, dyrektorami operacyjnymi i dyrektorami generalnymi brzmi: czy proaktywnie pokierują tym przeprojektowaniem jako opiekunowie swoich pracowników podczas największej transformacji technologicznej od ponad stulecia, czy też będą czekać, aż presja rynkowa wymusi zmiany.

Trzy fundamentalne zmiany

Zmiana 1: Od specjalistów do wszechstronnych specjalistów — wzrost znaczenia dyrygenta

Przewidywanie: Do końca 2028 roku najlepiej funkcjonujące organizacje zmienią konstrukcję ról ponad połowy swoich pracowników, przechodząc od ról specjalistycznych do ról wszechstronnych specjalistów.

Wejdź dziś do większości organizacji, a znajdziesz wysoce wyspecjalizowane role zaprojektowane z myślą o mistrzowskim opanowaniu zadań. Specjalistę ds. automatyzacji w Pythonie, który żyje kodem. Pracownika uzupełniającego towar na półkach w dziale spożywczym, znającego jeden dział. Naukowca z działu badań i rozwoju, który zagłębia się w pracę laboratoryjną. Każda z tych ról jest zoptymalizowana pod kątem wąskiej, powtarzalnej doskonałości.

Miało to sens, gdy koordynacja między dyscyplinami była kosztowna. Potrzebowaliśmy specjalistów, ponieważ przekładanie informacji między dziedzinami było trudne. Specjaliści ds. marketingu posługiwali się językiem marketingu. Inżynierowie posługiwali się językami inżynierii. Współpraca wymagała spotkań, dokumentacji i kierowników projektów, którzy zasypywali te luki.

AI eliminuje większość tego obciążenia koordynacyjnego. Natywnie tłumaczy między dziedzinami. Może przekształcić opis marketingowy w specyfikacje techniczne. Może przeanalizować dane klientów i zasugerować funkcje produktu. Granice, które czyniły specjalizację konieczną, zacierają się.

Pojawia się wszechstronny specjalista — osoba posiadająca dogłębną wiedzę w jednej lub dwóch dziedzinach oraz szerszą znajomość procesów i kontekstu biznesowego związanych z jej specjalizacją. To nie płytki generalista, który jest przeciętny we wszystkim, lecz osoba zdolna do znaczącego wkładu w wielu dziedzinach i tłumaczenia między nimi.

Pomyśl o profesjonalistach o profilu T, którzy stali się bardziej podobni do grzebienia: mają wiele obszarów dogłębnej wiedzy oraz silne połączenia między nimi. Specjalista ds. automatyzacji w Pythonie staje się inżynierem oprogramowania I&O, który rozumie infrastrukturę, operacje i wiele paradygmatów programowania. 

Pracownik uzupełniający towar na półkach staje się pracownikiem obsługującym wszystkie działy, który rozumie systemy zapasów, przepływ klientów i ekspozycję towarów. Naukowiec z działu badań i rozwoju staje się twórcą produktów w dziale badań i rozwoju, łączącym pracę laboratoryjną z potrzebami rynku.

Kluczową rolą jest tutaj to, co Gartner nazywa „dyrygentem” — osobą, która koordynuje różnorodne kompetencje, aby osiągnąć rezultaty. Podobnie jak dyrygent orkiestry, który nie gra na każdym instrumencie na poziomie wirtuoza, ale głęboko rozumie muzykę, wie, co potrafi każdy instrument, i wie, kiedy włączyć smyczki, a kiedy wyciszyć instrumenty dęte blaszane.

Organizacyjni dyrygenci:

• Rozumieją oczekiwane rezultaty i wiedzą, jakich kompetencji one wymagają
• Znają mocne strony ludzi w swoich zespołach, obszary wymagające rozwoju, style pracy i dostępne zasoby
• Rozumieją, co potrafi AI i kiedy delegować zadania, a kiedy znaczenie ma ludzki osąd
• Dynamicznie koordynują ten układ, zmieniając osoby prowadzące zależnie od potrzeb danej pracy
• Ułatwiają współpracę mimo różnic w dyscyplinie, stażu i osobowości
• Dbają o jasność rezultatów, gdy zespoły gubią się w szczegółach

To nie jest tradycyjne zarządzanie. Dyrygenci nie odpowiadają za kariery ludzi, nie przeprowadzają ocen wyników i nie kontrolują wynagrodzeń. Tymczasowo koordynują kompetencje, aby osiągnąć określony rezultat. Gdy rezultat zostaje osiągnięty, zespół może się rozwiązać, dyrygent może przejść do czegoś innego, a skład zespołu może się zmienić.

Obecne warunki nie zachęcają do zostania dyrygentami.

W organizacjach, które wciąż są zaprojektowane z myślą o specjalizacji, dodawanie dyrygentów bez zmiany podstawowej struktury stwarza więcej problemów, niż rozwiązuje.

Z badań Gartnera wynika, że tylko 42% pracowników wie, jak rozpoznać obszary, w których AI może usprawnić ich pracę, a tylko 23% twierdzi, że ich przełożony omówił, jak ich role zmienią się pod wpływem AI. Gdy nałożysz role dyrygentów na funkcjonalne silosy, pojawiają się konflikty między dyrygentami konkurującymi o te same zasoby, a także ryzyko wypierania młodszych pracowników, którzy powinni rozwijać podstawowe umiejętności.

Sama struktura musi się zmienić.

Działania na trzy lata

Połowa 2026 roku: Zachęcanie do rozwijania umiejętności dyrygenckich

Oznacza to coś więcej niż oferowanie programów szkoleniowych. Wymaga to:

• Systemów nagradzania i uznawania, które doceniają orkiestrację, a nie tylko indywidualny wkład techniczny
• Zaktualizowanych modeli kompetencji i opisów stanowisk, które definiują zdolności dyrygenckie
• Podwyższonego wynagrodzenia za wykazane umiejętności dyrygenckie (Gartner sugeruje podwyżki na poziomie 20–50% dla dyrygentów średniego i wyższego szczebla)
• Ścieżek kariery, które nie wymagają zostania tradycyjnym menedżerem
• Publicznego przedstawiania historii sukcesów związanych z pełnieniem roli dyrygenta, wraz z konkretnymi przykładami

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Koniec 2026 roku: (Ponowne) zbudowanie ścieżek kariery eksperckiej dla podstawowych umiejętności

Zanim wszyscy staną się wszechstronnymi specjalistami, organizacje potrzebują osób z dogłębną wiedzą podstawową, które będą pełnić rolę dyrygentów. Oznacza to:

• Określenie, które dyscypliny techniczne mają podstawowe znaczenie (czyli jakie umiejętności będą orkiestrują dyrygenci)
• Tworzenie jasnych ścieżek awansu dla specjalistów w tych obszarach
• Zapewnienie specjalistom możliwości zwiększania wynagrodzenia i wpływu bez zostawania dyrygentami
• Tworzenie programów rotacyjnych, w ramach których specjaliści mogą rozwijać pokrewne kompetencje
• Zapewnienie bezpieczeństwa osobom początkującym podczas przechodzenia do nowych dziedzin

Koniec 2027 roku: Zbudowanie procesu corocznej aktualizacji architektury stanowisk

Gdy całe funkcje są wielokrotnie projektowane na nowo, organizacje muszą szybko przekierowywać ludzkie kompetencje. Wymaga to:

• Inwestycji w technologię zarządzania umiejętnościami, która wydobywa wiedzę z danych dotyczących talentów i pracy
• Kwartalnych przeglądów taksonomii w celu dodawania nowych umiejętności i wycofywania nieaktualnych
• Procesów wspomaganych przez AI, które sugerują, kiedy role wymagają aktualizacji na podstawie rzeczywistych wzorców pracy
• Ładu organizacyjnego umożliwiającego szybkie zmiany opisów stanowisk bez wieloletnich cykli zatwierdzania

Zmiana 2: Od funkcjonalnych silosów do struktur zorientowanych na produkty — spłaszczanie hierarchii

Przewidywanie: Do 2030 roku struktury zorientowane na produkty wyprzedzą struktury funkcjonalne jako najczęściej spotykany formalny model organizacji.

Organizacja przemysłowa została podzielona na łatwe do zarządzania obszary: marketing, sprzedaż, inżynierię i operacje. Każda funkcja była optymalizowana pod kątem tego, co ludzki talent mógł opanować. W ramach każdej funkcji wiele szczebli zarządzania agregowało informacje w górę i przekazywało wytyczne w dół. Siedem do dziesięciu szczebli między pierwszą linią a dyrektorem generalnym nie było czymś niezwykłym.

Sprawdzało się to, gdy informacje przepływały powoli, a koordynacja była kosztowna. Decyzje musiały być eskalowane wzdłuż łańcucha dowodzenia. Zakres kontroli nie mógł obejmować więcej niż 7–10 osób bez utraty nadzoru.

AI całkowicie zmienia równanie optymalizacji.

Optymalizacja pod kątem ludzkiej inteligencji i AI

Gdy decyzje podejmowali wyłącznie ludzie, optymalne uprawnienia decyzyjne były zorganizowane wokół obszarów funkcjonalnych (zakupów, marketingu, sprzedaży) i dzielone tak, aby talenty mogły podejmować trafne decyzje w tempie odpowiadającym działalności biznesowej.

W przypadku AI optymalne uprawnienia decyzyjne są zorganizowane wokół zmiennych danych, które wyjaśniają największą część zróżnicowania wyników klientów, i obejmują szersze obszary, ponieważ ludzie korzystający z AI mogą podejmować trafne decyzje w szybszym tempie.

Przykład: Dział sprzedaży detalicznej zorganizowany z myślą o ludzkiej inteligencji ma osobnych liderów ds. odzieży męskiej, damskiej, w rozmiarach plus i dziecięcej, a pod każdym z nich poddziały odzieży tkanej, dzianinowej, sukienek, dżinsu i odzieży dolnej. To ponad 15 odrębnych obszarów decyzyjnych, z których każdy jest dostosowany do ludzkich możliwości poznawczych.

Ten sam dział, zorganizowany z myślą o inteligencji człowieka i AI, reorganizuje się wokół segmentów wiekowych, które algorytmy wskazują jako lepiej wyjaśniające zachowania klientów niż tradycyjne kategorie. Zamiast piętnastu liderów jest ich trzech. Bardziej płaska struktura i szersze obszary decyzyjne.

Rezultat: mniej szczebli, szybsze decyzje, koncentracja na wynikach zamiast na funkcjach.

Oczywiście istnieje pewne zastrzeżenie. Wymaga to osadzenia inteligencji decyzyjnej na poziomie przywództwa, w przeciwnym razie rozwiązanie prawdopodobnie się nie powiedzie. Czy to oznacza, że potrzebujesz dyrektora ds. AI? Być może, ale co ważniejsze, wszyscy liderzy muszą doświadczyć, o ile lepsze stają się ich decyzje dzięki wsparciu AI, zanim zaczną promować ten model w całej organizacji.

Kiedy kadra kierownicza wykorzystuje AI do analizowania trendów rynkowych, testowania scenariuszy strategicznych, poddawania założeń próbie warunków skrajnych i wyszukiwania opcji, których wcześniej nie brano pod uwagę, a następnie stosuje ludzki osąd przy podejmowaniu ostatecznej decyzji, staje się wiarygodnym orędownikiem podejmowania decyzji z udziałem „człowieka w pętli”.

Działania na najbliższe trzy lata

Teraz: osadź inteligencję decyzyjną bliżej przywództwa

Zapomnij o pulpitach nawigacyjnych i efektownych raportach analitycznych — chodzi o zmianę sposobu, w jaki zespoły kierownicze podejmują decyzje:

• Umieść dyrektora ds. danych bliżej dyrektora generalnego, ustanawiając bezpośrednią relację raportowania
• Podnieś kompetencje biznesowe zespołu analityki danych, aby jego członkowie potrafili formułować wnioski na potrzeby decyzji strategicznych
• Inwestuj w platformy inteligencji decyzyjnej, które wspierają modelowanie scenariuszy, a nie tylko raportowanie
• Zacznij od planowania strategii lub planowania zatrudnienia. Korzystaj ze wsparcia AI, ale nie ogłaszaj tego szeroko
• Dowiedz się, co działa, zbuduj poczucie komfortu, a następnie rozszerz zastosowanie na kluczowe decyzje
• Uczyń to standardową praktyką przy podejmowaniu wszystkich ważnych decyzji, a następnie kaskadowo wprowadź ją na kolejnym szczeblu przywództwa

Koniec 2026 r.: opracuj plany sukcesji, w których „człowiek w pętli” będzie kluczową kompetencją

Uczyń podejmowanie decyzji wspomagane przez AI wymogiem wobec liderów poprzez:

• Ocenianie kandydatów pod kątem ich zdolności do skutecznego wykorzystywania AI w celu uzyskiwania informacji na potrzeby decyzji przy jednoczesnym zachowaniu ludzkiego osądu
• Poszukiwanie dowodów na to, że wiedzą, kiedy zaufać wynikom AI, a kiedy je odrzucić
• Wymaganie od kandydatów wyjaśnienia toku rozumowania, gdy odchodzą od rekomendacji algorytmicznych
• Dodanie wyraźnego kryterium: „Udowodniona zdolność do integrowania narzędzi AI z procesem podejmowania decyzji przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedzialności”
• Testowanie poprzez rzeczywiste scenariusze: przedstawianie kandydatom złożonych sytuacji wraz z wnioskami wygenerowanymi przez AI i obserwowanie, jak przetwarzają informacje

Koniec 2027 r.: (od)buduj organizacyjną zdolność do usuwania przeszkód tworzonych przez liderów

W miarę jak organizacja się spłaszcza, a profil przywództwa się zmienia, niektórzy obecni liderzy nie zdołają się dostosować. Organizacje potrzebują:

• Jasnych kryteriów określających, co stanowi „blokowanie” nowego modelu (zatrzymywanie talentów, odmowa korzystania z narzędzi AI, optymalizacja pod kątem funkcji zamiast wyników)
• Przejrzystych procesów odsuwania liderów, którzy nie potrafią się rozwijać
• Zgodności zespołu kierowniczego co do tego, że jest to konieczne, a nie opcjonalne
• Komunikacji, która wyraźnie wskazuje zachowania, które nie służą już organizacji
• Tempo — przeszkody muszą być usuwane w ciągu miesięcy, a nie lat

Zmiana 3: od zarządzania talentami w jednostkach biznesowych do ogólnofirmowych społeczności praktyków

Prognoza: Do 2029 r. jednostki biznesowe nie będą już prowadzić przeglądów talentów ani kalibracji awansów.

To być może najbardziej radykalna zmiana w planie działania firmy Gartner. Przez dziesięciolecia liderzy funkcjonalni byli właścicielami procesu zarządzania wynikami. Wiceprezes ds. inżynierii prowadził przeglądy talentów dla inżynierów. Szef działu sprzedaży decydował o awansach w sprzedaży. Każdy lider budował swoje zaplecze kadrowe, chronił najlepszych pracowników i optymalizował działania pod kątem realizowanych celów.

Ponownie miało to sens, gdy funkcje były królestwami, a rozwój kariery oznaczał wspinanie się po szczeblach swojej funkcji. Tworzy to jednak dokładnie niewłaściwe zachęty, gdy najważniejsze są zdolność adaptacji i mobilność. Liderzy jednostek biznesowych gromadzą talenty i uniemożliwiają rozwój wszechstronności, którego potrzebują organizacje.

Alternatywa: całkowicie oddzielić zarządzanie talentami od koordynacji pracy.

Przykład Teach For America: TFA zreorganizowała się wokół struktur powiązanych z rezultatami (zespoły integracyjne skoncentrowane na etapach ścieżki kandydata), ale oddzieliła zarządzanie ludźmi, organizując je w ramach określonych dla poszczególnych ról „rozdziałów”.

Inżynier oprogramowania pracujący w zespole Aplikacji podlega liderowi rozdziału inżynierii oprogramowania w zakresie rozwoju kariery oraz decyzji dotyczących zatrudniania, zwalniania i awansowania, ale na co dzień otrzymuje polecenia od dyrygenta zespołu Aplikacji, który koncentruje się na osiągnięciu rezultatu.

To rozdzielenie tworzy odmienne zachęty:

• Liderzy rozdziałów optymalizują długoterminowy rozwój kompetencji w całym przedsiębiorstwie
• Nie mają powodu, by gromadzić talenty — nie odpowiadają za rezultaty wymagające konkretnych osób
• Mogą ułatwiać mobilność, ponieważ przeniesienie kogoś do zespołu pracującego nad innym rezultatem nie zagraża realizacji ich celów
• Dyrygenci mogą skupić się wyłącznie na osiąganiu rezultatów przy wykorzystaniu najlepszych dostępnych kompetencji
• Ludzie otrzymują wsparcie w rozwoju kariery od osoby, która dogłębnie rozumie ich fach, a nie tylko ich bieżący projekt

Infrastruktura analizy kompetencji jest warunkiem wstępnym.

Nic z tego nie zadziała, jeśli nie widać, jakie kompetencje się posiada, gdzie się znajdują i jak są wykorzystywane. Większość organizacji zna dziś stanowiska, działy i zależności służbowe.

Ale zapytaj „kto w tej firmie ma doświadczenie w uczeniu maszynowym?”, a otrzymasz niepełną listę — zabraknie na niej analityka finansowego, który zajmował się uczeniem maszynowym na studiach magisterskich, kierowniczki operacyjnej, która w poprzedniej firmie tworzyła modele predykcyjne, oraz menedżera produktu, który wieczorami samodzielnie uczy się Pythona.

Te ukryte kompetencje są wszędzie, ale pozostają niewidoczne, ponieważ organizacje śledzą stanowiska, a nie kompetencje.

Działania na trzy lata

Teraz: Zainwestuj w infrastrukturę analizy pracy i kompetencji

Oznacza to:

• Wdrożenie platform kompetencji (przykłady: Gloat, Fuel50, Workday Skills Cloud, Eightfold)
• Stworzenie ogólnofirmowej taksonomii kompetencji obejmującej 200–500 szczegółowych, znaczących zdolności
• Budowa systemów bieżącej ewidencji kompetencji, w których ludzie aktualizują swoje zdolności w miarę ich rozwijania
• Wdrożenie wnioskowania o kompetencjach opartego na AI, które analizuje opisy projektów, informacje zwrotne dotyczące wyników oraz próbki pracy, aby identyfikować zdolności, nawet jeśli nie zostały one zadeklarowane przez pracowników
• Integracja danych o kompetencjach na potrzeby rynku talentów, systemów nauki, zarządzania wynikami, wynagrodzeń i planowania sukcesji
• Uczynienie kompletności profilu elementem oczekiwań dotyczących wyników, wraz z jasnymi zachętami

Połowa 2027 r.: Formalnie rozdziel rolę menedżera

To punkt zwrotny. Organizacje muszą rozdzielić:

• Przywództwo produktowe: Dyrygenci, którzy koordynują kompetencje w celu osiągania rezultatów, zajmują się codzienną koordynacją pracy i podejmują decyzje taktyczne, ale nie odpowiadają za kariery ludzi
• Rozwój ludzi: Liderzy rozdziałów lub liderzy społeczności praktyków, którzy zajmują się długoterminową strategią dotyczącą pracowników, rozwojem kariery, zatrudnianiem, zwalnianiem, ocenianiem i awansowaniem w ramach swojej dyscypliny

Ten podział wymaga:

• Przedefiniowania każdej roli menedżerskiej tak, aby należała do jednej z tych dwóch kategorii
• Przeszkolenia obu grup w zakresie ich odmiennych obowiązków
• Stworzenia nowych struktur podległości, w których poszczególne osoby mogą mieć różnych liderów odpowiedzialnych za „tym, nad czym pracuję” oraz „tym, jak rozwija się moja kariera”
• Modeli wynagrodzeń, które odpowiednio nagradzają obie ścieżki
• Jasnego określenia uprawnień decyzyjnych, czyli tego, kto co zatwierdza

Koniec 2027 r.: Przeprojektuj proces przeglądu talentów — z napędzanego przez BU na napędzany przez całe przedsiębiorstwo

Przenieś przeglądy talentów z jednostek biznesowych do ogólnofirmowych społeczności praktyków:

• Oceny koncentrują się na rozwijaniu kompetencji, a nie na realizacji celów funkcjonalnych
• Decyzje dotyczące awansów opierają się na umiejętnościach wykazanych w ramach wielu rezultatów, a nie na stażu w jednej funkcji
• Mobilność jest zachęcana i nagradzana, a nie karana
• Liderzy rozdziałów zapewniają widoczność możliwości w całym przedsiębiorstwie

Tworzy to rynek talentów, na którym:

• Zespoły odpowiedzialne za rezultaty zgłaszają zapotrzebowanie na kompetencje
• Ludzie widzą możliwości w całej organizacji
• Dopasowanie odbywa się na podstawie umiejętności, zainteresowań i celów rozwojowych
• Przemieszczanie się między obszarami rezultatów jest płynne
• Nikt poza przedsiębiorstwem nie „posiada na własność” talentów

---

Plan działania: co i kiedy robić

Model Gartnera przedstawia konkretną sekwencję działań, którą rozłożyliśmy na osi czasu przedstawionej na poniższej ilustracji:

Ta kolejność nie jest przypadkowa. Nie można rozdzielić roli menedżera, zanim nie powstanie infrastruktura kompetencji. Nie można przenieść przeglądów talentów, zanim nie rozdzieli się roli menedżera. Nie można usunąć przeszkód przywódczych, zanim liderzy sami nie doświadczą nowego modelu.

Harmonogram jest ambitny: trzy lata na fundamentalne przeprojektowanie organizacji budowanych przez stulecie. Dane Gartnera pokazują jednak, dlaczego tempo ma znaczenie: ChatGPT osiągnął 90% poziom adopcji w ciągu trzech lat. Internet potrzebował na to 23 lat. Adopcja AI postępuje wykładniczo szybciej, a projektowanie organizacji musi za tym nadążać.

Dlaczego to ma znaczenie: odpowiedzialne zarządzanie w erze AI

Tradycyjna rozmowa HR na temat AI koncentruje się na wzroście produktywności, efektywności i przewadze konkurencyjnej. To ważne kwestie. Istnieje jednak głębsza konieczność.

Wkraczamy w epokę, w której przedsiębiorstwa będą potrzebować znacznie mniej ludzi, aby dostarczać taką samą wartość. Pytanie brzmi teraz, czy organizacje po prostu wykorzystają wzrost efektywności i zredukują zatrudnienie, czy też przyjmą inną rolę — opiekunów ludzkości.

Takie odpowiedzialne zarządzanie wymaga:

• Rozwijania zdolności adaptacyjnych zamiast wąskiej specjalizacji, aby ludzie mogli odnajdywać się w zmieniających się rolach
• Nagradzania wszechstronności zamiast specjalizacji, aby ludzie budowali portfele kompetencji, zamiast opierać się na jednej umiejętności
• Umożliwiania mobilności zamiast premiowania stażu, aby ludzie mogli przechodzić tam, gdzie przesuwa się tworzenie wartości
• Oddzielenia wartości człowieka od nazw stanowisk, aby tożsamość i poczucie bezpieczeństwa ludzi nie załamały się, gdy ich funkcja zostanie zautomatyzowana

Trzy opisane tutaj zmiany — wszechstronni specjaliści, spłaszczone struktury i zarządzanie talentami w skali całego przedsiębiorstwa — mają na celu stworzenie warunków, w których ludzie będą mogli nadal wnosić istotny wkład, gdy maszyny przejmą coraz większy zakres zadań.

Rola dyrygenta jest zasadniczo ludzka: odczytywanie kontekstu, orkiestracja kompetencji, ułatwianie współpracy mimo różnic i utrzymywanie jasności rezultatów. Spłaszczona struktura zorientowana na produkty utrzymuje ludzi blisko tworzenia wartości, zamiast uwięzionych w narzutach koordynacyjnych. Model talentów obejmujący całe przedsiębiorstwo zapewnia ludziom osoby wspierające ich rozwój, nawet gdy poszczególne rezultaty pojawiają się i znikają.

Alternatywa w postaci kurczowego trzymania się przemysłowego modelu projektowania organizacji przy jednoczesnym wdrażaniu w nim AI pozostawia ludzi bez ochrony, pełnych obaw i ostatecznie wypartych z rynku pracy.

Od czego zacząć

Jeśli jesteś CHRO, COO lub CEO i czytasz ten tekst, myśląc „to brzmi koniecznie, ale przytłaczająco”, oto od czego możesz zacząć:

Miesiąc 1: Ocena

• Porównaj obecny stan organizacji z trzema zmianami. Jak wyspecjalizowane są Twoje role? Jak funkcjonalne są Twoje struktury? Kto podejmuje decyzje dotyczące talentów?
• Określ, które elementy planu działania Gartnera już rozpoczęliście i w których obszarach jesteście najbardziej opóźnieni
• Szczerze oceń gotowość liderów — kto będzie wspierać tę zmianę, a kto będzie ją blokować?

Miesiące 2–3: Zbudowanie koalicji

• Rozpocznij praktykę inteligencji decyzyjnej wraz z zespołem wykonawczym, pracując nad rzeczywistą decyzją strategiczną
• Zleć ocenę platformy inteligencji kompetencji
• Zidentyfikuj 2–3 osoby pełniące już nieformalnie rolę dyrygentów w Twojej organizacji i ucz się od nich

Miesiące 4–6: Pilotaż

• Uruchomienie platformy kompetencji w jednym dziale
• Przetestowanie struktury zespołów ukierunkowanej na rezultaty w jednej części firmy
• Rozpoczęcie szkolenia wybranych liderów w zakresie umiejętności dyrygenta

Miesiące 7-12: Skalowanie

• Rozszerzenie platformy kompetencji na całą firmę
• Ogłoszenie umiejętności dyrygenta formalną ścieżką kariery z dodatkami do wynagrodzenia
• Uwzględnienie kryteriów „człowieka w pętli” w kolejnym cyklu planowania sukcesji
• Ustalenie daty podziału roli menedżera

To trzyletnia transformacja, ale zaczyna się od decyzji, które możesz podjąć w tym miesiącu.

Internet zmienił sposób pracy, ale pozostawił projektowanie organizacji nietknięte. Generatywna sztuczna inteligencja zmieni jedno i drugie. Organizacje, które przeprojektują się najszybciej, nie tylko odniosą sukces komercyjny — wypełnią również swój najgłębszy obowiązek wobec ludzi, którzy umożliwiają ich funkcjonowanie.