Poza grupę pracowników o wysokim potencjale: jak skuteczniej rozproszyć działania związane z rozwojem talentów w całej organizacji

A co z całą resztą? Jak organizacje mogą przyjąć inne podejście i zapewnić ukierunkowane zasoby rozwojowe solidnym pracownikom, którzy stanowią większość ich populacji pracowników?

W tym artykule, bazując na swoim doświadczeniu w kierowaniu procesami zarządzania talentami w firmach — od globalnych sieci handlowych po startupy znajdujące się na średnim etapie rozwoju — przedstawię bardziej zniuansowane podejście do planowania talentów, które pozwala skuteczniej wykorzystywać dostępne zasoby.

• Czym jest planowanie talentów?
• Dynamiczne podejście do talentów
• Często rozmawiaj o talentach i z osobami utalentowanymi
• Dostosuj się do sytuacji poszczególnych osób

Czym jest planowanie talentów?

Planowanie talentów (znane również jako planowanie zatrudnienia) to kompleksowa strategia obejmująca zatrudnianie, zatrzymywanie i rozwijanie pracowników w celu zaspokojenia obecnych i przyszłych potrzeb organizacji.

Jest prowadzone równolegle do procesów zarządzania wynikami pracy w firmie i wymaga wkładu oraz wsparcia zarówno ze strony funkcji HR o charakterze ogólnym (np. HRBP), jak i wyspecjalizowanych funkcji HR (np. pozyskiwania talentów oraz uczenia się i rozwoju).

Dynamiczne podejście do talentów

Wiele organizacji ocenia talenty za pomocą siatki 9 pól, uwzględniając zarówno potencjał, jak i wyniki, aby określić typ talentu danej osoby (np. Gwiazdy, pracownicy o wysokich wynikach, pracownicy niezawodni). 

Choć te informacje są przydatne, nie wystarczą. Musimy również uwzględnić:

• Obecne potrzeby rozwojowe. Czy dana osoba właśnie otrzymała awans? Nawet jeśli jest pracownikiem o wysokim potencjale, jej potrzeby rozwojowe są niewielkie. Buduje swoje umiejętności, podejmując się nowej roli. A może jest solidnym pracownikiem, który doskonale radzi sobie ze swoją rolą i może podjąć się większej odpowiedzialności? Jej potrzeby rozwojowe są duże. Jest gotowa na szerszy zakres obowiązków, nowe odpowiedzialności lub specjalny projekt, który rozwinie jej możliwości.
• Zdolność do działania. Czy dana osoba ma przestrzeń na dodatkowe zadania? Czy jest w stanie zarządzać obecnymi obowiązkami i znaleźć czas na podjęcie aktywności rozwojowej? Często przeciążamy silnych pracowników, ponieważ wydaje nam się, że musimy zapewnić im wszystkie możliwości. Jeśli nie mają przestrzeni, powinniśmy albo odłożyć tę możliwość na później, albo pomóc im ją stworzyć, delegując część ich obowiązków i być może tworząc przy tym możliwość rozwoju dla kogoś innego.
• Aspiracje. Co dana osoba chce robić dalej? Jak chce rozwijać swoją karierę? Rzeczywiste zrozumienie tych informacji pomoże nam lepiej określić, gdzie może znajdować się na wykresach gotowości kadrowej, oraz upewnić się, że otrzymuje rozwój, który pomoże jej szybciej osiągnąć ten cel.
• Poziom ryzyka. Czy ryzyko odejścia tej osoby jest wysokie, średnie czy niskie? Dlaczego? Jeśli ryzyko jest wysokie, ponieważ dana osoba jest rzeczywiście gotowa do awansu, ale nie ma dostępnego stanowiska, możesz spróbować wypełnić tę lukę, zapewniając jej ciekawą możliwość rozwoju, która postawi ją w jeszcze lepszej sytuacji, gdy pojawi się stanowisko na wyższym szczeblu. Czy ryzyko jest niskie, ponieważ dana osoba czuje się spełniona na obecnym stanowisku? W takim razie możesz tymczasowo skierować zasoby gdzie indziej. Dotyczy to niezależnie od typu talentu danej osoby.

Na tej podstawie możemy dodać kilka pól do tradycyjnego szablonu siatki 9 pól.

Często rozmawiaj o talentach i z osobami utalentowanymi

Aby na bieżąco monitorować te dynamiczne czynniki związane z talentami, liderzy muszą często rozmawiać ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi.

Dość standardową praktyką jest cykl zarządzania wynikami pracy, który przewiduje śródroczną ocenę oraz rozmowę na temat wyników na koniec roku (czasami nawet co kwartał). Aby naprawdę dobrze rozumieć sytuację, te formalne momenty oceny powinny podsumowywać regularne, ciągłe rozmowy – mniej więcej raz w miesiącu – na temat bieżących wyników, umiejętności, nad którymi dana osoba pracuje, jej potrzeb oraz kolejnych kroków.

Następnie liderzy przekazują te informacje podczas kwartalnych rozmów dotyczących przeglądu talentów na poziomie funkcji. Zespół kierowniczy może uzyskać jasny obraz potrzeb rozwojowych w całej organizacji i zapewnić wsparcie oparte nie tylko na potencjale, lecz także na wszystkich wspomnianych wyżej czynnikach. 

Zamiast przydzielać wszystkie ambitne zadania, konferencje, mentoring i możliwości szkoleniowe osobom HiPos, więcej osób otrzymuje potrzebną uwagę i wsparcie.

Dopasuj wsparcie do sytuacji poszczególnych osób

Jest to ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Ponieważ organizacje muszą szybko dostosowywać się do zmian i zmieniać kierunek działania, przyszłe potrzeby organizacyjne są mniej przewidywalne niż w przeszłości.

Choć twierdzenie, że osoby HiPos dostarczają organizacji znacznie większej wartości, może być prawdziwe, role, dla których mają wysoki potencjał, mogą w przyszłości nie istnieć w organizacji.

W firmie z branży hotelarskiej, w której pracowałem, ostatecznie musieliśmy rozstać się z liderem o wysokim potencjale zaledwie rok po jego zatrudnieniu, ponieważ zmieniliśmy strategię biznesową i odeszliśmy od segmentu, którym miał kierować.

Dopasowując wsparcie do obecnej sytuacji poszczególnych osób – uwzględniając ich potrzeby rozwojowe, poziom ryzyka, możliwości oraz aspiracje – możemy zwiększać kompetencje w całej organizacji, budując silniejsze zaplecze kadrowe i większą gotowość talentów na przyszłość.

Oto dodatkowe materiały, które pomogą Ci w realizacji inicjatyw związanych z rozwojem talentów:

• Jak przeprowadzić przegląd talentów w 5 krokach
• 6 najlepszych praktyk skutecznego przeprowadzania przeglądów talentów
• Dlaczego i jak stworzyć wewnętrzny rynek talentów
• Jak identyfikować i rozwijać talenty o wysokim potencjale w organizacji
• Jak zrewolucjonizować rozwój talentów dzięki mapowaniu umiejętności
• Jak zapewnić, że działania związane z zarządzaniem talentami doprowadzą do trwałych zmian
• Jak stworzyć strategię uczenia się i rozwoju w 7 krokach