Skoncentruj się na realizacji, aby znaleźć odpowiednie talenty dla siebie
Firmy nieustannie poszukują utalentowanych osób. W tej serii wywiadów rozmawiamy z doświadczonymi specjalistami HR, aby poznać ich pomysły i spostrzeżenia dotyczące znajdowania odpowiednich talentów dla naszych organizacji.
Sarah pełni funkcję wiceprezes ds. pracowników w firmie Airbase. Dołączyła do Airbase w 2021 roku, wnosząc bogate doświadczenie zdobyte w szybko rozwijających się firmach, w tym w Box i Plenty, gdzie pełniła funkcję wiceprezes ds. pracowników. Jest absolwentką UC Berkeley.
Cześć, Sarah! Bardzo dziękujemy za udział w naszej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy chętnie poznaliby Cię nieco lepiej. Czy możesz opowiedzieć nam, co sprawiło, że wybrałaś właśnie tę ścieżkę kariery?
Przed dołączeniem do Airbase przez ponad dekadę pracowałam w obszarze zasobów ludzkich i funkcji związanych z pracownikami. Przed Airbase pomagałam tworzyć praktyki i filozofię funkcji związanej z pracownikami w Plenty, firmie z San Francisco zajmującej się uprawą wertykalną w pomieszczeniach, gdzie zostałam wiceprezes ds. pracowników.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
W Plenty odpowiadałam za zarządzanie wszystkimi praktykami związanymi z pracownikami w firmie. Moja rola obejmowała rekrutację, operacje związane z pracownikami, partnerów ds. pracowników, całkowite wynagrodzenie, naukę i rozwój oraz różnorodność i integrację.
Plenty szybko się rozwijało, gdy zaczynałam tam pracę jako szósta osoba, a w ciągu trzech i pół roku w firmie nadzorowałam zatrudnienie 600 osób. W dużej mierze polegało to na zachowaniu spokoju w obliczu chaosu charakterystycznego dla startupów technologicznych!
Przez sześć i pół roku pracowałam również w Box, firmie zajmującej się zarządzaniem treściami w chmurze, gdzie odpowiadałam za rozbudowę zespołu technicznego, otwarcie i prowadzenie oddziału Box w Austin oraz ogólny strategiczny kierunek funkcji rekrutacyjnej, a także tymczasowo zarządzałam zespołem, zanim przeszłam do Plenty.
Przed rozpoczęciem kariery zawodowej dwukrotnie zdobyłam tytuł mistrzyni świata w kręceniu batonem i wierzę, że moje doświadczenia ze sportu odegrały kluczową rolę w mojej ścieżce kariery jako liderki biznesowej. Przed objęciem pierwszego stanowiska w Box nie miałam żadnego doświadczenia zawodowego. Cały czas poświęcałam na doskonalenie umiejętności i treningi, aby stać się najlepszą możliwą zawodniczką w kręceniu batonem. Robiłam to przez cały okres studiów, a nawet po ich ukończeniu.
Gdy skończyłam 25 lat, moje CV było praktycznie puste. Moja dotychczasowa historia zawodowa obejmowała wyłącznie karierę sportową. Musiałam bardzo ciężko pracować, aby dostać się do branży, i przyjęłam stanowisko na poziomie początkującym w Box. Moja obecna kariera zawodowa jest nierozerwalnie związana z okresem, gdy byłam mistrzynią świata w kręceniu batonem — z pasją, determinacją, zaangażowaniem i dyscypliną.
Umiejętności, które rozwinęłam w zakresie zarządzania pracownikami — odporność, wytrwałość, struktura zespołu oraz umiejętność tworzenia prężnej mentalności zwycięstwa — wywodzą się z czasu spędzonego w sporcie, który najbardziej leży mi na sercu.
Do dziś zawsze trzymam baton na biurku — pomaga mi myśleć!
Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć historię o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku? A następnie powiedzieć nam, czego się z niego nauczyłaś?
Kiedy po raz pierwszy wkroczyłam do świata korporacji, miałam wypaczone wyobrażenie o tym, kim powinien być menedżer. Wydawało mi się, że menedżerowie powinni znać wszystkie odpowiedzi i dokładnie wskazywać, jak mam pokierować swoją karierą.
Jednak po rozmowie z moją pierwszą menedżerką, która jest dziś moją bliską przyjaciółką, zdałam sobie sprawę, że menedżer to po prostu człowiek. Odpowiedzialność za kształtowanie własnej kariery i znajdowanie odpowiedzi spoczywa na mnie.
Ważne jest, aby wykazywać inicjatywę, przychodzić do nich z celami rozwoju kariery oraz prosić ich o rady i informacje zwrotne. Kiedy teraz wspominam to odkrycie, był to raczej moment olśnienia niż zabawna sytuacja.
Czy możesz podać nam swój ulubiony cytat będący „lekcją życiową” i opowiedzieć, jakie miał on znaczenie w Twoim życiu?
Jedna z najcenniejszych lekcji, których nauczyłam się w swojej karierze, pochodzi z mojego doświadczenia sportowego — porażka jest stałym elementem życia, a umiejętność wytrwania mimo niej ma kluczowe znaczenie.
Aby przezwyciężyć porażkę, trzeba mieć odpowiednie nastawienie. Kiedy na przykład próbujemy zdobyć nową umiejętność, zamiast się przytłaczać, warto podzielić ją na łatwiejsze do opanowania części i skupić się na postępach, niezależnie od tego, jak niewielkie są. To buduje wewnętrzną odporność. Ta wytrwałość i odporność są kluczowe dla sukcesu w każdej dziedzinie.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami w swojej firmie? W jaki sposób pomagają one pracownikom?
Jednym z naszych głównych obszarów zainteresowania w minionym roku było stworzenie solidnych podstaw dla naszej organizacji. Obejmowało to wdrożenie systemu HRIS, takiego jak Bamboo, systemu ATS, takiego jak Greenhouse, platformy analitycznej oraz stworzenie po raz pierwszy podstawowych zasad i procedur.
W tym roku planujemy rozbudować te fundamenty i dostosować się do obecnej globalnej sytuacji gospodarczej. Jedną z inicjatyw, które szczególnie nas cieszą, jest poszukiwanie sposobów na wspieranie komunikacji i współpracy między menedżerami w całej firmie.
Świetnie. Przejdźmy teraz do głównego tematu naszego cyklu. Rekrutacja może być bardzo czasochłonna i wymagająca. Czy możesz opowiedzieć naszym czytelnikom nieco o swoich doświadczeniach związanych z identyfikowaniem i zatrudnianiem talentów? Jaka była dotychczas Twoja najbardziej udana inicjatywa związana z rekrutacją?
Jeśli chodzi o znajdowanie i zatrudnianie najlepszych talentów, nie ma żadnych tajnych formuł ani dróg na skróty. Podstawy procesu rekrutacyjnego są podobne we wszystkich firmach. Kluczem do sukcesu nie jest sam proces, lecz sposób jego realizacji.
W obliczu wyzwań lub trudności z osiąganiem oczekiwanych rezultatów należy ponownie przeanalizować i ocenić proces, aby upewnić się, że wszystko odbywa się prawidłowo i że identyfikowani są wykwalifikowani kandydaci.
Podobnie jak w cyklu sprzedażowym oznacza to jasne określenie, czego szukasz — a czego nie szukasz — u kandydata, oraz wdrożenie ustrukturyzowanego procesu rozmów kwalifikacyjnych.
Gdy talent zostanie już pozyskany, jaka jest Twoja rada dotycząca tworzenia świetnych doświadczeń kandydatów i zapewnienia, że właściwe osoby przejdą przez cały proces?
Jeśli chodzi o doświadczenia kandydatów, ważne jest, aby były one jak najbardziej ludzkie i spersonalizowane. Rozmowy kwalifikacyjne mogą być dla kandydatów stresujące, dlatego należy zapewnić im osobę kontaktową, która przeprowadzi ich przez proces i zadba o to, by wiedzieli, czego się spodziewać, jak się przygotować oraz z kim będą się spotykać.
Dokładamy wszelkich starań, aby z naszej strony zapewnić kandydatom warunki sprzyjające sukcesowi i sprawić, by całe doświadczenie było tak komfortowe, jak to tylko możliwe.
Biorąc pod uwagę swoje doświadczenie, jak specjaliści ds. HR i kultury organizacyjnej mogą współpracować z całą organizacją, aby określać potrzeby dotyczące talentów?
Uważam, że równowaga między danymi jakościowymi i ilościowymi ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu talentami. W tym roku robimy coś nowego, ale skutecznego — przeprowadzamy przegląd talentów.
Polega to na spotkaniach z większymi zespołami i ocenie wyników z ubiegłego roku, decyzji dotyczących zatrudnienia, trendów rynkowych oraz obszarów wymagających poprawy. Będziemy analizować takie wskaźniki jak odejścia pracowników i wyniki pracy, uwzględniając jednocześnie analizę jakościową.
Podchodząc do zarządzania talentami poprzez połączenie danych i analiz, możemy podejmować świadome decyzje i skutecznie komunikować je całej organizacji.
Warto pamiętać, że istnieje wiele sposobów mierzenia i kwantyfikowania aspektów związanych z pracownikami, dlatego należy myśleć kreatywnie i całościowo.
Czy jest coś, co regularnie robią rekruterzy — wewnętrzni lub zewnętrzni — co sprawia, że myślisz: „Nie, przestańcie to robić!”?
Jeśli chodzi o rekrutację, ważne jest, aby znaleźć rekruterów, którzy koncentrują się na znalezieniu właściwej osoby na dane stanowisko, a nie na obsadzeniu stanowiska za wszelką cenę. Nie zawsze jest to odzwierciedleniem samych rekruterów, lecz raczej sposobu, w jaki organizacja postrzega ich rolę i mierzy ich sukces.
Ponadto na rynku często pojawia się znaczna liczba wiadomości wysyłanych masowo, gdy rekruterzy kontaktują się z kandydatami bez zapoznania się z ich doświadczeniem. Może to być frustrujące, ponieważ pokazuje brak dbałości o szczegóły i koncentrację na liczbach zamiast na jakościowych kandydatach. Frustrujące jest również, gdy imię lub nazwisko kandydata zostaje zapisane błędnie, mimo że widnieje ono w jego adresie e-mail, co świadczy o braku dbałości o szczegóły.
Przy tak dużej liczbie komunikatów i konkurencji na rynku, jakie są trzy najważniejsze sposoby na przyciągnięcie i zaangażowanie najlepszych talentów w danej branży, gdy nie skontaktowali się oni wcześniej z Tobą?
Jeśli chodzi o rekrutację i zatrudnianie, wkładamy wiele wysiłku w to, aby nasze działania komunikacyjne były przemyślane i precyzyjnie ukierunkowane. Obejmuje to identyfikowanie właściwych kandydatów, z którymi warto się skontaktować, oraz jasne określanie powodów naszego kontaktu.
Poświęcamy również czas na tworzenie jasnych i przekonujących opisów stanowisk oraz podkreślanie unikalnych aspektów naszej firmy za pomocą naszej propozycji wartości dla pracownika i innych materiałów.
Chcemy jasno przedstawić, jak wygląda praca w naszej firmie, i dać kandydatom możliwość samodzielnej oceny, uznając, że nie musimy być odpowiednim miejscem dla każdego.
Jakie są trzy najskuteczniejsze strategie, które stosujesz, aby zatrzymać pracowników?
1. Nie próbuj być wszystkim dla wszystkich. Jednym z kluczowych czynników, które przyciągnęły mnie do Airbase, jest zrozumienie przez firmę, że zadaniem zespołu HR nie jest uszczęśliwienie wszystkich. Próba osiągnięcia tego celu jest daremna, a wiele firm błędnie uważa, że jeśli ktoś odchodzi, jest to problem, któremu zespół HR powinien był zapobiec.
2. Komunikacja. W Airbase udało nam się utrzymać rotację poniżej średniej branżowej dzięki jasnemu komunikowaniu, kim jesteśmy, a kim nie jesteśmy. Oznacza to, że nie każdy musi zgadzać się ze wszystkim, ale bardzo dobrze wyjaśniamy tok rozumowania i uzasadnienie naszych decyzji oraz traktujemy pracowników jak dorosłych, pozwalając im podejmować własne decyzje.
3. Wynagrodzenie. Ponadto wdrożyliśmy solidne procesy przeglądu wynagrodzeń i zachowaliśmy przejrzystość w kwestii wprowadzonych zmian oraz ich przyczyn. Podsumowując, kluczem do naszego sukcesu jest jasne określenie, kim jesteśmy, oraz traktowanie pracowników z szacunkiem i życzliwością.
Oto główne pytanie naszego wywiadu. Czy możesz przedstawić pięć technik, których używasz, aby zidentyfikować talenty najlepiej dopasowane do stanowiska, które chcesz obsadzić?
1. Szczegółowe spotkania rozpoznawcze z osobami odpowiedzialnymi za rekrutację, aby naprawdę zrozumieć, jak zatrudnienie danej osoby wpłynie na ogólny sukces firmy i zespołu.
Przykładowe pytania podczas spotkania rozpoznawczego:
- Jakie kwalifikacje są niezbędne i w jaki sposób pomogą tej osobie odnieść sukces?
- Jakich umiejętności obecnie brakuje w zespole i jakie możemy wnieść?
- Z kim wewnątrz firmy ta osoba będzie najczęściej współpracować i na jaki kontakt z klientami będzie narażona, jeśli w ogóle?
- Jak na papierze wygląda nasz pracownik klasy A?
2. Obowiązkowe spotkania rozpoczynające z całym panelem rekrutacyjnym w celu ujednolicenia oczekiwań i uzgodnienia potrzeb związanych z rekrutacją przed przeprowadzeniem formalnych rozmów:
Przykładowe kryteria do uzgodnienia:
- Zdefiniowanie, co oznacza „dobry” lub „biegły” poziom w XYZ.
- Zdefiniowanie, jak wygląda doświadczenie na poziomie „starszego” lub „młodszego” specjalisty w XYZ
3. Ocena kandydatów pod kątem ogólnego dopasowania do firmy:
- Jakie doświadczenia, osobowości, umiejętności i pochodzenie zawodowe wnoszą, które pomogą nam udoskonalać sposób podejmowania decyzji i myślenia?
- Czy kandydat ma doświadczenie w branży lub danej dziedzinie, albo czy wcześniej stworzył coś od podstaw?
- W przypadku oceny nietechnicznej trzymaj się pytań przesiewowych opartych na zachowaniach, aby ocenić wkład w kulturę organizacyjną.
4. Obowiązkowe spotkania podsumowujące, podczas których omawiamy osobno opinie na temat każdego kandydata, który przeszedł pełną rundę rozmów, aby uniknąć błędu kontrastu.
- Przykład: Omawianie dwóch kandydatów razem podczas jednego spotkania może prowadzić do nieuświadomionego uprzedzenia, ponieważ jeden wypadł lepiej od drugiego (podczas gdy w rzeczywistości żaden z nich nie był odpowiednio dopasowany. Dlatego wcześniej określamy cechy naszego pracownika klasy A).
5. Spoglądanie wstecz: poświęcamy czas na refleksję nad dotychczasowymi działaniami rekrutacyjnymi i wykorzystujemy wyciągnięte wnioski w przyszłych inicjatywach rekrutacyjnych, aby pomóc w znalezieniu odpowiednich talentów.
Oto przykłady kilku wskaźników, które pomagają ukierunkować naszą przyszłą strategię:
- Wskaźniki przejścia przez kolejne etapy i konwersji kandydatów
- Jakość źródła pozyskania
- Wskaźnik akceptacji ofert
- Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska
- Informacje o rynku.
Dziękuję, Sarah! Znalazło się tu wiele cennych spostrzeżeń! Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją pracę?
Nie ma za co! Możecie obserwować mnie na LinkedInie.
Więcej z tej serii:
