Szef ds. analiz talentów wyjaśnia, jak sztuczna inteligencja może uczynić HR bardziej strategicznym i skoncentrowanym na ludziach

Zaczynałem w bankowości, następnie przeszedłem do HR i pozyskiwania talentów, szybko zdając sobie sprawę, że tradycyjne modele działania HR nie zostały stworzone z myślą o tempie współczesnego biznesu. Zaadaptowałem zasady zwinnego zarządzania do rekrutacji, co doprowadziło do powstania Sprint Recruiting, a ostatecznie także szerszej filozofii dotyczącej tego, jak funkcje personalne mogą działać jak prawdziwe jednostki biznesowe, a nie wewnętrzne działy obsługi.

Obecnie moja praca koncentruje się na przekształcaniu danych dotyczących pracowników — opartych na aktywności kandydatów i pracodawców z tysięcy klientów na całym świecie — oraz sztucznej inteligencji w historie, strategie i decyzje, na których liderzy mogą oprzeć prowadzenie firmy.

Sztuczna inteligencja pomaga mi znacznie szybciej przejść od „oto zbiór danych” do „oto historia, ryzyko i decyzja”, bez pomijania niuansów. Mogę przekształcić sygnały z rynku pracy w coś, na podstawie czego kadra kierownicza może podjąć działania w ciągu pięciu minut.

Jak sztuczna inteligencja sprawi, że HR stanie się bardziej strategiczny i skoncentrowany na ludziach

Sztuczna inteligencja sprawia, że HR staje się bardziej strategiczny i skoncentrowany na ludziach, gdy przestaje być „kolejnym narzędziem”, a staje się tkanką łączną całego cyklu życia talentów.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Trent CottonOpens new window

Dyrektor ds. analiz talentów

Sztuczna inteligencja sprawia, że HR staje się bardziej strategiczny i skoncentrowany na ludziach, gdy przestaje być „kolejnym narzędziem”, a staje się tkanką łączną całego cyklu życia talentów. To główny argument stojący za menedżerem portfela talentów wspieranym przez sztuczną inteligencję, którego wizję przedstawiam: sztuczna inteligencja zajmuje się łączeniem i wydobywaniem informacji, dzięki czemu HR może wreszcie skupić się na przewodzeniu i coachingu.

Przeanalizujmy to.

Od transakcji do portfeli talentów

Dziś HR poświęca zbyt dużo czasu na obsługę nieskoordynowanych procesów — zapotrzebowania kadrowe w jednym miejscu, mobilność wewnętrzna w innym, a szkolenia w jeszcze innym systemie. Sztuczna inteligencja zmienia to poprzez:

• Integrację danych dotyczących rekrutacji, mobilności wewnętrznej, wyników pracy i szkoleń w jednym widoku portfela talentów dla każdej jednostki biznesowej.
• Udostępnianie w jednym miejscu informacji o umiejętnościach, potencjale i ścieżkach mobilności zamiast ukrywania ich na oddzielnych platformach.
• Ciągłe wskazywanie odpowiedzi na pytania „kto, gdzie i co dalej?”, aby liderzy mogli podejmować lepsze decyzje dotyczące pozyskiwania, rozwijania i wypożyczania talentów.

Gdy to nastąpi, strategiczna wartość HR staje się oczywista. Nie tylko obsadzasz stanowiska, ale zarządzasz żywym portfelem kompetencji dostosowanym do strategii.

W przypadku wielu organizacji może to nie nastąpić od razu. Większość zespołów zaczyna od zastosowania sztucznej inteligencji w jednym lub dwóch procesach o największych tarciach, a następnie rozszerza jej wykorzystanie wraz ze wzrostem pewności siebie i możliwości.

Uwolnienie czasu na prawdziwie ludzką pracę

Sztuczna inteligencja już przejmuje część zadań, które po cichu pochłaniają czas w kalendarzu HR, takich jak selekcja, planowanie, przygotowywanie dokumentów, odpowiadanie na podstawowe pytania dotyczące zasad, aktualizacje statusów i kierowanie przepływem pracy.

Co ważne, nie chodzi tu o ograniczanie roli HR. Chodzi o jej podniesienie. Celem jest usunięcie powtarzalnej pracy, aby zespoły HR mogły poświęcać więcej czasu na osąd, coaching i wpływ na biznes.

Gdy celowo skierujesz sztuczną inteligencję do tej warstwy, stworzysz zespołom HR przestrzeń na:

• Spędzaj więcej czasu z menedżerami ds. rekrutacji na projektowaniu ról, a nie tylko na ich publikowaniu.
• Prowadź głębsze, oparte na danych rozmowy z pracownikami na temat kariery, umiejętności i mobilności — a nie tylko corocznych ocen wyników pracy.
• Działaj jako prawdziwy doradca biznesu w zakresie strategii dotyczącej pracowników, zamiast zajmować się obsługą zgłoszeń.

Innymi słowy, AI nie sprawia, że HR staje się „mniej ludzki” — usuwa obciążenie administracyjne, które powstrzymywało HR przed działaniem jako strategiczna funkcja stawiająca ludzi na pierwszym miejscu.

W rzeczywistości, zgodnie z wynikami naszej ankiety przeprowadzonej wśród 250 liderów pozyskiwania talentów, 84% z nich twierdzi, że poprawa efektywności rekruterów dzięki AI jest ich najważniejszym priorytetem.

Przekształcanie HR w zarządzającego portfelem talentów i „szefa agentów” dzięki AI

Zarządzający portfelem talentów wspierany przez AI to osoba, która ma pełny obraz talentów zewnętrznych i wewnętrznych oraz wykorzystuje AI do koordynowania działań, a nie tylko do ich wykonywania. Ta rola:

• Współtworzy strategie dotyczące pracowników z liderami biznesowymi podczas każdej rozmowy dotyczącej zapotrzebowania lub planowania, wykorzystując agentów AI do testowania scenariuszy w czasie rzeczywistym.
• Nadzoruje zarówno zewnętrzne ścieżki pozyskiwania kandydatów, jak i wewnętrzne ścieżki rozwoju, wykorzystując AI do wskazywania ryzyka, potencjału i możliwości planowania sukcesji.
• Staje się centralnym punktem kontaktu w kwestiach strategii dotyczącej talentów, planowania zasobów ludzkich i rozwijania kompetencji na poziomie jednostki biznesowej.

Równolegle pojawiają się „szefowie agentów”: liderzy HR i biznesu, którzy nie tylko korzystają z narzędzi, ale zarządzają agentami AI wykonującymi w tle wyszukiwanie kandydatów, dopasowywanie, wysyłanie przypomnień i monitorowanie. Ta zmiana — od wykonywania pracy do kierowania systemem — sprawia, że HR staje się naprawdę strategiczny.

Lepsze rozmowy dzięki AI, a nie tylko szybsze

Prawdziwy przełom polega na tym, jak AI zmienia jakość rozmów między ludźmi, a nie tylko ich tempo. Dzięki zintegrowanym wnioskom wspieranym przez AI HR może wejść na spotkanie i powiedzieć:

• „Oto zestaw kompetencji w Twoim zespole, oto czego wymaga Twoja strategia i oto trzy ruchy w ramach portfela, które możemy wykonać”.
• „Oto pracownicy wewnętrzni, którzy dzięki ukierunkowanemu rozwojowi mogliby objąć te role, a także ryzyko, jakie powstanie, jeśli ich nie przeniesiemy”.
• „Oto, jak ta decyzja rekrutacyjna wpłynie na różnorodność, sukcesję i siłę rezerw kadrowych w ciągu najbliższych 12–24 miesięcy”.

Oznacza to strategiczne projektowanie zasobów ludzkich oparte na prawdziwych ludziach, rzeczywistym potencjale i realnych kompromisach.

Gdy AI zajmie się pracą o niskiej wartości, to, co zrobisz z odzyskanymi zasobami, zdecyduje o tym, jak strategiczna i naprawdę skoncentrowana na ludziach stanie się Twoja funkcja HR.

Jak AI zmienia podejmowanie decyzji i strategię

Osobiście traktuję AI jako partnera w myśleniu, a nie tylko silnik produkcyjny. Gdy zespoły wykorzystują je do zadawania lepszych pytań — a nie tylko do szybszej pracy — poprawia się jakość strategii, komunikatów i eksperymentowania.

AI wpływa na niemal każdą część mojej pracy:

• Strategia: Wykorzystuję AI do planowania scenariuszy dotyczących zmian na rynku pracy, zakłóceń wywołanych przez AI i ryzyka związanego z talentami, a następnie przekładam je na jasne opcje dla liderów. Korzystam z niego jako partnera do dyskusji, gdy muszę przekazać temat lub pomysł.
• Podejmowanie decyzji: AI przyspiesza przygotowanie „pierwszej wersji” odpowiedzi, ale ostateczna decyzja nadal należy do mnie. Jego szybkość eliminuje problem pustej kartki i szybciej pokazuje kompromisy. Myślę o nim jak o moim Jarvisie (z Iron Mana). To pomocnik, który pomaga mi opracowywać różne punkty widzenia, aby zapewnić podejmowanie decyzji uwzględniające więcej danych.
• Treści i przywództwo opinii: Agenci wspierani przez AI wzmacniają moją obecność w mediach społecznościowych i pomagają mi być na bieżąco z aktualnymi wydarzeniami. Zanim pojawiło się to narzędzie, tonąłem w wiadomościach. Teraz mogę wyprzedzać wydarzenia i pozostać czołowym głosem doradczym na rynku.

Myślę o AI jak o moim Jarvisie (z Iron Mana). To pomocnik, który pomaga mi opracowywać różne punkty widzenia, aby zapewnić podejmowanie decyzji uwzględniające więcej danych.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Trent Cotton

Dyrektor ds. analiz talentów

Choć moje podejście jest osobiste, te same zasady można stosować w całych zespołach: włączając AI do przepływów pracy, podejmowania decyzji i wzorców komunikacji w sposób uporządkowany, powtarzalny i zgodny z potrzebami biznesu.

Jak AI tworzy bardziej dynamiczne przywództwo

AI zmusiła mnie do mniejszego skupiania się na statycznych schematach organizacyjnych i większego na dynamicznych przepływach pracy, które można przeorganizowywać wraz z rozwojem technologii i zmianami w sposobie pracy. Moja rola zmieniła się z „lidera funkcji” w „projektanta systemów, które się uczą”.

W rezultacie AI musiałem porzucić kilka długo utrzymywanych założeń:

• Że zakres kontroli przekłada się na wpływ. W przypadku AI większe znaczenie ma dźwignia niż liczba pracowników.
• Że liderzy muszą osobiście „posiadać” każdą decyzję. Teraz moim zadaniem jest projektowanie przepływów decyzyjnych, w których ludzie i maszyny wykonują to, w czym są najlepsi.
• Że struktura musi być stała. Coraz swobodniej podchodzę do tworzenia tymczasowych „zespołów” skupionych wokół problemów, a następnie ich rozwiązywania lub zmieniania wraz z przepływem wartości.

Jak AI pomaga liderom się komunikować

Postanowiłem bezpośrednio włączyć AI do coachingu mojego zespołu kierowniczego i zmieniło to mój sposób przewodzenia. Mieliśmy dane z wielu lat ocen — DISC, StrengthsFinder i innych profili przywódczych — ale większość z nich znajdowała się w prezentacjach i segregatorach. Zintegrowałem wszystkie te wyniki z bazą wiedzy AI i wykorzystywałem ją jako asystenta coachingowego działającego na bieżąco.

Podczas rozmów indywidualnych i spotkań zespołowych mogłem natychmiast sprawdzić preferencje komunikacyjne lidera, to, co dodawało mu energii, oraz miejsca, w których mogły pojawić się wzorce konfliktów między różnymi stylami. Następnie przekładałem to na konkretne wskazówki dotyczące tego, „jak podejść do tej osoby”.

Zmieniło to również mój sposób prowadzenia rozmów. Zamiast udzielać ogólnych porad, takich jak — „komunikuj się częściej” lub „lepiej współpracuj” — AI zaczęła dostarczać bardzo precyzyjny coaching, na przykład: „Ponieważ masz wysoki poziom D, a ta osoba wysoki poziom S, oto język i tempo, które do niej trafią”.

Wszystko to sprawia, że zespół kierowniczy staje się lepszymi liderami, a ja lepszym coachem, ponieważ statyczne dane z ocen są przekształcane w dynamiczne, dostępne w danym momencie informacje umożliwiające natychmiastowe działanie.

Dlaczego AI powinno być wykorzystywane jako interfejs

W dużym stopniu polegam na asystentach AI przy syntezie wyników badań, tworzeniu treści i testowaniu pomysłów. Osobiście korzystam również z platform wideo na potrzeby własnych kanałów.

W ciągu ostatniego roku przeszedłem od „AI jako aplikacji” do „AI jako interfejsu” — coraz częściej pracuję w środowiskach, w których AI jest zintegrowana z wyszukiwaniem, pisaniem, analizą i planowaniem, zamiast przeskakiwać między narzędziami przeznaczonymi do pojedynczych celów.

Do analizowania danych zwykle używam Claude i Gemini. Oba narzędzia pomagają mi analizować trendy, których nie brałem pod uwagę. Moje ulubione pytanie w promptach brzmi: „Powiedz mi o jednym lub dwóch trendach, które dostrzegasz, a o które nie zapytałem”.

Używam Perplexity Spaces do tworzenia treści, a Claude Co-Work do pracy z moimi agentami.

Dlaczego liderzy muszą rozumieć wartość AI przed wprowadzeniem dużych zmian

Większość firm przeprojektowuje schematy organizacyjne, zanim zrozumie, gdzie AI tworzy wartość. Redukują stanowiska, łączą zespoły i ogłaszają sukces, ale nie wykonują trudnej pracy polegającej na mapowaniu przepływów pracy, decyzji i trybów awarii w środowisku wykorzystującym AI.

Organizacje i liderzy mogą to zmienić w następujący sposób:

• Traktuj AI jako hipotezę, a nie odpowiedź. Przeprowadzaj małe, mierzalne eksperymenty, zanim wprowadzisz trwałe zmiany strukturalne.
• Projektuj wokół strumieni wartości — tego, jak wartość przepływa od problemu do klienta — a nie wokół działów.
• Przed każdą inicjatywą związaną z AI zadaj proste pytanie: „Jaką decyzję lub jakie ograniczenie próbujemy zmienić i skąd będziemy wiedzieć, że się zmieniło?”.

Przemyślenia Trenta

Traktuj AI jako hipotezę, a nie odpowiedź. Przeprowadzaj małe, mierzalne eksperymenty, zanim wprowadzisz trwałe zmiany strukturalne.

Jak liderzy powinni podchodzić do transformacji opartej na AI

Ponadto liderzy powinni traktować AI jako projekt związany z projektowaniem organizacji, a nie jako projekt informatyczny. Jeśli skupisz się wyłącznie na narzędziach, uzyskasz lokalną efektywność i globalny chaos.

Oto kilka praktycznych zasad, którymi często się dzielę:

• Zacznij od mapy decyzji, a nie od listy nazw stanowisk. Gdzie podejmowane są najważniejsze, najbardziej kosztowne lub najbardziej podatne na błędy decyzje?
• Domyślnie projektuj rozwiązania z „człowiekiem w pętli”, a następnie selektywnie usuwaj udział ludzi tam, gdzie ryzyko jest niskie, a pętle sprzężenia zwrotnego są silne.
• Pozwól swoim zespołom kwestionować stare wskaźniki, procesy i zasady, gdy AI sprawia, że stają się nieaktualne. Jeśli nadal mierzysz wczorajsze wyniki, nadal będziesz optymalizować niewłaściwe rzeczy.

Jak budować kompetencje AI w zespole gotowym na AI

Umiejętność korzystania z AI w mniejszym stopniu dotyczy tego, „czy potrafisz tworzyć polecenia”, a w większym tego, „czy potrafisz zaprojektować przypadek użycia i ocenić wynik?”.

Skupiam się na trzech umiejętnościach: rozumieniu, gdzie AI pasuje do przepływu pracy, wiedzy o tym, jak analizować wyniki, oraz jasności co do ryzyka i etyki związanych z decyzjami dotyczącymi pracowników.

Organizacja gotowa na AI wygląda następująco:

• Zespoły mają jasne wytyczne określające, kiedy AI może pomagać, kiedy decyzję muszą podjąć ludzie oraz kiedy określone dane są niedostępne.
• Eksperymentowanie jest łatwe i oczekiwane. Małe projekty pilotażowe są częścią kultury, a nie specjalnymi projektami.
• Liderzy czują się swobodnie, mówiąc: „Nie wiem, sprawdźmy to”, zamiast domyślnie wracać do starych schematów działania lub wdrażać modne rozwiązania bez wyraźnego celu.

Pamiętaj też, że nawet osoby nietechniczne mogą stać się zaawansowanymi użytkownikami, gdy przedstawisz AI w kategoriach problemów, na których im zależy, zamiast funkcji.

Niektóre z najlepszych przypadków użycia, jakie widziałem, nie wyszły od „ludzi od AI”, lecz od rekruterów, HRBP i osób zajmujących się operacjami, którym pozwolono eksperymentować i kwestionować stare zasady.

Pomyśl o stanowiskach dla osób na początku kariery lub we wczesnym etapie kariery. Wykorzystanie AI do zwiększenia możliwości pracowników na tych stanowiskach skraca czas potrzebny na osiągnięcie zwrotu z inwestycji. Myślę, że zmieni to sposób, w jaki pracujemy, oraz to, na czym się koncentrujemy.

Jak przywództwo zmieni się pod wpływem przepływów pracy opartych na AI

W ciągu najbliższych pięciu lat liderzy odnoszący sukcesy będą nieustannie przeprojektowywać sposób wykonywania pracy, zamiast jedynie ustalać strategię i przekazywać ją kolejnym szczeblom.

Liderzy rzadziej będą wydawać polecenia i sprawować kontrolę, a częściej obserwować, syntetyzować informacje i przeprojektowywać struktury — zwłaszcza gdy systemy agentowe zaczną obsługiwać całe przepływy pracy od początku do końca.

Wyraźny podział pojawi się między liderami, którzy traktują AI jako narzędzie redukcji kosztów, a tymi, którzy wykorzystują je do zwiększania zdolności organizacji do uczenia się, co nawiązuje do poglądów na temat konieczności wykorzystania AI do redefinicji wartości HR.

Ci drudzy przyciągną lepsze talenty, będą działać szybciej i z mniejszym ryzykiem wypalenia zawodowego oraz zbudują funkcje personalne, które wreszcie będą dostosowane do sposobu, w jaki wartość przepływa przez firmę.

Śledź kolejne materiały

Posłuchaj podcastu Trenta Cottona Kapitalista kapitału ludzkiego, w którym pomaga liderom budować wysokowydajne zespoły HR. Pozostałe materiały znajdziesz tutaj lub zapoznaj się z analizami talentów i raportami badawczymi firmy ICIMS. Nawiąż z nim kontakt na LinkedInie.

Na People Managing People już wkrótce pojawią się kolejne wywiady z ekspertami!