Transformacja zwinnego HR: stopniowa ewolucja

Niezły potwór!

Jednak dzięki naszemu zwinnemu modelowi realizacji proces został podzielony i uporządkowany według priorytetów, a następnie poddany przeglądowi i udoskonalony.

Najpierw podzieliliśmy kluczowe elementy realizacji projektu na 4-tygodniowe sprinty obejmujące okres od grudnia do marca. 

Rezultaty projektu przypisano do sprintów, a każdy rezultat miał swojego właściciela.

Następnie nadano projektowi najwyższy priorytet w każdym ze sprintów, dzięki czemu wszystkie zaangażowane osoby mogły wygospodarować wystarczająco dużo czasu na realizację swojej części. Jeśli pojawiały się problemy, szybko je sygnalizowano, ponieważ projekt był kluczowym priorytetem.

Każdy sprint poddawano przeglądowi, a wszelkie wyzwania związane z realizacją (zasoby, kompetencje, system) omawiano i rozwiązywano.

Kluczowe było dopilnowanie, aby każdy wiedział, co należy zrobić w ramach danego sprintu. Ponieważ projekt miał wyższy priorytet niż inne projekty, wszyscy mieli dużo czasu na przeanalizowanie pozostałych projektów i priorytetów oraz upewnienie się, że dysponują wystarczającą ilością czasu na realizację przeglądu wynagrodzeń.  

Dostosowanie planowania za pomocą tego rodzaju ustalania priorytetów znacznie wyraźniej pokazuje, czego nie można osiągnąć, i wyznacza zespołowi jasne granice dotyczące tego, czemu należy odmówić.

Po drugie, cały projekt został poddany przeglądowi (co należy robić w przypadku wszystkich projektów) podczas „podsumowania”. 

Zebrano opinie interesariuszy z działu HR, działu finansów, menedżerów i pracowników (korzystając z bezpośrednich opinii, o które proszono lub które przekazywano, a także z regularnych ankiet pracowniczych).

Właściciel projektu ocenił wszystkie problemy (niezadowalającą podwyżkę, metodologię wykorzystaną do podziału przeglądu między zespoły, szkolenie, proces, harmonogram, interfejs systemu itd.), ustalił ich priorytety, podzielił je na poszczególne elementy, przypisał właścicielom i dodał do rejestru zadań z terminem realizacji w listopadzie (miesiącu poprzedzającym ponowne rozpoczęcie procesu).  

Wiele z tych elementów było drobnych, na przykład nieodpowiednie sformułowania w materiałach szkoleniowych lub brak zrozumienia sposobu działania czegoś. Inne były większe i wymagały rozwoju systemów, testów oraz dostosowania przyszłych materiałów szkoleniowych.

Wysłuchano każdej opinii, przeanalizowano ją i udzielono na nią odpowiedzi (w miarę możliwości), a osoby przekazujące opinie zaangażowano w testowanie.  

Na przykład jeśli ktoś zgłosił, że materiały szkoleniowe nie wyjaśniają czegoś w jasny sposób, wysyłano tej osobie poprawione materiały szkoleniowe, aby mogła sprawdzić, czy zostały ulepszone.  

Praca w ten sposób jest świetna, ponieważ koncentrujesz się na poprawie doświadczeń i pokazujesz, że opinie są wysłuchiwane i uwzględniane w działaniu.

Jak więc ta metodyka ogólnie wpłynęła na sytuację? 

Głównym wyzwaniem zawsze było to, że przeglądy wynagrodzeń przypadały na pracowity okres, a członkowie zespołu czuli się przytłoczeni licznymi prośbami o wykonanie różnych zadań.  

Proces ustalania priorytetów jasno pokazał wszystkim, co muszą zrobić, a z czym mogą się wstrzymać, dzięki czemu kierownictwo mogło skoncentrować się na zmianie priorytetów innych projektów.

To była ogromna poprawa.  

Po drugie, podejście polegające na wysłuchiwaniu opinii po zakończeniu projektu, zebraniu obszarów do poprawy i stopniowym ich naprawianiu pozwoliło nam z czasem stworzyć lepszy proces.

Projekt drugi: wdrażanie nowych pracowników

Podjęliśmy się dużego projektu mającego na celu usprawnienie wdrażania nowych pracowników w wielu krajach. Obejmował on:

• Wprowadzenie przez nowych pracowników swoich danych osobowych bezpośrednio do systemu HR zamiast wypełniania papierowych lub cyfrowych formularzy, które następnie były dodawane do systemu HR przez dział HR
• Wybór świadczeń przez pracowników online przed rozpoczęciem pracy
• Cyfryzację całej dokumentacji wymagającej podpisu, przeniesienie jej do formy podpisów elektronicznych i dodanie jej do systemu HR

Łącznie było 5 lokalnych procesów wdrażania oraz około 6 procesów lokalnych na każde z 15 państw, czyli około 95 elementów lub doświadczeń wymagających cyfryzacji.  

Projekt taki jak ten jest klasycznym przykładem „gotowania oceanu” — od czego zacząć? Ile to potrwa? Można poczuć się przytłoczonym!

Jednak dzięki zastosowaniu w tym projekcie metodyki zwinnej byliśmy w stanie podzielić wszystkie te elementy na łatwe do zarządzania części.

Wykorzystaliśmy metodykę sprintów, aby osiągać postępy poprzez połączenie elementów globalnych i lokalnych. 

Udało nam się również powiązać część prac z innymi projektami — na przykład pojawienie się nowego dostawcy emerytalnego w kraju X oznaczało, że cyfryzacja procesu emerytalnego dla kraju X została ukończona jednocześnie z procesem wdrożenia.

Proces ustalania priorytetów miał kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że elementy globalne zostaną ukończone wtedy, gdy globalny zespół będzie miał na to czas, a elementy lokalne, które wymagały pracy i testów ze strony konkretnych zespołów lokalnych, będą ustalane priorytetowo zgodnie z ich potrzebami. 

Większość elementów była stosunkowo niewielka, a w miarę postępów stawaliśmy się coraz bardziej efektywni.

Jako zespół zarządzający mogliśmy obserwować, mierzyć i wpływać na postępy w ramach całego projektu, ale każdy element i rezultat były stosunkowo niewielkie.

Był to świetny sposób na podejście do tego projektu, ponieważ osiągnięcie niektórych elementów było trudniejsze niż innych. 

Jeśli więc napotkaliśmy problem z jednym ze świadczeń w kraju, w którym pracowała niewielka liczba osób, mogliśmy szybko pominąć dany element, stworzyć jasną dokumentację i proces zarządzania nim, a następnie przejść do kolejnego. 

Nie dążyliśmy do osiągnięcia perfekcji do określonej daty X — naszym celem były stopniowe usprawnienia z miesiąca na miesiąc.

Ogólnie rzecz biorąc, wniosek płynący z projektu wdrożeniowego był taki, że dzięki podejściu do każdego elementu indywidualnie — przy strategicznym dążeniu do cyfryzacji i samoobsługi — mogliśmy rozpocząć postępy już pierwszego dnia, bez tworzenia ogromnego planu, oraz szybko zapewnić organizacji korzyści w zakresie doświadczeń pracowników i oszczędności kosztów.

Dlaczego zwinność to przyszłość

W miarę jak tempo, złożoność i zmienność pracy rosną, praca w ramach długoterminowych, sztywnych, wieloletnich metodyk kaskadowych ma nieodłączne słabości. 

Przyjęcie metodyki i sposobu myślenia opartych na zwinności przynosi wiele korzyści, takich jak:

• Ustalanie priorytetów
• Jasno określone rezultaty dla wszystkich członków zespołu
• Przełamywanie izolacji i łączenie zespołów
• Dzielenie większych projektów na łatwe do zarządzania części
• Większa widoczność w całej firmie tego, nad czym pracujesz
• Mierzalne, iteracyjne usprawnienia
• Wyraźniejsze powiązanie HR z szerszymi potrzebami i celami biznesowymi
• Lepsze zarządzanie zapotrzebowaniem i możliwościami

Oprócz przyjęcia zwinnej metodyki pracy stworzenie zwinnego środowiska pracy dla pracowników to kolejny sposób, aby mogli oni rozwijać się niezależnie i jako zespoły.