Zapytano i odpowiedziano: Keri Ohlrich o tym, jak dział HR może poprawić swoją reputację
Wśród kadry kierowniczej i pracowników reputacja działu HR często nie ma wiarygodności i autorytetu potrzebnych do wywierania wpływu na biznes, którego liderzy HR by sobie życzyli.
Istnieje wiele powodów takiego stanu rzeczy, zależnie od tego, jakie relacje HR miał historycznie z kadrą kierowniczą oraz jak duży wpływ miał dział na decyzje biznesowe lub inicjatywy w przeszłości. Pytanie brzmi jednak: jak można to zmienić? Jak wyciągnąć reputację HR z dołka i sprawić, by funkcja ta była postrzegana jako kluczowy element zespołu kierowniczego i całego biznesu?
W People Managing People zawsze szukamy nowych i lepszych sposobów służenia członkom naszej społeczności.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Po uruchomieniu naszej redakcyjnej rady doradczej na początku tego roku chcieliśmy pomóc członkom uzyskać dostęp do wiedzy tych liderów opinii w dziedzinie HR i zaczęliśmy analizować tematy interaktywnych sesji, które dawałyby członkom możliwość zadania im kilku pytań.
Niedawno zaprosiliśmy członków na spotkanie z Keri Ohlrich, dyrektor generalną i współzałożycielką Abbracci Group oraz członkinią założycielką naszej redakcyjnej rady doradczej, podczas naszej pierwszej w historii sesji „Zapytaj mnie o cokolwiek”.
Tematem była reputacja HR, ale jak sugeruje tytuł, rozmowa mogła nieco zboczyć z głównego toru.
Aby pokazać, jak wygląda tego typu rozmowa, publikujemy ją, aby każdy mógł się z nią zapoznać. Mamy nadzieję, że te rozmowy będą się rozwijać i pomogą Wam znaleźć rozwiązania największych wyzwań, z jakimi mierzycie się jako specjaliści HR.
Jeśli chcesz dołączyć do przyszłych sesji tego typu, zostań członkiem społeczności People Managing People!
3 najważniejsze wnioski
Zamiast próbować streszczać dla Was cały film, przyjrzyjmy się kilku najważniejszym wnioskom. Aby poznać pełny zakres spostrzeżeń Keri, ufamy, że wystarczy pełne nagranie sesji zamieszczone powyżej.
1. Odbudowa zaufania pracowników po przeprowadzeniu zwolnień nie spoczywa wyłącznie na HR.
Istnieje błędne przekonanie, że podczas zwolnień to HR podejmuje decyzje, kto zostaje, kto odchodzi oraz jak i kiedy przeprowadza się zwolnienia. Ohlrich zaleca, aby podczas zwolnień w pomieszczeniu znajdowały się właściwe osoby, tak aby niezadowolenie pracowników nie było kierowane wyłącznie do działów HR.
„Zawsze dbałam o to, żeby to nie osoba z HR przeprowadzała zwolnienie” — powiedziała Ohlrich. „Możemy tam być, ale wiele firm uchyla się od odpowiedzialności, pozostawiając ją w całości HR, szczególnie podczas zwolnień. Menedżerów nawet nie ma na spotkaniu.
„A to bardzo szkodzi HR, ponieważ, szczerze mówiąc, nie mamy władzy, by decydować, kto zostanie zwolniony. Myślę więc, że istnieje takie błędne przekonanie, że ludzie sądzą, iż HR wskazuje wszystkie osoby. Dlatego spotkanie z HR jest naprawdę przerażające. Menedżer musi tam być, to część jego roli. To on powinien prowadzić spotkanie, a HR ma wspierać ten proces.”
Jeśli jesteś częścią większej firmy, warto pamiętać, że możesz podlegać obowiązkom związanym z ustawą WARN, nawet w przypadku pracowników zdalnych. Warto, aby te same osoby uczestniczyły w spotkaniu i były zaangażowane w realizację zawiadomień wymaganych przez ustawę WARN.
2. Korporacyjny żargon w niczym Ci nie pomaga.
Sposób, w jaki rozmawiasz z pracownikami, ma znaczenie, jeśli chodzi o budowanie zaufania i relacji. Jedną z rzeczy, które mogą podważyć zaufanie oraz chęć nawiązania relacji z HR i poparcia wizji przedstawianej przez Ciebie jako lidera HR, jest mówienie do nich jak bezduszny korporacyjny urzędnik.
„Już na początku postrzegają Cię jak policjanta” — powiedziała Ohlrich. „Dlatego z góry patrzą na Ciebie z pewną dozą podejrzliwości. Myślą, że jesteś donosicielem czy kimś w tym rodzaju. (Rozglądają się i mówią:) o nie, HR jest na sali. To okropne. Twój język ma więc znaczenie. Jak możesz oczekiwać, że ludzie będą się przed Tobą otwierać i dzielić z Tobą informacjami jeśli nie potrafisz rozmawiać z nimi w prawdziwy, autentyczny sposób?”
3. Budowanie relacji na odległość odbywa się przed kamerą.
Niektóre osoby miały trudności z budowaniem relacji w erze pracy zdalnej, ponieważ nawiązywanie kontaktu z ludźmi stanowi inne wyzwanie niż podczas spotkań osobistych. Ohlrich podzieliła się wskazówkami dotyczącymi tego, co najlepiej sprawdza się w tworzeniu relacji na odległość.
„Jeśli nie jesteśmy przed kamerą, nie mogę w takim stopniu budować relacji” — powiedziała. „Odkryłam, że jeśli wszyscy są przed kamerą, zapominam, że nie spotkaliśmy się osobiście, ponieważ można sobie swobodnie porozmawiać. Dowiadujesz się czegoś o drugiej osobie na podstawie tego, co znajduje się w jej tle. Przed kamerą można naprawdę zbudować całkiem silną więź.
"Zaczynam więc pierwszą część spotkania od pytania, jak się mają, a może kończę czymś w rodzaju pytania, co będą robić w weekend. Szukam jakiejś formy interakcji społecznej i pogawędki, bo w biurze można wpaść na siebie w drodze do łazienki i, wiecie, to nie jest spotkanie, więc można chwilę pogadać. Ale kiedy pracujecie zdalnie, za każdym razem wygląda to tak: zaczynamy o 10 i od razu przechodzimy do spotkania. Jak wpleść w to zaledwie kilka minut pogawędki, żeby porozmawiać? Trzeba znaleźć na to czas."
