Zarządzanie wynikami oparte na kompetencjach: kompletny przewodnik

Zamiast koncentrować się wyłącznie na celach lub realizacji zadań, CBPM mierzy, jak konsekwentnie pracownicy wykazują kompetencje uznane przez Ciebie za istotne. 

„Dobrze opracowane ramy kompetencji mogą być niezwykle wartościowe” — wyjaśnia Leanne Elliott, psycholożka pracy i współprowadząca podcast „Prawda, kłamstwa i praca”. 

„Pomagają określić, jak właściwie wygląda dobra efektywność, wspierają sprawniejsze podejmowanie obiektywnych decyzji oraz sprawiają, że rozmowy dotyczące informacji zwrotnych i rozwoju są bardziej spójne w całych zespołach”.

Załóżmy na przykład, że zarządzasz zespołem obsługi klienta i przygotowujesz ocenę okresową jednego z jego pracowników.

Wiesz, że konsekwentnie rozwiązuje zgłoszenia w oczekiwanym czasie, ale nie daje to pełnego obrazu jego efektywności.

Ocena oparta na kompetencjach wykraczałaby poza szybkość: 

• Czy pracownik okazuje empatię?
• Czy dokumentuje nietypowe przypadki, aby ulepszać bazę wiedzy? 
• Czy proaktywnie eskaluje problemy lub dostrzega powtarzające się wzorce?

W ramach CBPM efektywność pracownika ocenia się nie tylko na podstawie liczby obsłużonych spraw, lecz także kompetencji, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów i odpowiedzialność. Pozwala to lepiej ocenić zarówno jego wpływ, jak i potencjał rozwoju.

Jaka jest różnica między kompetencjami, umiejętnościami i wartościami? 

Szczerze mówiąc, w codziennej rozmowie te terminy są dość podobne. Jeśli jednak tworzysz ramy zarządzania efektywnością oparte na kompetencjach, różnica ma znaczenie.

Oto, jak się ze sobą wiążą: 

• Umiejętności to konkretne zdolności, których dana osoba może się nauczyć i które może stosować w miejscu pracy. Przykłady to programowanie, pisanie, prezentowanie lub budżetowanie.
• Wartości to podstawowe przekonania, które kierują tym, jak ktoś decyduje się postępować, takie jak uczciwość, inkluzywność czy ciekawość.
• Kompetencje to obserwowalne zachowania łączące umiejętności, wiedzę i wartości — na przykład komunikacja międzydziałowa lub myślenie strategiczne.

Wracając więc do naszego pracownika obsługi klienta: 

• Wie, jak poruszać się po systemie wsparcia (umiejętność) 
• Uważa, że wobec użytkowników należy zachowywać cierpliwość (wartość) 
• Konsekwentnie kontaktuje się ponownie, aby upewnić się, że problemy zostały w pełni rozwiązane (kompetencja: komunikacja z klientem).

Zarządzanie efektywnością oparte na kompetencjach a tradycyjne zarządzanie efektywnością

Tradycyjne zarządzanie efektywnością zazwyczaj skupia się w węższym zakresie na tym, czy pracownicy osiągnęli swoje cele, czyli na tym, czy spełniają oczekiwania, czy też nie. 

Bez ram kompetencji zarządzanie efektywnością często ma również charakter retrospektywny — ocenia sposób pracy danej osoby w poprzednim kwartale lub roku. 

Ponadto może być dość niespójne w różnych zespołach. Jeden menedżer może cenić dbałość o szczegóły lub współpracę, podczas gdy innemu zależy wyłącznie na osiąganiu celów finansowych.

CBPM nadal uwzględnia rezultaty pracy, ale analizuje również sposób jej wykonywania.

Daje to bardziej reprezentatywny obraz rzeczywistego wkładu pracownika, jak wyjaśnia Elliott: 

„Większość stanowisk obejmuje różnorodne zadania i zachowania, a nie tylko rezultaty. Ramy kompetencji pomagają nam wyraźniej mierzyć tę stronę związaną z zachowaniem, pod warunkiem że są starannie opracowane i konsekwentnie stosowane”. 

Oto przydatna tabela porównująca obie metody:

Wymiar	Oparte na kompetencjach	Tradycyjne
Zakres	Jak wykonywana jest praca (zachowania, umiejętności i możliwości)	Co zostaje osiągnięte (cele, wyniki i rezultaty pracy)
Kryteria oceny	Kompetencje, takie jak komunikacja, przywództwo i zdolność adaptacji	Wskaźniki ilościowe, takie jak KPI, cele lub limity sprzedażowe
Styl informacji zwrotnej	Ciągły i rozwojowy, skoncentrowany na poprawie zachowania	Okresowy (często coroczny), skoncentrowany na wynikach i ocenach
Planowanie rozwoju	Spersonalizowane na podstawie luk w umiejętnościach/kompetencjach	Często reaktywne, podejmowane po uzyskaniu wyników oceny
Zgodność z kulturą	Duży nacisk na wartości i oczekiwania organizacji	Mniejsze powiązanie ze standardami obowiązującymi w całej organizacji
Wykorzystanie przy awansach	Wspiera decyzje, pokazując gotowość na podstawie wykazanych kompetencji	Często zależy od stażu pracy lub realizacji celów
Zaangażowanie pracowników	Wspiera nastawienie na rozwój i mobilność wewnętrzną	Może być odbierane jako karzące lub oderwane od długoterminowego rozwoju

Wyniki pracy oparte na umiejętnościach a wyniki pracy oparte na kompetencjach 

Podejścia oparte na kompetencjach i podejścia oparte na umiejętnościach do zarządzania efektywnością pracy są do siebie dość podobne. Oba zaczynają się od stworzenia modelu lub macierzy, które pokazują, co jest potrzebne, aby dobrze wykonywać pracę w danej organizacji.

Różnią się jednak zastosowaniem: 

• Zarządzanie efektywnością pracy oparte na umiejętnościach ogranicza się wyłącznie do umiejętności — konkretnych zdolności wymaganych w danej organizacji. Takie podejście może być przydatne do identyfikowania luk w umiejętnościach, szczególnie w szybko zmieniających się branżach. Może również pomóc w szybko rozwijających się organizacjach, w których pracownicy muszą elastycznie przechodzić z jednej roli do drugiej. 
• Modele oparte na kompetencjach dają pełniejszy obraz efektywności pracownika, ponieważ obejmują nie tylko umiejętności, lecz także zachowania i wartości. 

W rezultacie, jeśli Twoim głównym priorytetem jest nauka i rozwój lub audyt umiejętności, podejście oparte na umiejętnościach może być lepszym rozwiązaniem.

Jeśli jednak chcesz usprawnić proces oceniania lub lepiej zrozumieć efektywność pracowników, lepszym rozwiązaniem może być model kompetencji.

Uzasadnienie biznesowe zarządzania efektywnością pracy opartego na kompetencjach

Istnieją mocne argumenty przemawiające za przejściem na podejście oparte na kompetencjach. Ponieważ trendy w zarządzaniu efektywnością pracy zmierzają w kierunku większej elastyczności i ciągłego rozwoju, zarządzanie efektywnością pracy oparte na kompetencjach staje się niezwykle przydatne — dlatego jest stosowane w wielu szybko rozwijających się firmach, takich jak Lattice i Toggl.

Nasi eksperci wskazali kilka najważniejszych korzyści biznesowych wynikających z CBPM: 

Ogranicza stronniczość 

Jak wyjaśnia Mollie West Duffy, dyrektorka ds. rozwoju i uczenia się w Lattice, stosowanie ustandaryzowanego modelu „pomaga unikać stronniczości w rozmowach o efektywności pracy”, ponieważ menedżerowie oceniają pracowników według spójnych kryteriów, a nie na podstawie osobistych wrażeń.

Sprawia, że oczekiwania dotyczące efektywności pracy są jaśniejsze

Lattice wykorzystuje również swój model kompetencji do rozwoju kariery. Pracownicy mogą zobaczyć, czego oczekuje się od nich na danym poziomie i co trzeba zrobić, aby przejść na kolejny. Dzięki temu oceny stają się prawdziwymi rozmowami o rozwoju i mogą motywować pracowników do osiągania lepszych wyników. 

Przekształca niejasne cechy w klarowne, obserwowalne zachowania

W badaniu Deloitte Globalnych trendów w kapitale ludzkim 2025 tylko 26% organizacji stwierdziło, że ich menedżerowie byli bardzo lub wyjątkowo skuteczni w umożliwianiu członkom swoich zespołów osiągania dobrych wyników.

W tym właśnie miejscu kompetencje mogą pomóc, sprawiając, że informacje zwrotne od menedżerów stają się znacznie bardziej konkretne. Zamiast niejasno oceniać kogoś pod kątem „współpracy”, mogą oni szukać zachowań takich jak „udostępnia istotne informacje” lub „rozwija pomysły członków zespołu”. Taka szczegółowość ułatwia ocenę oczekiwań i ich spełnienie.  

Wprowadza potrzebną strukturę do zarządzania efektywnością pracy

Luźno zdefiniowany proces może sprawdzić się w małym, zgranym zespole, ale gdy firmy się rozwijają, problemy zaczynają być widoczne.  

Dajana Berisavljević Đakonović, dyrektorka ds. pracowników w Toggl, powiedziała:

„W przypadku zarządzania wynikami pracy początkowo mieliśmy bardzo „elastyczne” podejście, w ramach którego po prostu liczyliśmy na to, że menedżerowie będą omawiać wyniki pracy podczas spotkań 1:1. Z czasem zdaliśmy sobie sprawę, że to nie wystarczy. Potrzebowaliśmy czegoś bardziej uporządkowanego, aby jasno określić oczekiwania i śledzić, czy pracownicy je spełniają.” 

Podejście oparte na kompetencjach zapewnia wspólny język do opisywania wyników pracy, co ułatwia powiązanie celów pracowników z celami firmy.

4 kluczowe elementy ram kompetencyjnych 

Solidne ramy kompetencyjne wykraczają poza listę cech. Zapewniają menedżerom i pracownikom jasny, spójny sposób oceny i rozwijania wyników pracy na różnych stanowiskach i poziomach. Oto, co powinny zawierać:

1. Zdefiniowana lista kompetencji

Są to najważniejsze zachowania i umiejętności, które mają największe znaczenie dla sukcesu w Twojej organizacji. Możesz podzielić je na kompetencje podstawowe (mające zastosowanie do wszystkich), przywódcze (dla menedżerów i kadry kierowniczej) oraz funkcjonalne (specyficzne dla danego stanowiska lub działu).

Każda kompetencja powinna mieć pisemną definicję, aby zapewnić, że wszyscy używacie jej w ten sam sposób.

2. Wskaźniki zachowań

Są to konkretne, obserwowalne działania, które pokazują, jak wygląda dana kompetencja na różnych poziomach wyników pracy. Na przykład w przypadku „komunikacji” wskaźnikiem zachowania może być „aktywnie słucha i parafrazuje wypowiedź, aby potwierdzić zrozumienie”.

Wskaźniki te pomagają menedżerom przekazywać bardziej przydatne informacje zwrotne i ułatwiają przeprowadzanie ocen wyników pracy.

Oto przykład kompetencji (przywództwo) i wskaźników zachowań dla stanowiska z obszaru operacji personalnych w Toggl:

 

3. Narzędzia oceny

Ramy kompetencyjne są przydatne tylko wtedy, gdy można je stosować w spójny sposób. Często oznacza to korzystanie z narzędzi takich jak informacja zwrotna 360 stopni, samooceny, oceny menedżerów i oceny współpracowników. 

Nie musisz korzystać z każdej metody, ale potrzebujesz wiarygodnego sposobu oceny wyników pracy w odniesieniu do ram.

4. Planowanie rozwoju

Kompetencje nie powinny pojawiać się wyłącznie podczas corocznych ocen. Należy je uwzględniać w procesie wdrażania, programach szkoleniowych, ścieżkach rozwoju kariery i planowaniu sukcesji. 

Oto przykład tego, jak Toggl łączy kompetencje z rozwojem i awansami pracowników. Dla każdego poziomu stanowiska zdefiniowano wskaźniki zachowań dotyczące kluczowych kompetencji. 

W tym przykładzie można zobaczyć stopniowo rosnące oczekiwania dotyczące zachowań przywódczych. Pracownik na poziomie 2 może wykazywać się przywództwem, podejmując inicjatywę w celu identyfikowania możliwości. 

Od starszego menedżera oczekiwano, by wpływał na wiele zespołów w celu realizacji złożonych celów. Takie podejście pomaga pracownikom zrozumieć, jak wygląda rozwój i jak go osiągnąć. 

Jak wybrać kompetencje

„Zacznij od zrozumienia, na czym chcesz oprzeć kompetencje” — sugeruje West Duffy. „Na przykład niektóre organizacje wykorzystują swoje wartości jako kompetencje, podczas gdy inne stosują kompetencje bardziej oparte na umiejętnościach, np. komunikację, współpracę itp.”

Potencjalnych kompetencji jest nieskończenie wiele, ale ten proces nie musi być przytłaczający. 

Zacznij od podzielenia kompetencji na grupy: 

• Kompetencje podstawowe dotyczą każdego. Są to podstawowe oczekiwania wobec każdej osoby pracującej w organizacji — takie jak komunikacja, odpowiedzialność i współpraca.

Warto również rozważyć kompetencje związane z konkretnymi rolami. Na przykład: 

• Dodaj kompetencje przywódcze (takie jak myślenie strategiczne, coaching lub uzgadnianie działań z interesariuszami) w przypadku osób zarządzających innymi lub wpływających na kierunek rozwoju.
• Uwzględnij kompetencje techniczne, czyli przejawy umiejętności twardych, takie jak wykorzystywanie wiedzy specjalistycznej lub znajomości konkretnych narzędzi, na przykład znajomość Salesforce lub umiejętność napisania oferty. 
• Dodaj również kompetencje behawioralne, czyli przejawy umiejętności miękkich, takich jak komunikacja lub zdolność adaptacji.

Nie potrzebujesz dziesiątek kompetencji. Jak mówi West Duffy, często mniej znaczy więcej: „Najlepszą praktyką jest stosowanie podstawowego zestawu kompetencji we wszystkich ścieżkach zawodowych, dla zachowania prostoty”.  

Kluczem jest jasne ich opisanie i powiązanie z konkretnymi zachowaniami, aby informacja zwrotna nie przerodziła się w ogólnikową ocenę osobowości.

Elliott zauważa również, że nie zawsze trzeba zaczynać od zera. Wiele firm zaczyna od dostosowania ogólnego modelu, takiego jak Uniwersalne ramy kompetencji SHL, a następnie modyfikuje go tak, aby odzwierciedlał ich własne potrzeby.  

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Jak wdrożyć zarządzanie wynikami oparte na kompetencjach 

Chcesz zacząć budować własne ramy kompetencji? Oto jak zrobić to krok po kroku.

Krok 1: Określ swoje cele

Jasno określ, dlaczego w ogóle zmieniasz swój program zarządzania wynikami oraz które praktyki zarządzania wynikami pomogą Ci osiągnąć te cele.

Czy chcesz usprawnić rozwój pracowników? Zapewnić spójność ocen wyników? Wspierać lepsze awanse i ścieżki kariery? 

Twoje cele ukształtują ramy i pomogą Ci uzyskać poparcie kadry kierowniczej od samego początku.

Kolejne działania:

• Przeprowadź sesje rozpoznawcze z działem HR, kadrą kierowniczą i liderami działów
• Zidentyfikuj konkretne potrzeby biznesowe (np. silniejszy system rozwoju liderów, zgodność kulturowa)
• Udokumentuj swoje cele i określ, jak będzie wyglądał sukces

Krok 2: Zdobądź poparcie interesariuszy

Świetne ramy są bezużyteczne, jeśli nikt z nich nie korzysta. Potrzebujesz poparcia osób kierujących działami, menedżerów i sponsorów na poziomie zarządu. 

Zacznij od słuchania. Skup się na tym, jak brak spójnych ram zarządzania wynikami wpływa obecnie na te osoby. Na przykład:

• Menedżerowie mogą czuć się przytłoczeni nieustrukturyzowanymi ocenami wyników 
• Osoby zarządzające mogą bardziej martwić się słabymi wynikami zespołów
• Liderzy sprzedaży mogą mieć trudności z wdrażaniem nowych pracowników bez wytycznych określających, jakie cechy powinien mieć dobry przedstawiciel handlowy.

Następnie pokaż, jak nowy system może rozwiązać te problemy, posługując się konkretnymi przykładami.

Kolejne działania:

• Przedstaw kluczowym interesariuszom swoje cele i wstępne pomysły
• Udostępnij przypadki użycia pokazujące rzeczywisty wpływ (np. ograniczenie uprzedzeń, poprawa mobilności wewnętrznej)
• Uzyskaj zgodę na pilotażowe wdrożenie ram w wybranych zespołach

Krok 3: Zidentyfikuj kluczowe role i ścieżki kariery

Nie zaczynaj od uwzględniania każdej roli w firmie. Najpierw skup się na najważniejszych lub najczęściej występujących rodzinach stanowisk, ponieważ to właśnie w ich przypadku luki w zarządzaniu wynikami są zwykle najbardziej widoczne. 

Następnie opracuj mapę rozwoju osób w ramach tych ról. Na przykład w firmie Toggl ścieżka kariery w obszarze operacji personalnych prowadzi od stanowiska asystenta, przez specjalistę i menedżera, aż do starszego menedżera. 

Następne działania:

• Wybierz role lub rodziny stanowisk o dużym wpływie, od których chcesz zacząć (np. sukces klienta, inżynieria, produkt)
• Przedstaw typowe ścieżki kariery w ramach każdej funkcji
• Wskaż kluczowe momenty przejścia, takie jak przejście z IC na stanowisko menedżerskie lub z poziomu juniorskiego na seniorski.

Krok 4: Przeprowadź analizę stanowisk i zbierz informacje

Teraz nadszedł czas, aby dokładnie przyjrzeć się temu, jak faktycznie wygląda wysoka efektywność. Możesz to zrobić, rozmawiając z najlepszymi pracownikami, ich menedżerami oraz partnerami z innych funkcji.

Przeanalizuj opisy stanowisk, trendy w informacjach zwrotnych i dane dotyczące efektywności. Pamiętaj, że szukasz umiejętności i zachowań, a nie tylko rezultatów.  

Następne działania:

• Przeprowadź wywiady z 3–5 wysoko efektywnymi pracownikami na każde stanowisko
• Zapytaj menedżerów, co wyróżnia ich najlepszych pracowników
• Udokumentuj zachowania, a nie tylko obowiązki, dla każdej kluczowej roli
  

Krok 5: Zbuduj model kompetencji

Uporządkuj swoje ustalenia w ramach skoncentrowanego zestawu kompetencji. Wiele firm stosuje połączenie:

• Kompetencji podstawowych (np. komunikacja, odpowiedzialność — dla wszystkich)
• Kompetencji przywódczych (np. myślenie strategiczne, rozwijanie innych — dla menedżerów)
• Kompetencji specyficznych dla danej roli (np. znajomość produktu w sprzedaży, zapewnianie jakości w przypadku inżynierów).

Dla każdej kompetencji napisz krótką definicję i powiąż ją z celami biznesowymi. Na przykład: 

Krok 6: Dodaj wskaźniki zachowań dla każdego poziomu

Dla każdej kompetencji opisz, jak wygląda ona na różnych poziomach — od pracowników IC na poziomie podstawowym po starszych liderów — podobnie jak skala ocen zakotwiczona behawioralnie łączy poziomy efektywności z konkretnymi zachowaniami.

Wskaźniki te pomagają menedżerom przekazywać bardziej precyzyjne informacje zwrotne i jasno określać oczekiwania dotyczące rozwoju.

Przykład (przywództwo):

• Poziom IC 3: Dzieli się wiedzą i wspiera współpracowników
• Poziom IC 4: Jest mentorem dla innych i prowadzi małe inicjatywy
• Poziom IC 5: Kształtuje strategię zespołu i buduje zgodność międzyfunkcyjną
  

Następne działania:

• Utwórz 3–5 wskaźników zachowań na poziom dla każdej kompetencji
• Przetestuj je na rzeczywistych przykładach z zespołów
• Zbierz opinie menedżerów i pracowników, aby upewnić się, że wskaźniki są użyteczne
  

Krok 7: Włącz model do systemów zarządzania efektywnością i rozwojem

Model działa tylko wtedy, gdy zostanie wbudowany w systemy i techniki zarządzania efektywnością, z których menedżerowie już korzystają, takie jak oceny okresowe, szablony wyznaczania celów i plany rozwoju. Uczyń go częścią procesu, a nie dodatkowym zadaniem.

Następne działania:

• Zaktualizuj szablony ocen, aby uwzględniały kompetencje obok rezultatów
• Skonfiguruj skalę ocen 
• Zaktualizuj oprogramowanie do zarządzania efektywnością, aby odzwierciedlało nowe podejście.  

Krok 8: Przeszkol i komunikuj się

Upewnij się, że menedżerowie i pracownicy rozumieją cel nowego systemu, a także jego strukturę i korzyści, jakie im zapewnia.  

Kolejne działania:

• Przeprowadź szkolenia i przygotuj zestawy materiałów referencyjnych
• Udostępnij wewnętrzne komunikaty (wiadomości e-mail, slajdy, wpisy w intranecie) wyjaśniające „dlaczego”
• Wykorzystuj rzeczywiste przykłady, aby treści były zrozumiałe i praktyczne

Krok 9: Połącz z nauką i rozwojem

Twoje ramy powinny bezpośrednio zasilać plany rozwoju. Na przykład, jeśli ktoś uzyska słaby wynik w obszarze „współpracy międzyfunkcyjnej”, jego plan rozwoju powinien pomóc mu poprawić to zachowanie. 

Kolejne działania:

• Współpracuj z zespołem L&D, aby dopasować materiały edukacyjne do każdej kompetencji
• Twórz sugerowane ścieżki nauki powiązane z wynikami ocen
• Zachęcaj pracowników do wyznaczania celów na podstawie otrzymanych informacji zwrotnych

Krok 10: Przegląd 

To nie jest projekt, który realizuje się raz i zamyka. Twoje ramy muszą ewoluować wraz z rozwojem firmy, a kompetencje będą wymagały regularnej aktualizacji. 

Kolejne działania:

• Przeprowadzaj ankiety wśród menedżerów i pracowników po każdym cyklu ocen
• Analizuj wykorzystanie i wzorce w danych z ocen
• Organizuj coroczne spotkania podsumowujące z interesariuszami, aby udoskonalać i ulepszać rozwiązanie

Zarządzanie wynikami oparte na kompetencjach: 7 najlepszych praktyk

Poprosiliśmy naszych ekspertów o wskazówki dotyczące wdrażania CBPM oraz o najważniejsze pułapki, których należy unikać. Oto ich siedem najważniejszych porad:

1. Nie twórz tego, jeśli nie zamierzasz z tego korzystać 

„Twórz ramy kompetencji tylko wtedy, gdy planujesz właściwie z nich korzystać” — ostrzega Elliott. Zbyt wiele firm wdraża CBPM „tylko dla samego wdrożenia”. To ogromna strata czasu wszystkich: 

„Jeśli tworzysz ramy, ponieważ wydaje ci się, że powinieneś je mieć, ale są one pełne niejasnych określeń, takich jak „gracz zespołowy” czy „dobry komunikator”, i nikt z nich nie korzysta, szybko tracą znaczenie. Ludzie nie będą wiedzieć, czego się od nich oczekuje, menedżerowie nie będą wiedzieć, jak sprawiedliwie oceniać, a całość ostatecznie zostanie zignorowana.” 

Zamiast tego włącz ramy kompetencji do całego programu zarządzania personelem — od rekrutacji i wdrożenia po rozwój i awans. „Zapewnia to spójność podejmowanych decyzji i sprawia, że oczekiwania są dla wszystkich jaśniejsze.” 

2. Dbaj o aktualność

Elliott zwraca również uwagę: „Podobnie jak wszystko inne w firmie, ramy wymagają utrzymania. W miarę jak role ewoluują, ramy również powinny się zmieniać. Jeśli nie są regularnie aktualizowane, szybko przestają odzwierciedlać rzeczywistość pracy, tracą użyteczność i zaczynają być ignorowane.” 

Jak często trzeba więc aktualizować ramy? West Duffy sugeruje: „Organizacje powinny aktualizować ramy kompetencji co dwa–trzy lata, w zależności od potrzeb, aby dostosować je do zmian organizacyjnych.”

3. Opisuj działania, a nie cechy 

Upewnij się, że kompetencje są powiązane z zachowaniami, a nie z niejasnymi cechami — przestrzega Elliott: 

„«Współpraca» staje się na przykład znacznie bardziej użyteczna, gdy zostanie rozłożona na takie zachowania jak «udostępnia istotne informacje», «prosi innych o wkład» czy «rozwija pomysły członków zespołu».

Taka klarowność ułatwia menedżerom ocenę wyników, a pracownikom zrozumienie, czego się od nich oczekuje.”

4. Powiąż z wynikami, a nie tylko z potencjałem

Istnieje realne ryzyko, że oparcie zarządzania wynikami na kompetencjach sprawi, iż skupisz się wyłącznie na potencjale pracownika, a nie na tym, jak faktycznie pracuje. 

Na przykład sam fakt, że ktoś jest kompetentnym komunikatorem, nie oznacza, że obecnie wykorzystuje te umiejętności w codziennej pracy.

To uzasadniona obawa — mówi Elliott. „Zwykle wszystko sprowadza się do sposobu napisania ram. Trzeba uważać, aby nie  przechodzić od oceny wyników do oceny potencjału. W tym miejscu mogą wkraść się uprzedzenia. Dobrze skonstruowane ramy kompetencji pozwalają jednak tego uniknąć, koncentrując się na konkretnych zachowaniach — rzeczach, które faktycznie można zaobserwować u danej osoby.” 

5. Zaangażuj pracowników tam, gdzie to możliwe 

„Niewielka konsultacja na wczesnym etapie może znacznie pomóc w budowaniu zaufania, uzyskaniu poparcia i sprawieniu, że język będzie odpowiedni”, radzi Elliott. 

„Sprawdź, czy model ma sens dla osób, które będą z niego faktycznie korzystać, i bądź otwarty na opinie. Niektóre organizacje uwzględniają możliwość zgłaszania przez zespoły dodatkowych kompetencji, które odzwierciedlają specyfikę ich pracy”. 

6. Wspieraj menedżerów za pomocą kompleksowych szkoleń

To menedżerowie będą korzystać z nowego modelu, a brak szkoleń może poważnie podważyć nowe podejście.

„Bez jasnych definicji zachowań, praktycznych przykładów i odpowiednich szkoleń spójność znika, a zaufanie do procesu się rozpada”, mówi Elliott.

Zamiast tego zapewnij menedżerom kompleksowe szkolenie z procesu, a także przejrzystą dokumentację dotyczącą korzystania z niego. Możesz również organizować sesje kalibracyjne, podczas których menedżerowie porównują swoje spostrzeżenia dotyczące stosowania modelu. W ten sposób możesz wcześnie wychwycić wszelkie niespójności. 

7. Nie używaj go zamiast opisów stanowisk

„Modele kompetencji przedstawiają ogólny obraz tego, czego oczekujemy od danej osoby na każdym poziomie w ramach konkretnego zespołu lub stanowiska”, mówi West Duffy. „Nie zastępują jednak opisów stanowisk. Opisy stanowisk powinny być bardziej szczegółowe i łatwiej je na bieżąco aktualizować w miarę zmieniających się zadań i ról”.

Oparte na kompetencjach zarządzanie efektywnością nie jest cudownym rozwiązaniem. Jednak wdrożone w przemyślany sposób może zapewnić bardzo potrzebną jasność, sprawiedliwość i strukturę w zakresie rozwoju pracowników w organizacji.

Jeśli zostanie właściwie wdrożone, CBPM nie tylko usprawni oceny efektywności. Zapewni także wspólny język rozwoju i pomoże każdemu pracownikowi zrozumieć, jak wygląda doskonała praca.

Zapisz się, aby otrzymywać więcej wskazówek dotyczących zarządzania efektywnością

Aby być na bieżąco z najnowszymi informacjami dotyczącymi zarządzania ludźmi, zapisz się do naszego cotygodniowego newslettera dla liderów HR i biznesu. Otrzymasz wszystkie nasze najnowsze spostrzeżenia i oferty, które pomogą Ci rozwijać karierę i wywierać większy wpływ w swojej organizacji.