Os líderes estão a ter dificuldades em orientar eficazmente as suas equipas enquanto enfrentam a pandemia global de COVID-19, a «Grande Demissão,» e uma economia instável.
Uma investigação recente da BetterUp demonstra que o coaching individual ajuda os funcionários a lidar com a mudança, desenvolvendo a resiliência, a autenticidade e o bem-estar geral necessários para prosperar perante a incerteza.
Enquanto coach executivo que trabalha com gestores seniores e executivos à medida que enfrentam mudanças complexas, posso afirmar que o coaching é uma ferramenta poderosa para ajudar a lidar com a ambiguidade e com territórios desconhecidos com autoconfiança.
Neste artigo, irei:
- Explicar a importância de orientar a sua equipa durante períodos de mudança
- Partilhar cinco competências de coaching de que todos os líderes necessitam para serem bem-sucedidos neste momento
- Partilhar os erros a evitar ao tentar orientar a sua equipa durante estes tempos difíceis.
Ao longo do artigo, são incluídos conhecimentos de vários gestores de pessoas e especialistas mundiais em coaching. Por isso, vamos a isto!
Porque é que o coaching é uma competência crucial para um gestor de pessoas?
Então, porque é que os gestores de pessoas também precisam de aprender a fazer coaching? Para começar, o coaching é o processo de capacitar os seus funcionários para descobrirem respostas para os seus problemas através da colocação de perguntas poderosas e da ajuda à autodescoberta. Aprender a fazer coaching permitir-lhe-á orientar a sua equipa para que se torne mais autónoma e produtiva.
Mas estas não são as únicas vantagens de aprender a orientar bem a sua equipa. Entre os benefícios adicionais para os funcionários estão:
- Obter uma compreensão mais clara dos pontos fortes dos seus funcionários e das áreas de oportunidade
- Criar um espaço para as equipas experimentarem, cometerem erros, aprenderem e crescerem
- Aumentar as competências de comunicação, a autoconsciência e a inteligência emocional dos funcionários.
Mas o coaching não beneficia apenas os seus funcionários. Vanessa Shaw, fundadora da momentous.work, explica que «criar uma cultura de coaching na sua equipa não só apoia a equipa, como também o apoia a si enquanto líder.»
Durante períodos de mudança, como a pandemia global de COVID-19, a recessão iminente e o atual clima político, o coaching é uma ferramenta de gestão da mudança particularmente útil.
Como explica Tracy Avin, fundadora da TroopHR, «os líderes que orientam eficazmente as suas equipas durante uma mudança irão ajudá-las a reconhecer os momentos de aprendizagem, a adaptarem-se de forma mais eficiente e a desenvolverem as suas capacidades com base na experiência.»
Por último, o coaching é uma oportunidade para preservar o moral da equipa, que pode diminuir rapidamente durante períodos difíceis. Jami Delaney, diretora de cuidados e responsável pela estratégia de pessoas e pela experiência do cliente na Assemble, afirma que «o coaching ajuda a reforçar a confiança e a segurança existentes na equipa, que podem ser vítimas involuntárias durante períodos de mudança.»
De que competências de coaching precisam os gestores para prosperar durante uma mudança?
O coaching requer uma combinação de competências. Quais são as competências de coaching mais essenciais de que um gestor moderno necessita para ter sucesso no mundo acelerado de hoje? De acordo com os especialistas com quem falei, estas são as cinco principais:
Competência de coaching 1: Escuta
Para começar, a escuta é a competência número um necessária para ser um coach bem-sucedido e eficaz. Embora isto possa parecer simples, de la Poer explica que competências como «consideração positiva, não interromper, tranquilidade, estar presente, ouvir para além das palavras, reparar na linguagem corporal [e] naquilo que alguém não está a dizer» podem ser difíceis de dominar verdadeiramente.
Com tudo o que está a acontecer no mundo atual, dominar a arte da escuta é mais importante do que nunca. No entanto, nem toda a escuta é igual. Begonia explica que «a maioria das pessoas ouve para responder e está frequentemente a pensar naquilo que quer dizer a seguir, em vez de prestar realmente atenção e ouvir profundamente o que a outra pessoa está a dizer.»
Se quiser desenvolver as suas competências de escuta, experimente a técnica OARS:
- Perguntas abertas: Faça perguntas abertas.
- Afirmação: Afirme os pensamentos e sentimentos da pessoa que está a falar.
- Reflexão: Reflita aquilo que ouviu.
- Resumo: Resuma a conversa.
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Competência de coaching 2: Curiosidade
Com base nas competências de escuta, Delaney recomenda que os gestores de pessoas aprendam a ser curiosos quando estão a ouvir. Explica que “quando as equipas se sentem vulneráveis ou inseguras, procuram o seu líder para definir o tom de como as coisas irão evoluir… As equipas querem que os seus líderes sejam comunicadores claros, compassivos e confiantes, enquanto os líderes têm a tarefa única e, sem dúvida, difícil de liderar enquanto experienciam o seu próprio conjunto de emoções.”
Consequentemente, Delaney aconselha-o a “explorar, observar o comportamento e considerar a ideia de que cada membro da sua equipa experiencia e processa os desafios e a mudança de forma diferente.” Ao fazê-lo, “estará mais bem preparado para compreender aquilo de que a equipa precisa a nível individual e ajudá-la a maximizar o seu desempenho quando mais precisar dela.”
Aprenda a fazer perguntas de coaching poderosas que proporcionem ao coachee uma oportunidade para explorar as suas opções. Pode experimentar algumas das minhas perguntas de coaching preferidas:
- O que gostou nisso? O que não gostou?
- O que acha que correu bem? O que não correu?
- Há outras opções disponíveis para si?
- Quem o pode ajudar com isso?
- O que mais?
- Qual é o melhor cenário possível?
- Qual é o pior cenário possível?
- Pode contar-me mais?
Também gosto de passar as rédeas ao cliente e perguntar: “Que pergunta quer que lhe faça neste momento?” ou “Que pergunta não quer que lhe faça neste momento?” Ambas estas perguntas despertam a curiosidade e levam os clientes a pensar de novas formas.
Competência de coaching 3: Espelhamento
Embora a escuta e a curiosidade garantam que a sua equipa é apoiada e capacitada, o espelhamento é igualmente importante durante períodos turbulentos.
Em termos simples, “o espelhamento é empatia em ação – acontece quando reflete aquilo que a sua equipa está a sentir, para que esta se sinta ouvida, compreendida e equilibrada”, explica Amy Varga, presidente do The Varga Group. O espelhamento não consiste em tentar resolver a situação atual. Em vez disso, “trata-se de fazer com que a sua equipa se sinta ouvida e compreendida”, mesmo quando “pode não ser capaz de dizer à sua equipa exatamente o que a espera mais adiante.”
Varga explica que o espelhamento é uma competência de coaching importante porque quer que a sua equipa saiba que “os sentimentos dos seus membros são importantes e que compreende aquilo por que estão a passar.” Além disso, afirma que “a mudança e a incerteza alimentam a ansiedade, e o espelhamento é um antídoto que permite às pessoas respirar fundo, sabendo que, mesmo que não seja claro o que as espera mais adiante, não estão sozinhas nas suas experiências.”
Enquanto gestor de pessoas, pode praticar o espelhamento refletindo de volta aos seus colaboradores aquilo que estes dizem e, em seguida, confirmando se resumiu corretamente os seus pensamentos e sentimentos. A técnica OARS também pode ser útil neste caso. Incentivo os meus clientes de coaching a integrar a OARS tanto nas reuniões de equipa como nas reuniões individuais.
Competência de coaching 4: Coragem
A mudança pode ser assustadora e provocar ansiedade, e orientar os seus colaboradores para encontrarem dentro de si a coragem necessária para concretizar uma mudança pode ser difícil. No entanto, quando é feita corretamente, os resultados podem ser incrivelmente poderosos.
Mas como pode exatamente ajudar um colaborador a demonstrar mais coragem no local de trabalho? Shaw afirma que deve “desistir da confiança… Na verdade, não precisa dela para criar uma mudança significativa e um impacto relevante no trabalho.” Em vez disso, recomenda que “procure tornar-se a sua versão mais corajosa, seja isso o que for para si” e para os seus colaboradores.
Trabalhe em conjunto com os seus colaboradores para definir o aspeto que essa visão tem para eles e, em seguida, desenvolva uma estratégia para transformar essa visão em realidade. Pode fazer aos seus colaboradores perguntas de coaching, como:
- O que espera alcançar nos próximos 6 meses, 1 ano e 5 anos?
- Como irá medir o seu sucesso?
- De que recursos e apoio precisa da minha parte para transformar esta visão em realidade?
Atribuo regularmente este tipo de perguntas de reflexão como “trabalho de casa” entre reuniões e, depois, exploro-as mais profundamente com os clientes durante as sessões de orientação. O seu papel enquanto orientador é criar espaço para que a pessoa que acompanha encontre e pratique a coragem.
Competência de orientação 5: Estratégia
Por fim, pode elevar a sua orientação para o nível seguinte ajudando os seus colaboradores a transformar as suas ideias e perceções em ações.
Como explica Avin, “os líderes que prestam apoio estratégico, mantendo-se empáticos, obtêm os melhores resultados com os seus esforços de orientação.” Afirma que “em vez de se limitar a identificar uma área de oportunidade (crescimento) para um colaborador/líder, é também importante ter um plano (estratégia) para alcançar esse crescimento.”
Trabalhe em conjunto com a pessoa que acompanha para transformar as suas ideias e perceções em planos de ação. Durante as sessões de orientação, peço frequentemente aos clientes que abram os seus calendários e adicionem as suas ações às respetivas agendas, para evitar que sejam esquecidas.
Erros a evitar ao orientar pessoas e equipas
Embora a orientação possa ser uma ferramenta poderosa, também deve estar atento a estes erros comuns ao conduzir a sua equipa durante períodos de mudança:
Erro 1: Sentir que precisa sempre de ter uma resposta
Não precisa de ter todas as respostas para os problemas da pessoa que acompanha; na verdade, esse não é o objetivo.
Catherine de la Poer, fundadora da Halcyon e professora adjunta na Hult International Business School, insta os líderes a evitarem a sensação comum de que precisam de resolver todos os problemas que lhes são apresentados.
“A pessoa (a pessoa acompanhada) tem a resposta para o problema.” O seu papel enquanto orientador consiste simplesmente em estar presente com a pessoa que acompanha e criar um espaço para que possa refletir.
Carissa Begonia, orientadora de negócios e liderança e fundadora da CONSCIOUSXCHANGE, esclarece que “por vezes, os líderes nem sempre têm todas as informações ou os conhecimentos necessários para orientar em determinadas situações, e não há problema nisso.” Afirma que isto pode tornar-se complicado, uma vez que os líderes por vezes fingem saber a resposta, dizem algo apenas para apaziguar a pessoa que acompanham ou fazem promessas que não conseguem cumprir.
A solução? Pratique uma comunicação honesta e aberta com a sua equipa, mesmo que isso signifique simplesmente informá-la de que não tem nada de novo para partilhar.
Erro 2: Evitar conversas difíceis
Saber conduzir conversas difíceis é necessário quando se gere uma equipa, mas muitos líderes mostram relutância em tê-las.
Este é um grande erro. Varga afirma que “as pessoas sabem quando está a fazer suposições sobre o futuro ou a apresentar uma visão cor-de-rosa de um futuro incerto. Quando age como se soubesse o que vai acontecer, apesar de não saber, perde credibilidade. A sua equipa confia menos em si, e a confiança é a moeda mais importante de que os líderes precisam quando lideram.”
Delaney explica que isto acontece porque “os líderes acreditam frequentemente que o seu papel é proteger as suas equipas durante períodos difíceis e cometem o erro de não serem transparentes.” No entanto, “este gesto de ‘cuidado’ pode sair pela culatra e tornar a situação mais chocante e difícil de assimilar quando a equipa enfrenta uma mudança ou um desafio significativo.” Em vez disso, recomenda que “envolva as suas equipas na jornada da mudança.”
Erro 3: Ser reativo
Somos todos seres emocionais e, de vez em quando, reagimos impulsivamente, mas Shaw afirma que “ser reativo é o erro mais frequente cometido pelos líderes.” Afirma que “os comportamentos reativos ocorrem a todos os níveis de uma organização e mantêm-no num ciclo de apagar incêndios com rapidez suficiente para estar preparado para apagar o próximo.”
Para combater esta tendência, afirma que é importante “abrandar, ser curioso [e] pensar a longo prazo”. Se não tiver a certeza de por onde começar, pode perguntar a si próprio e às suas equipas: “Qual será a decisão que tomarmos agora e que, daqui a 3 anos, teremos orgulho de ter tomado?”
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Erro 4: Fazer suposições
Evite generalizações e suposições. Avin salienta que “durante estes períodos difíceis, é mais importante do que nunca que os líderes não façam suposições ao orientar.” Por exemplo, afirma que “o facto de a sua empresa não estar a realizar despedimentos não significa que o cônjuge ou companheiro de um colaborador se encontre na mesma situação, o que também pode afetar os seus colaboradores.”
Avin recorda-nos que “cada pessoa tem as suas próprias particularidades únicas que devem ser tidas em conta quando a orientamos.” O antídoto aqui é a empatia. “A empatia é crucial para alcançar resultados através da orientação, uma vez que todas as pessoas assimilam informação e aprendem a ritmos diferentes. Compreender as necessidades individuais dos colaboradores ao longo do processo de orientação conduzirá ao maior sucesso.”
Erro 5: não assumir a responsabilidade pelos seus erros
Por último, os erros acontecem. Enquanto gestor de pessoas, o seu trabalho é assumir a responsabilidade por eles e tomar medidas de reparação. “Nunca começamos com a intenção de cometer erros, mas eles vão acontecer, especialmente quando enfrentamos a incerteza e uma complexidade crescente”, explica Shaw.
No entanto, se disser ou fizer algo prejudicial, “virem-se uns para os outros” e “convidem ao diálogo.” Enquanto gestor de pessoas, “a sua capacidade de criar, reparar e manter relações é a forma precisa de enfrentar períodos de mudança, incerteza e complexidade — fazendo-o em conjunto e construindo parcerias baseadas na confiança entre colegas.”
Considerações finais
Saiba que tornar-se um orientador eficaz leva tempo e que dominar a orientação é uma jornada para toda a vida.
Considere escolher uma ou duas das competências deste artigo para nelas concentrar a sua atenção e energia nos próximos meses e, em seguida, delineie o seu plano de ação nos comentários. Poderá também considerar um destes cursos de orientação para obter uma formação mais orientada.
Além disso, se houver outras competências essenciais de orientação que acrescentaria a esta lista, partilhe-as connosco abaixo!
Leituras adicionais:
- Como passar de gestor a orientador
- Porque é que as reuniões inclusivas são melhores (e como liderá-las)
- O código secreto para uma liderança excecional (com Ian Mills)
- Como cultivar uma cultura forte no local de trabalho através da orientação (com Lisa Martin)
- Orientação de liderança: torne-se um líder mais completo
