Em média, a população de trabalhadores na maioria das empresas enquadra-se em três grandes grupos:
- trabalhadores de elevado potencial (Hi-Pos)—aproximadamente 5%
- trabalhadores com fraco desempenho—aproximadamente 10%
- trabalhadores com desempenho sólido—aproximadamente 85%
Sabendo que têm recursos limitados, as organizações concentram frequentemente o seu tempo e os seus recursos financeiros de desenvolvimento nos trabalhadores de elevado potencial.
Mas e todos os outros? Como podem as organizações adotar uma abordagem diferente e disponibilizar recursos de desenvolvimento direcionados aos trabalhadores com desempenho sólido, que constituem a maioria da sua população de trabalhadores?
Neste artigo, basear-me-ei na minha experiência a liderar processos de gestão de talentos em empresas que vão desde retalhistas globais a empresas tecnológicas em fase intermédia de desenvolvimento, para apresentar uma abordagem mais diferenciada ao planeamento de talentos, que permite utilizar os seus recursos de forma mais eficaz.
- O que é o planeamento de talentos?
- Pensar dinamicamente sobre os talentos
- Falar frequentemente com os talentos e sobre eles
- Conhecer as pessoas no ponto em que se encontram
O que é o planeamento de talentos?
O planeamento de talentos (também conhecido como planeamento da força de trabalho) é uma estratégia abrangente que inclui a contratação, a retenção e o desenvolvimento dos trabalhadores, de modo a satisfazer as necessidades atuais e futuras da organização.
É desenvolvido em paralelo com os processos de gestão do desempenho da empresa e requer contributos e apoio tanto das funções generalistas (por exemplo, HRBP) como das funções especializadas (por exemplo, Aquisição de Talentos, Aprendizagem e Desenvolvimento) dos Recursos Humanos.
Pensar dinamicamente sobre os talentos
Muitas organizações avaliam os talentos através de uma grelha de 9 quadrantes, considerando tanto o potencial como o desempenho para determinar o seu tipo de talento (por exemplo, Estrelas, Trabalhadores de Elevado Desempenho, Trabalhadores Essenciais).
Embora estas informações sejam úteis, não são suficientes. Também precisamos de considerar:
- Necessidades atuais de desenvolvimento. Acabaram de ser promovidos? Mesmo que sejam trabalhadores de elevado potencial, as suas necessidades de desenvolvimento são reduzidas. Estão a desenvolver as suas competências ao assumirem a nova função. São trabalhadores com um desempenho sólido que dominam completamente a sua função e podem assumir mais responsabilidades? Nesse caso, as suas necessidades de desenvolvimento são elevadas. Estão preparados para um âmbito de atuação mais alargado, novas responsabilidades ou um projeto especial que desenvolva as suas capacidades.
- Capacidade. Têm disponibilidade? Conseguem gerir as suas responsabilidades atuais e reservar tempo para participar numa experiência de desenvolvimento? Muitas vezes sobrecarregamos os trabalhadores de elevado desempenho porque pensamos que temos de lhes dar todas as oportunidades. Se não tiverem capacidade, temos de adiar a oportunidade ou ajudá-los a criar espaço, delegando algumas das suas responsabilidades e, talvez, criando também uma oportunidade de desenvolvimento para outra pessoa no processo.
- Aspiração. O que quer a pessoa fazer a seguir? Como quer desenvolver a sua carreira? Compreender verdadeiramente essa informação ajudar-nos-á a identificar melhor quando poderá integrar os mapas de sucessão e a garantir que recebe o desenvolvimento que a ajudará a chegar lá mais rapidamente.
- Nível de risco. Apresenta um risco elevado, médio ou reduzido de saída? Porquê? Se apresentar um risco elevado porque está legitimamente preparado para uma promoção, mas não existe nenhuma função disponível, pode tentar colmatar essa lacuna proporcionando-lhe uma experiência de desenvolvimento interessante, que o colocará numa posição ainda melhor quando estiver disponível uma função de nível superior. Apresenta um risco reduzido porque se sente realizado na função atual? Nesse caso, pode direcionar os recursos para outro lugar por enquanto. Isto aplica-se independentemente do seu tipo de talento.
Com base nisto, podemos acrescentar mais alguns quadrantes ao modelo tradicional de 9 quadrantes.
Fale frequentemente com os talentos e sobre eles
Para acompanhar continuamente estes fatores dinâmicos relacionados com o talento, os líderes precisam de ter conversas frequentes com os seus subordinados diretos.
É bastante habitual existir um ciclo de gestão do desempenho que estipula uma avaliação a meio do ano e uma conversa sobre o desempenho no final do ano (por vezes, até trimestralmente). Para estar realmente em sintonia, estes momentos formais de avaliação devem encerrar discussões regulares e contínuas — aproximadamente mensais — sobre o desempenho atual, as competências que estão a desenvolver, aquilo de que precisam e o que se segue.
Os líderes partilham então essa informação como parte das conversas trimestrais de avaliação de talento ao nível da função. A equipa de liderança consegue obter uma visão clara das necessidades de desenvolvimento em toda a organização e prestar apoio com base não apenas no potencial, mas em todos os fatores acima mencionados.
Em vez de os HiPos receberem todas as atribuições exigentes, conferências, oportunidades de mentoria e formação, mais pessoas recebem a atenção e o apoio de que necessitam.
Conheça as pessoas onde elas estão
Isto é agora mais importante do que nunca. Como as organizações têm de mudar e adaptar-se a um ritmo acelerado, as necessidades organizacionais futuras são menos previsíveis do que eram no passado.
Embora a ideia de que os HiPos proporcionam um valor significativamente superior à organização possa ser verdadeira, as funções para as quais têm um elevado potencial podem não existir na organização no futuro.
Numa empresa em fase de arranque do setor da hotelaria onde trabalhei, acabámos por despedir um líder de elevado potencial apenas um ano depois de o termos contratado, porque alterámos a nossa estratégia empresarial, afastando-nos do segmento que ele tinha sido contratado para liderar.
Ao conhecermos as pessoas onde estão agora — tendo em conta as suas necessidades de desenvolvimento, o nível de risco, a capacidade e as aspirações — conseguimos aumentar a capacidade em toda a organização, criando mais força de substituição e uma maior profundidade de preparação do talento para o futuro.
Alguns recursos adicionais para o ajudar nas suas iniciativas de desenvolvimento de talento:
- Como realizar uma avaliação de talento em 5 passos
- 6 boas práticas para realizar corretamente avaliações de talento
- Porquê e como criar um mercado interno de talento
- Como identificar e desenvolver talento de elevado potencial na sua organização
- Como revolucionar o desenvolvimento do seu talento através do mapeamento de competências
- Como garantir que os seus esforços de gestão de talento irão gerar uma mudança sustentável
- Como criar uma estratégia de aprendizagem e desenvolvimento em 7 passos
