A IA funciona melhor quando os líderes começam pela história humana

Amy Cappellanti-Wolf é a Diretora de Pessoas da Dayforce, líder mundial na gestão do capital humano. A empresa tem mais de 9 500 colaboradores e milhões de utilizadores em todo o mundo.

Entrevistámos Amy sobre o seu trabalho e sobre a forma como a IA está a transformar a liderança organizacional. Eis o que partilhou connosco.

Liderar organizações durante uma mudança contínua

Enquanto Diretora de Pessoas da Dayforce, defino e executo a nossa estratégia global para as pessoas — garantindo que atraímos, desenvolvemos e envolvemos talento em grande escala, ao mesmo tempo que apoiamos o crescimento e a inovação contínuos da empresa.

Além disso, desempenho o papel de “Cliente Zero” do nosso produto. Eu e a minha equipa não somos apenas utilizadores ativos da plataforma, mas também trazemos uma profunda experiência no domínio enquanto profissionais de RH. Esta dupla perspetiva permite-nos definir o roteiro, influenciar as capacidades do produto e colaborar com os clientes para promover uma adoção e resultados mais sólidos.

Liderei organizações durante mudanças contínuas em vários setores — da Cisco e da Symantec à Cohesity e agora à Dayforce. Ao longo de cada capítulo, uma coisa permaneceu constante: a tecnologia permite a transformação, mas são as pessoas que a concretizam.

O que mais me entusiasma na IA não é apenas a eficiência, mas a oportunidade de elevar o potencial humano. Quando aliada a uma liderança forte, empatia e confiança, a IA pode reduzir obstáculos, gerar melhores conhecimentos e criar experiências de trabalho mais significativas e personalizadas.

Em última análise, não vejo a IA como uma mudança tecnológica, mas como uma transformação das pessoas. O meu foco tem sido — e continua a ser — ajudar as organizações a liderar essa mudança com clareza, responsabilidade e uma abordagem centrada nas pessoas.

Como a IA aumenta o envolvimento e a eficiência

Observámos ganhos mensuráveis tanto no envolvimento como na eficiência. O nosso eNPS está atualmente acima do objetivo e o nosso inquérito de envolvimento mais recente mostra que os colaboradores utilizam ativamente a IA para os ajudar no seu trabalho.

Estão entusiasmados com mais ferramentas baseadas em IA. Dotar os colaboradores das ferramentas certas desempenhou um papel importante, ao mesmo tempo que permitiu poupar bastante tempo no trabalho rotineiro.

Por exemplo, as nossas ferramentas de orientação Lookback baseadas em IA ajudaram os colaboradores a expressar melhor os resultados e permitiram que os gestores dessem feedback mais significativo. Estas ferramentas ficaram entre os GPT mais utilizados internamente durante o nosso ciclo Lookback.

Dito isto, a adoção não é uniforme. O nosso estudo Pulse of Talent mostra que 84% dos trabalhadores não receberam formação em IA no último ano, o que evidencia uma lacuna de preparação. Colmatar essa lacuna exige investimento contínuo, transparência e uma compreensão do que motiva a hesitação.

Uma adoção bem-sucedida da IA pode implicar seguir o caminho mais difícil

A IA ficou aquém não do ponto de vista tecnológico, mas no que diz respeito à adoção e ao acompanhamento. As próprias ferramentas evoluíram rapidamente, mas fazer com que as pessoas acompanhem essa evolução exige mais tempo e intenção. É aí que se perde grande parte do impacto. Aprendemos que este é mais um desafio relacionado com as pessoas e a mudança do que um desafio tecnológico.

Temos de nos lembrar de que ainda estamos numa fase inicial da trajetória mais ampla da IA; até a definição de alto impacto pode variar. Houve momentos em que parámos para perguntar se estávamos realmente a melhorar um processo ou apenas a acelerar formas antigas de fazer as coisas. A IA pode facilmente tornar-se uma camada sobre os fluxos de trabalho existentes, proporcionando pequenos ganhos, mas sem alterar os resultados. O maior impacto surge quando repensamos totalmente o processo, e esse é o caminho mais difícil.

Liderar através de histórias humanas facilita as transições para a IA

A distância entre a preparação da liderança e a preparação dos colaboradores é muitas vezes maior do que o esperado, e molda tudo o que se segue. Normalmente, os líderes desenvolvem uma estratégia durante meses antes de a comunicarem, enquanto os colaboradores estão apenas a tentar processar as mudanças. E quando a narrativa principal se centra na produtividade e na eficiência, algumas pessoas não ouvem "ímpeto"; ouvem "incerteza quanto ao seu próprio futuro."

O que gostaria de ter feito mais cedo era começar pela história humana. Não pelo caso de negócio ou pelo modelo de ROI, mas pela narrativa sobre a forma como as funções iriam evoluir, onde investiríamos nas pessoas e onde o discernimento humano continuaria a ser essencial.

A ansiedade tende a crescer no espaço entre aquilo que os líderes sabem e aquilo que os colaboradores estão apenas a começar a compreender. Temos de começar por ir ao encontro dos colaboradores onde eles estão.

Porque nenhuma ferramenta de IA entra em funcionamento sem apoio verdadeiro

Uma das maiores mudanças que implementámos na Dayforce ao longo do último ano foi passar a disponibilizar novas ferramentas e tecnologias de forma mais intencional. Decidimos desde cedo que nenhuma ferramenta de IA entraria em funcionamento sem apoio verdadeiro — não apenas uma apresentação ou uma secção de perguntas frequentes, mas um plano ponderado sobre a forma como as pessoas a iriam utilizar.

Por exemplo, enquanto cliente zero, estamos a utilizar a análise de sentimentos por IA na Dayforce para sintetizar grandes volumes de comentários de inquéritos aos colaboradores. Ajuda os gestores a compreender rapidamente os principais temas e acrescenta contexto relevante aos seus resultados, destacando áreas de oportunidade e reduzindo significativamente o tempo necessário para interpretar os dados.

Também temos uma rede de embaixadores de IA para orientar os colegas sobre a utilização da IA, dinamizar workshops práticos, disponibilizar sessões de atendimento e oferecer vários formatos de formação, indo ao encontro das necessidades das pessoas.

A mudança não aconteceu de um dia para o outro, mas é real.

Reflexões da Amy

A IA está a começar a parecer menos uma tarefa adicional e mais uma parte natural da forma como trabalhamos.Ao retirar o trabalho rotineiro das mãos das pessoas, dá-lhes mais espaço para se concentrarem nas áreas em que o seu discernimento e conhecimento especializado são verdadeiramente importantes.

Como a IA simplifica um processo de recrutamento de ponta a ponta

Identificamos intencionalmente onde os fluxos de trabalho baseados em IA podem melhorar significativamente o trabalho ao longo do ciclo de vida dos colaboradores. O nosso processo de recrutamento é um exemplo de ponta a ponta. Concentramo-nos em melhorar a consistência, reduzir o atrito e fornecer melhores dados às nossas equipas, mantendo o discernimento humano no centro de cada decisão.

Começamos pela definição do âmbito da função, em que a IA generativa redige descrições de funções com base nos dados fornecidos pelo responsável pelo recrutamento, como as responsabilidades, o nível e os resultados esperados. Revemos e aperfeiçoamos essas versões para garantir que refletem rigorosamente a função, estão alinhadas com os nossos valores e utilizam uma linguagem inclusiva.

À medida que os candidatos se candidatam, a IA ajuda a resumir os currículos e a destacar a experiência relevante. É importante para nós que isto continue a ser um apoio, e não uma tomada de decisão. Os recrutadores analisam os candidatos e tomam decisões de triagem, e temos o cuidado de não depender excessivamente de sinais automatizados, para não ignorarmos talentos fortes ou não tradicionais.

Durante as entrevistas, a IA ajuda a criar perguntas estruturadas e alinhadas com a função, o que melhora a consistência entre os entrevistadores. Recolhemos o feedback num formato normalizado, e a IA pode ajudar a sintetizar os temas antes das conversas de análise conjunta. Os seres humanos lideram e calibram essas discussões e as decisões finais de recrutamento, para garantir a equidade.

Assim que um candidato aceita, a IA gera planos de integração específicos para a função, que os gestores adaptam à pessoa.

De forma geral, integramos a IA onde esta pode reduzir o trabalho administrativo e conferir mais estrutura ao processo, deixando também claro onde não substitui o discernimento humano. Esse equilíbrio tem sido importante não só para os resultados, mas também para criar confiança tanto com os candidatos como com as nossas equipas.

O discernimento humano continua a ser vital nas decisões orientadas por IA

A IA demonstra o seu valor em trabalhos que envolvem mais dados do que qualquer pessoa conseguiria processar razoavelmente. No entanto, algumas decisões continuam a ser profundamente humanas, como o feedback sobre o desempenho.

A IA pode ajudar a organizar os pensamentos de alguém e a escrever com maior clareza, mas ajudar alguém a desenvolver-se depende de compreender o seu contexto, aquilo com que tem lidado e a forma de transmitir um feedback que faça sentido para essa pessoa. Isso não é algo que a IA consiga replicar. O mesmo se aplica às decisões relacionadas com a cultura, o alinhamento com os valores e tudo o que esteja ligado ao sentimento de pertença no trabalho.

A IA pode aliviar-nos de trabalho, mas não pode substituir a confiança. Os momentos que dependem da confiança — entre um gestor e um colaborador ou entre um líder e a sua equipa — continuam a precisar de um toque humano. A IA é excelente a fornecer dados mais ricos para essas conversas, permitindo-nos chegar mais bem informados e tomar melhores decisões.

Onde a IA equilibra as oportunidades

Durante muitos anos, as competências de escrita permitiram e até aceleraram a eficácia da gestão. Um excelente redator podia fazer a diferença ao preparar documentação para promoções, procurar financiamento, etc. A IA ajudou a equilibrar as oportunidades.

Embora as competências de escrita continuem a ser importantes para um feedback claro sobre a gestão do desempenho, que conduza ao crescimento e à melhoria, a capacidade de escrita varia consoante as profissões, sobretudo em empresas globais multilingues.

A IA permite que gestores e colaboradores comuniquem com maior clareza entre si, partilhando conquistas e desejos de crescimento. E ajuda os gestores a responder com clareza e confiança.

Porque é que o planeamento da força de trabalho precisa de ser reformulado para um futuro com IA

A maioria das organizações continua a fazer planeamento da força de trabalho como fazia há uma década. A liderança analisa a situação atual, define objetivos de número de colaboradores, cria um plano e executa-o. Parece rigoroso. Também já está desatualizado antes de estar concluído. A velocidade das mudanças nas competências, em grande parte devido à IA, significa que uma lacuna identificada em janeiro pode já não ser relevante no terceiro trimestre.

O planeamento moderno da força de trabalho significa que a modelação de cenários tem em conta as mudanças no negócio em tempo real, e não depois de estas ocorrerem. Significa que os responsáveis pelos recursos humanos, pelas finanças e pelo negócio analisam os mesmos dados em simultâneo e de forma contínua, em vez de reconciliarem três versões diferentes da realidade seis meses mais tarde.

Como os líderes podem navegar pelas transformações impulsionadas pela IA

Os líderes precisam de dar o primeiro passo. Quando as pessoas veem os líderes a utilizar ativamente estas ferramentas e a discutir abertamente o que funciona e o que não funciona, cria-se um ambiente favorável à experimentação, a falhas rápidas e a conquistas. Esse tipo de visibilidade gera confiança de uma forma que uma comunicação cuidadosamente preparada simplesmente não consegue.

Seja intencional na forma como enquadra a IA. Se começar por falar apenas de eficiência, as pessoas interpretam frequentemente mal a sua mensagem, ouvindo antes uma pergunta sobre a sua própria relevância. Antes de implementar qualquer solução, esclareça onde o discernimento humano continua a ser essencial, tanto quanto esclarece aquilo que a tecnologia pode fazer. Esse equilíbrio é mais importante do que a maioria dos líderes imagina.

A gestão da mudança é outro aspeto crucial: 95% dos projetos-piloto de IA nas empresas falham. Raramente isso acontece porque a tecnologia falhou. Normalmente, deve-se à falta de clareza sobre como a utilizar, onde aplicá-la e quais as práticas de governação necessárias para a apoiar.

Se tivesse de dar um último conselho, seria este: não espere por uma estratégia perfeita. Comece já, mas fundamente a sua abordagem na forma como as suas pessoas trabalham realmente e naquilo de que precisam para se sentirem confiantes a utilizá-la.

Conselhos da Amy

Os líderes precisam de dar o primeiro passo. Quando as pessoas veem os líderes a utilizar ativamente estas ferramentas e a discutir abertamente o que funciona e o que não funciona, cria-se um ambiente favorável à experimentação, a falhas rápidas e a conquistas.

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