CEO de tecnologia de RH afirma que tornar-se nativo em IA revelou o trabalho que os colaboradores realmente querem fazer

Jenny Podewils é cofundadora e co-CEO da Leapsome, uma plataforma de RH e IA utilizada por mais de 2 000 empresas em todo o mundo. A sua experiência anterior numa startup de tecnologias limpas em rápido crescimento e como chefe de gabinete numa indústria em rápida transformação levou-a a concentrar-se numa questão fundamental: como podemos construir organizações alinhadas, que aprendem rapidamente e têm um desempenho de alto nível?

Falámos com ela para saber mais sobre a forma como está a responder a essa questão com a IA. Eis o que tinha para dizer.

Conceber para aprender rapidamente e ter um bom desempenho

Sou Jenny Podewils, cofundadora e co-CEO da Leapsome. Cresci em Berlim, na Alemanha, como filha de dois académicos, habituada a receber convidados internacionais e a participar em conversas estimulantes durante o jantar.

Isso despertou o meu interesse em enfrentar grandes desafios globais. Durante a minha formação universitária na Suíça e no Reino Unido, descobri que as empresas orientadas para o impacto eram a forma certa de causar impacto.

As minhas funções numa startup de tecnologias limpas em rápido crescimento e como chefe de gabinete numa empresa de comunicação social em rápida transformação deixaram-me obcecada por uma questão. Como podemos construir organizações que trabalham lado a lado com agentes de IA, aprendem rapidamente e têm um desempenho de alto nível?

Fiquei profundamente interessada em expandir o alinhamento, conceber ambientes que aprendem rapidamente e têm um bom desempenho, e construir organizações melhores com base em dados reais. As pessoas passam cerca de 80 000 horas das suas vidas a trabalhar. Esse tempo deve ter impacto. Essa convicção tornou-se a base da Leapsome.

Kajetan von Armansperg e eu fundámos a Leapsome em 2016 para ajudar outras pessoas a criar equipas de alto desempenho, conceber experiências excecionais para os colaboradores e desenvolver culturas bem-sucedidas utilizando software de RH centrado nas pessoas.

A plataforma abrangente de HRIS, talento e IA da Leapsome serve mais de 2 000 clientes bem-sucedidos e centrados nas pessoas em todo o mundo. Estou sediada em Nova Iorque, onde temos um dos nossos escritórios globais.

Como líder, ouço sempre e faço as perguntas difíceis. Confio nos responsáveis e sou decisiva relativamente àquilo de que me ocupo. Tenho padrões muito elevados e valorizo a urgência e o impacto.

Optar por ser totalmente nativos de IA internamente

Adotámos desde cedo a utilização das vantagens da IA pelos nossos clientes, lançando rapidamente funcionalidades de IA com impacto no nosso produto. Também tomámos a decisão deliberada de nos tornarmos totalmente nativos de IA internamente.

Construímos a visão, definimos as políticas e implementámos atempadamente a infraestrutura e as ferramentas necessárias. Cem por cento da nossa equipa utiliza ferramentas ou agentes de IA no trabalho diário e mais de 60% dos nossos colaboradores criaram pelo menos agentes simples para automatizar algumas tarefas. Assim, a utilização da IA e a experimentação fazem parte do nosso trabalho e das nossas funções habituais na Leapsome.

Continuamos a integrar a IA nos processos de toda a plataforma — desde o desempenho aos inquéritos, ou do processamento salarial aos fluxos de trabalho. É entusiasmante ver como podemos ajudar os nossos clientes a tirar partido da IA de forma eficaz, uma vez que esta está diretamente acessível no local onde o contexto de RH “vive”.

Como a adoção da IA revela oportunidades ocultas no trabalho

Quando implementámos internamente as ferramentas de IA e observámos a curva de adoção — toda a nossa equipa utiliza regularmente a IA e a maioria cria os seus próprios agentes — esperava alguma fricção: algum ceticismo e alguma resistência por parte das pessoas que prefeririam manter-se fiéis ao que conheciam.

Em vez disso, encontrei uma mistura de entusiasmo e alívio. As pessoas queriam libertar-se do trabalho que se acumulava à volta das suas verdadeiras funções: fazer os primeiros rascunhos, resumir, insistir, extrair dados e formatar. Quando a IA absorveu esse trabalho, algo se abriu — as pessoas ganharam mais tempo para um trabalho gratificante que exige pensamento crítico e discernimento humano.

Isso revelou-me algo desconfortável. Não estávamos apenas a dar trabalho aborrecido a pessoas talentosas. Tínhamos criado sistemas que enterravam lentamente as melhores partes das suas funções sob uma estrutura administrativa, e a maioria das pessoas aceitava silenciosamente que era assim que as coisas funcionavam. A IA tornou isso visível. Depois de se tornar visível, ninguém quis voltar atrás. O potencial é enorme e é entusiasmante!

A verdadeira lição: a adoção é o menor dos problemas. O que descobrimos quando afastamos a carga administrativa é o ponto onde começa o verdadeiro trabalho.

Como os líderes podem tirar partido da IA

Uma parte importante da minha função enquanto líder é dedicar tempo à minha própria formação contínua e à experimentação prática com IA. Acredito que é crucial que os líderes de hoje reservem tempo para isso.

A oportunidade para os líderes e profissionais da área de Gestão de Pessoas consiste em assumirem o seu papel de parceiros estratégicos do negócio, automatizando processos manuais, ultrapassando a fragmentação dos dados e gerando informações úteis mais rapidamente. Isto também liberta capacidade para o importante trabalho de gestão de pessoas e parceria com o negócio que não deve ser automatizado.

Tive de abandonar a ideia de que o "tempo presencial" com os gestores é a forma principal de os colaboradores crescerem. A orientação com IA, quando bem feita e com supervisão humana, pode fornecer orientação consistente e atempada que nem os melhores gestores conseguem disponibilizar em escala.

Para que fique claro: isto não substitui os gestores, amplia o seu alcance e garante que os colaboradores recebem apoio entre as reuniões formais de acompanhamento.

Como reformulámos as avaliações de desempenho com IA

Reformulámos as avaliações de desempenho, tanto internamente como no nosso produto, com IA. Isto mudou fundamentalmente a forma como encaramos todo o processo.

A forma antiga: Os gestores passavam horas a redigir rascunhos das avaliações, muitas vezes começando do zero e tendo dificuldade em recordar realizações específicas de meses anteriores. Um processo pesado e lento, que exigia um grande esforço administrativo, prejudica os resultados e os prazos! As avaliações correm o risco de se tornar um exercício de conformidade, em vez de uma conversa sobre alinhamento e crescimento.

A forma aumentada pela IA: Criámos um assistente de IA que redige rascunhos dos comentários das avaliações utilizando o contexto de reuniões, objetivos e comentários anteriores. A IA orienta os utilizadores ao longo do processo, apresenta o contexto relevante — o que o colaborador alcançou, onde teve dificuldades e como progrediu — e sugere linguagem que os gestores podem editar, aperfeiçoar e personalizar com base no seu raciocínio humano, empatia e ligação pessoal aos seus subordinados diretos.

Resultados: O tempo mediano que os gestores passam a redigir avaliações diminuiu significativamente. Mais importante ainda, a qualidade melhorou porque os gestores editam e acrescentam nuances, em vez de ficarem a olhar para uma página em branco. Os colaboradores afirmam que os comentários parecem mais específicos e acionáveis.

Aplicámos a mesma lógica às perguntas e respostas dos colaboradores. Os Recursos Humanos recebiam repetidamente as mesmas perguntas sobre políticas através do Slack, por e-mail e, por vezes, da mesma pessoa mais do que uma vez. O nosso agente de serviço de assistência com IA responde agora a essas perguntas numa linguagem simples, recorrendo à nossa base de conhecimento. Os Recursos Humanos recuperam assim esse tempo para tarefas que exigem conhecimento especializado humano.

Aplicámos também esta abordagem à análise pós-inquérito. Antes, passávamos semanas a sintetizar respostas abertas, muitas vezes de forma incompleta. Agora, a IA identifica temas e padrões em poucos dias, permitindo que os líderes atuem enquanto os comentários ainda estão atualizados.

O aspeto comum: A IA absorveu a carga administrativa, permitindo que as pessoas se concentrassem em tarefas que exigem discernimento humano, como as conversas, as decisões e o acompanhamento que ninguém pode delegar.

Porque é que o potencial da IA muitas vezes excede a preparação das organizações

As pessoas ouvem "a IA vai transformar os Recursos Humanos" e esperam um botão mágico. A IA só é tão boa quanto os dados, os fluxos de trabalho e a governação que a envolvem. Se os dados dos seus colaboradores estiverem dispersos por cinco sistemas desligados, ou se os seus processos forem informais e inconsistentes, a IA não consegue resolver isso.

Pior ainda, pode apresentar os dados errados e causar, na melhor das hipóteses, confusão e, na pior, um problema grave.

Pensamentos da Jenny

A IA só é tão boa quanto os dados, os fluxos de trabalho e a governação que a rodeiam.

Abordamos esta questão concebendo a IA integrada no nosso produto, que funciona como o seu sistema de referência, com todo o seu contexto ligado aos seus processos e fluxos de trabalho — e não acrescentada como uma funcionalidade separada.

A nossa IA orienta os colaboradores no processo de definição de objetivos. Presta assistência nas avaliações durante o ciclo de avaliação. Responde a perguntas sobre políticas com base numa base de conhecimento definida. A estrutura cria as salvaguardas e a IA funciona dentro desses limites.

Também damos prioridade, por defeito, à intervenção humana. A nossa IA redige, sugere e resume, mas não toma medidas sem a aprovação de uma pessoa. Acreditamos que as decisões de RH envolvem contexto, nuances e consequências que a IA não deve tratar autonomamente. Os líderes que querem que a IA "simplesmente faça" as coisas sem supervisão estão a expor-se a problemas legais, éticos e de confiança.

Aprofundar em vez de alargar a integração da IA

Há um ano, tínhamos muitas ferramentas. Agora temos menos e estão mais integradas. Aprofundámos em vez de alargarmos. Utilizamos funcionalidades de IA em todos os nossos fluxos de trabalho: redação de avaliações, resumos de inquéritos, o nosso orientador baseado em IA, perguntas e respostas sobre políticas, transcrição de reuniões e análise de dados.

Estas não são extensões de IA separadas; integrámo-las nos locais onde o trabalho acontece, o que garante a adoção.

A nossa base é a nossa própria ferramenta e sermos os nossos próprios clientes ajuda-nos a ter maior clareza. Mantém-nos honestos. Utilizamo-la para tudo: HRIS (registos dos colaboradores, documentos, ausências, preparação de salários, fluxos de trabalho), gestão de talento (avaliações de desempenho, objetivos, inquéritos de envolvimento, feedback, aprendizagem, reuniões individuais) e IA. Os dados estão num só lugar, o que é mais importante do que possa parecer.

Além disso, criámos agentes personalizados no Dust e no Notion para utilização entre equipas. O Gemini, o Claude e o Lovable também fazem parte da combinação, dependendo da tarefa. E cada equipa tem a sua própria pilha de ferramentas sobreposta a esta base. Não tentamos uniformizar tudo, mas somos intencionais quanto ao que constitui a fundação.

A maior mudança no último ano foi a consolidação. Tínhamos demasiadas soluções pontuais, cada uma a fazer bem uma coisa, mas a criar fragmentação de dados e custos constantes de alternância. Menos ferramentas, integração mais profunda e IA incorporada nos fluxos de trabalho, em vez de estar isolada numa só aplicação.

Porque é que um orientador de desenvolvimento baseado em IA pode mudar o jogo

Utilizamos internamente o nosso próprio Orientador de Desenvolvimento. É um agente de IA que fornece orientação em tempo real sobre o desenvolvimento a colaboradores e gestores, sem ser necessário esperar por um ciclo formal de avaliação ou pela disponibilidade do gestor.

Os gestores de empresas em crescimento estão sobrecarregados. Não conseguem acompanhar toda a gente e os colaboradores que precisam de orientação muitas vezes só a recebem quando chega o momento de uma avaliação. O Orientador de Desenvolvimento muda esse ritmo.

Os colaboradores podem fazer perguntas sobre os seus objetivos, obter próximos passos específicos e compreender o que significa ter um desempenho "excelente" na sua função. Os gestores podem utilizá-lo para se prepararem para conversas relevantes, em vez de conversas reativas. Recorre ao contexto dos objetivos, do histórico de feedback e das estruturas da empresa, pelo que aquilo que apresenta é específico e não genérico.

O que mais me importa é o que acontece nos bastidores: os sinais. Quando os colaboradores fazem à IA perguntas que, de outra forma, nunca ouviríamos, aprendemos algo — não sobre indivíduos (os dados são agregados e anónimos), mas sobre onde falta clareza, onde as pessoas se sentem bloqueadas e o que os gestores não estão a abordar. É difícil obter este tipo de sinal precoce de qualquer outra forma.

Os agentes também vão além do trabalho. Em casa, criei vários agentes de IA personalizados para tornar mais fácil gerir uma família. Por exemplo, criei um planeador semanal de refeições que tem em conta os princípios de alimentação saudável que defini.

Porque é que uma abordagem prática e liderada pelos pares é a melhor forma de ensinar literacia em IA

Tornámos a utilização da IA uma parte estrutural, não opcional. Todos os membros da equipa têm acesso a ferramentas de IA, não apenas as equipas de engenharia ou de produto. A fluência em IA não pode ser um privilégio de determinadas funções ou áreas.

Desenvolvemos a literacia através da partilha, não de formação obrigatória. As pessoas demonstram como utilizam a IA nos seus fluxos de trabalho. É uma abordagem liderada pelos pares, prática e, por vezes, confusa, mas é isso que faz com que resulte. Alguém mostra algo que funcionou e outra pessoa adapta-o ao seu contexto. Essa disseminação promove uma adoção real mais rapidamente do que qualquer implementação de cima para baixo.

O que tenho observado: quanto mais as pessoas experimentam, mais encontram trabalho que querem automatizar e tarefas que se tinham habituado a aceitar como "simplesmente parte do trabalho" durante anos. A IA dá às pessoas a permissão e a oportunidade de questionarem isso.

Na governação, somos explícitos relativamente à privacidade dos dados. Todos sabem que dados podem e não podem ser introduzidos em ferramentas de IA externas. Não é negociável. A clareza relativamente às salvaguardas dá às pessoas confiança para ultrapassarem os limites dentro delas.

Quanto ao que significa estar "preparado para a IA": descreveria isso menos como uma lista de verificação e mais como uma cultura. Colaboradores que experimentam sem receio de serem julgados. Equipas que perguntam: "Deveria ser uma pessoa a fazer isto?"

Líderes que dão visibilidade à utilização da IA, não como uma forma de se exibirem, mas porque a utilizam. Tento ser explícito relativamente a isso. Se peço às minhas equipas que desenvolvam fluência em IA e eu próprio não a pratico, isso não é liderança. É teatro.

Porque é que a IA só é tão boa quanto os dados a que acede

O acesso aos dados é fundamental. A IA só é tão boa quanto os dados a que acede.

Um agente de IA autónomo e apelativo, fora do seu sistema de RH, consegue certamente redigir uma descrição de funções. Mas não consegue dizer-lhe se o envolvimento está a diminuir numa determinada equipa, se um profissional de elevado desempenho não teve uma conversa sobre desenvolvimento há meses ou se os subordinados diretos de um gestor têm consistentemente um desempenho inferior ao das avaliações dos seus próprios pares.

Esta perceção exige dados históricos e interligados — sistema de informação de recursos humanos, objetivos, feedback, avaliações, envolvimento e aprendizagem, tudo num só lugar. Soluções pontuais fragmentadas, por mais potenciadas por IA que sejam, não conseguem proporcionar isso. Passámos anos a desenvolver uma solução para resolver esse problema.

O nosso roteiro centra-se na vertente dos agentes. Desenvolvemos agentes que executam tarefas específicas e delimitadas: redigir documentos, responder a perguntas sobre políticas, lembrar os gestores de dar seguimento às tarefas, enquanto os humanos mantêm a autoridade de decisão.

Estes agentes funcionam em segundo plano. O objetivo é ampliar aquilo que uma equipa de RH reduzida consegue realizar. Isto permite que um líder de RH responsável pelas operações de pessoas de 200 colaboradores, com um ou dois colegas, deixe de passar o dia em tarefas administrativas e comece a concentrar-se no trabalho que gera resultados.

Porque é que a IA obriga a repensar o propósito dos RH

Para os líderes de RH, este momento é mais do que uma transição tecnológica. A IA obriga a repensar o propósito dos RH.

Muitas das pessoas com quem falo escolheram trabalhar em RH porque se preocupavam com as pessoas. Queriam criar culturas, desenvolver líderes e criar ambientes onde as pessoas pudessem dar o seu melhor.

A certa altura, muitas tornaram-se administradoras de processos. Os sistemas foram-se acumulando. A função foi-se moldando em torno deles. Se a sua tecnologia de RH valoriza os processos em detrimento das pessoas, essa dinâmica molda a função ao longo do tempo. As ferramentas moldam o comportamento. Os sistemas moldam as funções. Vale a pena dar nome a isto e vale a pena interromper esta dinâmica.

Algumas sugestões práticas para utilizar a IA nos RH:

• Comece pelo trabalho que detesta, não pela funcionalidade mais apelativa. Onde passa tempo em tarefas repetitivas e de baixo valor? Aplique aí a IA primeiro. O primeiro rascunho. O resumo. A perseguição de tarefas pendentes. Automatize essas tarefas e proteja o seu tempo para o trabalho que exige a sua intervenção.
• Parta do princípio de que haverá sempre intervenção humana. A IA deve ajudar, não decidir, especialmente nos RH, onde as decisões afetam as carreiras e os meios de subsistência das pessoas. Defina e mantenha claramente essa expectativa.
• Avance mais depressa do que se sente confortável. As organizações que desenvolverem agora fluência em IA obterão vantagens cumulativas. Esperar que a IA "amadureça" é uma escolha com custos.
• Leve a sua equipa consigo. Os colaboradores juniores e os gestores da linha da frente veem frequentemente as oportunidades com maior clareza. A adoção é tanto um desafio cultural como tecnológico.
• Para os líderes em geral: Dê pessoalmente o exemplo na utilização da IA, invista seriamente nos seus gestores e mantenha o propósito no centro. A IA muda a forma como o trabalho é realizado. Não muda a razão pela qual ele é importante.

Como irão evoluir as funções de RH nos próximos 5 anos

Dentro de cinco anos, acredito que os RH abandonarão completamente a sua identidade de administradores de processos, e as empresas que continuarem a tratá-los dessa forma sentirão isso nos seus resultados empresariais.

A mudança já está em curso. Os líderes de RH de organizações com visão de futuro não são avaliados com base no facto de as avaliações terem sido realizadas ou os inquéritos terem sido enviados. São avaliados com base nos resultados:

• A retenção está a melhorar onde é mais importante?
• Os gestores estão a desenvolver as suas pessoas?
• Conseguimos estabelecer uma ligação entre o envolvimento, o desempenho e a produtividade sobre a qual possamos agir?

A IA torna essa mudança possível ao tratar de forma fiável da camada operacional, permitindo que os líderes de RH se concentrem na estratégia, no diagnóstico e na intervenção.

A equipa de RH do futuro será mais pequena, mais sénior e significativamente mais influente. Não porque o número de colaboradores seja reduzido, mas porque o papel se expande em termos de âmbito e conquista credibilidade junto da liderança. Menos tempo na camada administrativa, mais tempo na sala onde são tomadas as decisões empresariais.

As organizações que continuam a gerir os RH através de sistemas fragmentados, com ferramentas separadas para o HRIS, o desempenho, o envolvimento e a aprendizagem, enfrentarão uma desvantagem mensurável. A IA gera informações úteis a partir de dados interligados. Gera ruído a partir de dados isolados em silos. A fragmentação está a tornar-se um legado dispendioso, e o momento de prestar contas está mais próximo do que a maioria das pessoas espera.

A versão dos RH que vencerá daqui a cinco anos será muito mais parecida com aquilo que a maioria das pessoas esperava quando entrou nesta área.

Como manter a IA centrada nas pessoas nos RH

Se os RH implementarem a IA de forma inadequada — utilizando-a para eliminar a responsabilização, para acelerar decisões erradas ou tratando-a como um substituto para as conversas humanas difíceis que constroem culturas — não desperdiçamos apenas a oportunidade. Corroemos a confiança de formas difíceis de reconstruir.

Uma IA com mau funcionamento não é o principal risco. O risco é uma IA que funciona exatamente como foi concebida, mas aponta na direção errada. Avaliações que acontecem mais depressa, mas parecem menos humanas. Políticas às quais um chatbot dá uma "resposta" sem que ninguém verifique se essa resposta é exata ou justa. Decisões que parecem objetivas porque vieram de um sistema, quando o sistema reflete os pressupostos de quem o criou.

A nossa filosofia é clara: a IA nunca deve substituir o discernimento humano em decisões que afetam a carreira, o sustento ou o bem-estar de alguém. A IA redige, sugere e identifica informações relevantes. Uma pessoa analisa, decide e assume a responsabilidade pelo resultado. O discernimento humano não é negociável.

Reflexões da Jenny

A IA nunca deve substituir o discernimento humano em decisões que afetam a carreira, o sustento ou o bem-estar de alguém…O discernimento humano não é negociável.

Os líderes de RH que mais respeito não perguntam apenas "quanto podemos automatizar?" Perguntam também "o que nunca deve ser automatizado e porquê?" Essa disciplina é o que distingue a IA que cria confiança da IA que a corrói.

É também uma das conversas mais recorrentes na People over Perks, a nossa comunidade para profissionais de RH — e, honestamente, algumas das reflexões mais ponderadas sobre este tema vêm de lá. Se é uma questão que está a tentar resolver na sua própria organização, incentivo-o a juntar-se a nós.

Como disse, as pessoas passam cerca de 80 000 horas das suas vidas no trabalho. Esse tempo deve ser significativo. A IA deve ajudar a torná-lo ainda mais significativo.

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