A gerir os seus primeiros 3 meses como novo responsável de RH numa empresa emergente

Com base na sua pesquisa, experiência e feedback, está na altura de definir algumas prioridades estratégicas.

Embora possa sentir-se tentado a reformular tudo de raiz, veja o que precisa de ser alterado imediatamente e o que pode manter-se como está, mesmo que, por enquanto, se trate de um processo abaixo do ideal. 

Utilize os seus conhecimentos sobre os objetivos da empresa e o estado atual da organização, em comparação com o ponto onde pretende chegar, e represente as suas ideias na matriz Facilidade/Impacto abaixo.

Divida as suas iniciativas em Ganhos rápidos, Agendar, Projetos importantes e Repensar e apresente-as aos fundadores, com prazos para os Ganhos rápidos e para Agendar. 

Pode também dedicar algum tempo a discutir projetos maiores, ou aqueles que implicam um custo significativo e/ou a aquisição de recursos adicionais, para tentar obter o apoio da liderança para os mesmos.

Reserve algum tempo para que todas as partes interessadas possam assimilar esta informação. Consulte os fundadores/CEO para saber se mais alguém tem opiniões sobre cada questão e se seria boa ideia envolvê-los nas fases de planeamento ou execução.

Quando tiver chegado a acordo sobre um calendário e sobre o que deve e não deve ser prioritário, terá o seu plano de ação para pôr em prática.

É aqui que consolida ainda mais o seu papel como parceiro estratégico.

No passo quatro, criou um plano ao alinhar soluções com os problemas que foram identificados.

O passo seguinte é transformar isto num plano estratégico de RH mais abrangente, que possa partilhar com toda a empresa.

Vejamos alguns princípios para o fazer.

Em primeiro lugar, recomendo que não complique demasiado as coisas. É a primeira contratação na área de RH e a empresa ainda está numa fase relativamente inicial, por isso mantenha o horizonte temporal bastante curto — diria 1-2 anos, com revisões frequentes.

A sua estratégia deve demonstrar como irá transformar a função de pessoas, passando do ponto em que se encontra hoje para algo diferente no futuro.

Precisa de ter um título claro que estabeleça uma ligação com a estratégia global da empresa e que possa servir de orientação para todas as iniciativas.

Depois, agrupando algumas das outras iniciativas que concordou em levar a cabo, deverá conseguir apresentar um conjunto coerente de objetivos e algumas das ações que irá realizar para os alcançar.

Imaginemos que entrou numa empresa que angariou recentemente financiamento, pelo que o crescimento do número de colaboradores e a criação de alguma estrutura em torno de políticas, remuneração e benefícios são, por agora, prioridades. 

Alguns dos projetos de longo prazo que identificou incluem a gestão do desempenho, a remuneração e a conformidade.

A sua estratégia poderia ser a seguinte:

Ao fazer isto, deverá conseguir demonstrar que as iniciativas se articulam para resolver os problemas mais importantes relacionados com as pessoas, contribuindo, por sua vez, para a estratégia empresarial mais abrangente.

Tal como referido acima, utilizar uma metodologia do tipo OKR é útil neste processo, uma vez que dispõe de um conjunto claro de objetivos e resultados-chave que o irão aproximar do seu objetivo global.

Nas startups, as coisas mudam rapidamente e pode ser necessário algum tempo para se adaptar.

O ambiente é dinâmico e entusiasmante: ”Sim, conseguimos implementar isso rapidamente, vamos fazê-lo!”, mas, por outro lado, também pode ser avassalador.

Algo que deve ter presente ao longo do seu percurso numa startup é que os projetos são frequentemente iterativos e seguem uma abordagem de produto mínimo viável (MVP).

Este termo, emprestado do mundo da gestão de produto, significa essencialmente criar um protótipo de algo que pode utilizar para avaliar a sua utilidade antes de comprometer mais recursos.

A ideia baseia-se em dados e investigação sobre os utilizadores (neste caso, a população de colaboradores) e a sua influência também está a crescer no espaço dos RH.

Ao implementar algo, talvez um novo sistema de gestão do desempenho que ainda não esteja tão completo quanto gostaria, pode medir a sua eficácia e utilizar o feedback para o melhorar ao longo do tempo.

Quem hesita serve de almoço. Não se limite com expectativas de perfeição. Avance, aperfeiçoe as ideias de forma iterativa e continue a desenvolvê-las.

Cydney Roach, Edleman

Dito isto, embora algumas startups possam ter um modelo iterativo, outras poderão adotar uma abordagem de longo prazo centrada primeiro no problema.

Certifique-se de que compreende em que grupo se enquadram os fundadores e o que valorizam, para saber como lhes apresentar as iniciativas.

Uma forma de determinar isso é perguntar-lhes diretamente se dão prioridade a ter processos excelentes, que demoram mais tempo a criar, ou a ter a maioria das coisas na V1, que poderão ser aperfeiçoadas mais tarde.

Apresentar a questão como uma escolha binária normalmente leva-os a refletir um pouco mais sobre o assunto e impede-os de escolher “Oh, queremos processos excelentes e super-rápidos”.

A mudança constante também tem impacto na forma como comunica com o conjunto mais amplo de colaboradores.

Uma sugestão é pedir ao(s) fundador(es) que comuniquem regularmente, de preferência semanalmente, sobre aquilo em que estão a pensar e que sejam transparentes quanto ao estado da empresa. Isto pode ser feito através de um boletim informativo ou de um vídeo curto gravado num programa como o Loom.

Alguns aspetos sobre os quais deve orientá-los:

• Serem autênticos
• Não se concentrarem apenas nos sucessos, mas também nas aprendizagens resultantes dos fracassos
• Reiterarem a missão, a visão e os valores
• Integrarem a história do fundador na essência da organização, uma vez que é uma ferramenta muito poderosa quando bem utilizada.

À medida que o nosso estilo de trabalho se tornou mais remoto, temos visto uma utilização muito maior de ferramentas que ajudam a comunicar informações empresariais importantes, como novas entradas, saídas e lembretes.

É fundamental trabalhar em conjunto com a equipa de liderança sénior para esclarecer quem faz o quê. Por exemplo:

• Tem de apresentar os novos colaboradores ou essa responsabilidade deve caber aos gestores?
• Pode pedir ao fundador que inclua lembretes sobre a definição de objetivos para os colaboradores, para que estes sejam enquadrados num contexto empresarial?

Todas estas questões variam de empresa para empresa e de pessoa para pessoa, mas é fundamental compreender coletivamente aquilo que as pessoas precisam de saber e, em seguida, acordar quem comunicará o quê e quando — não se limite a tornar-se um redator de boletins informativos por correio eletrónico.

Ao enfrentar um período de mudança, um antigo líder com quem trabalhei dizia sempre: “O que nos trouxe até aqui pode não nos levar até lá”.

É uma máxima famosa e muito importante a ter em mente quando trabalha com fundadores e CEO.

Muitas vezes, são levados por uma onda de sucesso até à gestão de uma empresa em crescimento, e as expectativas dos outros podem ser intensas.

Muitos líderes sentem-se mais à vontade a programar, vender, desenvolver um produto ou definir estratégias do que a representar uma empresa, pelo que é realmente importante dedicar tempo a compreender aquilo com que se sentem mais confortáveis antes de lhes apresentar um modelo de expectativas.

Os bons CEO partilham a característica de ouvir as pessoas que estão presentes para os ajudar, pelo que adotar um estilo de orientação deverá produzir bons resultados ao influenciá-los a seguir a sua agenda.

Se está a ter dificuldades em envolver o seu CEO na sua agenda de Pessoas, reveja aquilo por que passou quando entrou na empresa, transmita-lho, mostre de que forma a sua estratégia apoia os objetivos dele e como está a trabalhar para o apoiar. Depois, explique-lhe aquilo de que precisa da parte dele no que diz respeito à sua agenda.

Descobri que deixar claro que a maioria dos pontos da agenda de Pessoas perde credibilidade se o CEO não os cumprir é uma ferramenta poderosa para promover o tipo certo de comportamento, e que ser honesto e direto sobre este assunto pode muitas vezes chamar a atenção para o tema em questão.

Outros conselhos gerais

• Implemente algumas políticas para que cada pedido de um colaborador não tenha de ser tratado como um caso isolado.
• Utilize ferramentas como o Tango para documentar rapidamente os procedimentos operacionais padrão e documente tudo à medida que avança
• Aproveite o facto de estar a criar uma função empresarial central e aquilo que isso pode significar para a sua carreira. Documente as suas conquistas.
• Recuse tarefas que estejam fora da sua área profissional, uma vez que estas lhe retirarão tempo para prioridades mais estratégicas.
• Recorra aos benefícios do software de RH para startups para automatizar tanto quanto possível o seu trabalho administrativo de RH, tornando as suas funções de RH extremamente eficientes.