Como os RH podem conceber a segurança psicológica ao longo da jornada do colaborador

A segurança psicológica é criada pelo que os líderes e gestores de equipa fazem todos os dias, e é possibilitada ou enfraquecida pelos sistemas que os Recursos Humanos concebem à sua volta.

A forma como as pessoas vivenciam o trabalho é influenciada pela maneira como as funções são descritas, como as decisões são explicadas, como são conduzidas as conversas sobre desempenho e como a mudança é gerida — e essas são decisões concebidas pelos Recursos Humanos. 

Para os CHRO e os diretores de pessoas, isso representa uma oportunidade. Os sistemas que influenciam a segurança psicológica são aqueles que já concebe, e são os mesmos sistemas que moldam a retenção e o volume dos casos de relações laborais tratados pela sua organização. 

Tratá-la como parte da estratégia significa integrar a segurança no recrutamento, na integração, na gestão do desempenho e na mudança, para que seja mais provável que as pessoas se sintam seguras para falar.

A investigação de Amy Edmondson estabeleceu a segurança psicológica como a convicção partilhada de que as pessoas podem levantar preocupações, admitir erros e fazer perguntas sem receio de serem desvalorizadas.

Essa convicção resulta da distância entre aquilo que um processo foi concebido para fazer e aquilo que efetivamente faz. Integrar a segurança psicológica significa reduzir deliberadamente essa distância, etapa a etapa, para que a experiência corresponda à intenção.

Os Cinco Fundamentos e as Práticas que os Sustentam

Existe muita investigação, livros e publicações que demonstram a importância da segurança psicológica, e muito menos informação sobre como a construir na prática. Uma forma de o fazer é através dos Cinco Fundamentos. Cada fundamento corresponde a uma pergunta. 

• Importância — pergunta se as pessoas sentem que contam aqui 
• Clareza — se as expectativas e a forma como as decisões são tomadas são compreendidas
• Voz — se é possível levantar preocupações sem sofrer consequências negativas
• Ligação — se as relações se mantêm quando o trabalho se torna difícil
• Aprendizagem — se a organização se adapta quando surgem padrões. 

Dentro dos Cinco Fundamentos existem quinze práticas que ajudam as pessoas a tornar a segurança psicológica uma realidade quotidiana, desde os Acordos de Equipa e a Clareza na Tomada de Decisões até às Conversas de Reparação. 

Como os fundamentos se reforçam mutuamente, uma lacuna num deles enfraquece os restantes. Estas práticas baseiam-se na investigação e foram testadas em organizações reais, incluindo a Wellbeing Teams, o prestador de serviços de saúde e cuidados que fundei, classificado como Excelente pela Care Quality Commission.

Recrutamento: Alinhar a Função, o Processo e os Valores

É no recrutamento que isto começa por se tornar concreto. A Dra. Jackie LeFevre, que nos aconselhava na Wellbeing Teams sobre valores, costumava dizer que todas as organizações fazem recrutamento baseado em valores, e que a única verdadeira questão é saber se o fazem conscientemente. 

Certa vez, analisou o processo de recrutamento de uma organização cujos valores declarados incluíam a criatividade, mas o valor que realmente expressava era a eficiência. As pessoas prestam atenção àquilo que um processo recompensa, e isso tem mais peso do que tudo o que uma declaração de valores possa afirmar.

Conceber o recrutamento para promover a segurança psicológica significa começar por uma função clara, em vez de uma descrição genérica de funções. 

Na Wellbeing Teams, cada função definia o seu propósito, o que se fazia para o concretizar e o que significava desempenhá-la bem, para que os anúncios, a seleção de candidatos e as perguntas das entrevistas apontassem todos para os mesmos resultados. Isto não era utilizado apenas na Wellbeing Teams. Um departamento de crianças e famílias de uma autarquia no País de Gales e uma entidade do NHS começaram ambos a utilizar funções claras no recrutamento. 

Significa também reservar tempo para que os candidatos façam as suas próprias perguntas. Quando os candidatos conseguem compreender a função, a equipa e a forma como as decisões são tomadas, podem avaliar se a organização é adequada para eles, enquanto avalia se eles são adequados para a organização.

O Intervalo entre a Oferta e o Início

O período entre a aceitação de uma oferta e o primeiro dia é muitas vezes deixado vazio, apesar de ser uma das etapas mais influentes.

A investigação sobre a força de trabalho dos cuidados sociais mostra que é neste período que as pessoas têm maior probabilidade de mudar de ideias e, no nosso recrutamento inicial na Wellbeing Teams, perdemos precisamente nesse intervalo pessoas muito competentes. Por isso, começámos a tratar o período entre a oferta e o início como o começo da relação. 

Os novos colegas eram recebidos no canal da nossa equipa no prazo de um dia e, ao longo das semanas seguintes, enviávamos uma mensagem pessoal do líder da equipa, um postal manuscrito com as nossas promessas aos colegas e algumas perguntas por semana para nos conhecermos antes do primeiro dia. 

Exigiu mais atenção do que dinheiro, e o tempo dos gestores é a verdadeira limitação em tudo isto, mas transmitiu às pessoas que eram importantes aqui antes de terem concluído uma única tarefa.

Também fizemos da conclusão do período experimental uma questão partilhada pela equipa, em vez de um julgamento privado, utilizando um quadro simples com as opções no caminho certo, fora do caminho ou muito fora do caminho, sempre com o conhecimento da pessoa e enquadrado em torno do apoio, em vez da exposição.

O estudo de caso da Human Learning Systems regista como as práticas utilizadas pela Wellbeing Teams ao longo do percurso dos colaboradores mantiveram a rotatividade do pessoal abaixo dos 5 por cento, face à média da Skills for Care para os cuidados domiciliários, de cerca de 35 por cento em 2019/20.

Voz: Integrar a expressão de opiniões no trabalho quotidiano

A voz passa a fazer parte do trabalho normal quando o convite à participação e a resposta estão integrados na forma como uma equipa funciona, em vez de dependerem de um gestor, por acaso, a incentivar.

Utilizámos rondas estruturadas nas reuniões, nas quais cada pessoa contribuía à vez, o que impedia que as mesmas poucas vozes dominassem a sala e fazia da participação uma parte da própria função. A nossa primeira inspeção da Care Quality Commission citou um membro da equipa que descreveu como se esperava que as pessoas “se manifestassem” ali, como parte normal do trabalho.

As pessoas continuam a falar quando percebem que aquilo que levantam é levado a sério e gera ação, e a forma como os líderes respondem é uma das influências mais fortes sobre a decisão de as pessoas se manifestarem ou não, razão pela qual a resposta é tão importante como o convite.

Desempenho: Substituir o evento anual por acompanhamentos regulares

O desempenho é a fase em que a clareza é mais posta à prova, porque as expectativas passam a traduzir-se em decisões sobre contribuição, capacidade e desenvolvimento. O afastamento da avaliação anual como acontecimento principal está bem estabelecido e continua a crescer, com cerca de quatro em cada dez organizações a tratarem agora as conversas individuais regulares, em vez da avaliação anual, como a sua principal abordagem à gestão do desempenho.

Para os líderes de pessoas, a questão concreta é saber como tornar essas conversas úteis e justas para o colaborador, e geríveis para gestores sobrecarregados. Conceber esta fase tendo em conta a segurança psicológica significa substituir a surpresa por um ritmo regular.

As conversas individuais regulares, conduzidas tanto quanto possível pelo colaborador, dão às pessoas a oportunidade de refletir sobre o que está a funcionar, o que continua pouco claro e de que apoio necessitam enquanto ainda há tempo para agir.

Na Wellbeing Teams, utilizámos Práticas de Confirmação como forma de os membros da equipa refletirem mensalmente sobre a forma como estavam a desempenhar as suas funções e definirem um objetivo pessoal de melhoria. As conversas regulares continuam a precisar de um registo, pelo que cada uma é documentada numa breve nota partilhada, enquanto as decisões salariais mantêm o seu próprio processo claro.

Quando as pessoas sabem como é um bom desempenho, recebem comentários com frequência e podem comunicar as dificuldades numa fase inicial, o desempenho torna-se uma responsabilidade partilhada, assumida enquanto o trabalho está a ser realizado.

Mudança: Ser explícito sobre a forma como as decisões serão tomadas

A mudança põe tudo isto à prova ao mesmo tempo, à medida que as funções são redesenhadas, a autoridade muda de mãos e a incerteza aumenta. Cada vez mais, essa mudança é impulsionada pela IA, alterando quem realiza o trabalho, que decisões continuam a ser humanas, que tarefas desaparecem e onde reside a responsabilidade.

Isso torna-a precisamente no tipo de mudança em que as pessoas têm menos probabilidade de falar. Uma tecnologia apresentada como inevitável deixa os colaboradores sem saber se lhes é permitido questioná-la, e uma mudança explicada apenas através da eficiência leva as pessoas a presumir que as suas funções estão a ser discretamente reduzidas.

Os gestores que também não têm clareza sobre o que está a mudar têm dificuldade em criar clareza suficiente para as suas equipas, pelo que o silêncio se acumula.

Numa mudança impulsionada pela IA, a organização depende da disponibilidade das pessoas para dizerem o que estão a observar, e é a segurança psicológica que torna essa disponibilidade possível. A pergunta que a maioria das pessoas não consegue fazer em voz alta é se estão a ser aumentadas ou substituídas, e quando a tecnologia é apresentada como progresso, levantá-la parece resistência, pelo que a pergunta passa para a clandestinidade.

As pessoas mais próximas do trabalho são frequentemente as primeiras a perceber onde uma ferramenta de IA está a produzir decisões inadequadas, a aumentar o risco ou a alterar discretamente a natureza de uma função de formas que os líderes ainda não compreenderam. Quando não se sentem seguras para o dizer, a organização perde precisamente a inteligência de que mais necessita.

A clareza das decisões responde diretamente a este problema. Em qualquer mudança impulsionada pela IA, as pessoas precisam de saber o que já foi decidido, o que está genuinamente aberto à influência, quem tomará a decisão final, que dados a fundamentarão e quando será revista.

As obrigações de consulta e os limiares legais mantêm-se exatamente como estão. O que muda é o facto de as pessoas poderem ver a estrutura do processo, o que reduz os rumores e significa que as preocupações são levantadas aberta e atempadamente.

Ligação: Acordos de Equipa e Conversas de Reparação

A ligação é a base mais facilmente ignorada no desenho organizacional, porque as relações podem parecer algo que simplesmente acontece e, no entanto, podem ser moldadas tão deliberadamente como qualquer processo.

Os Acordos de Equipa dão a uma equipa uma descrição explícita e partilhada de como irá trabalhar em conjunto, como irá lidar com o feedback e como irá gerir os desacordos, sendo mais úteis quando as equipas os revêm regularmente.

Uma organização com a qual trabalhei partilha os seus Acordos de Equipa no pacote de recrutamento e faz com que os candidatos conheçam a equipa, que descreve como os Acordos de Equipa são utilizados no dia a dia, para que o comportamento faça parte da conversa antes de alguém ser selecionado.

As Conversas de Reparação dão às pessoas uma forma breve e estruturada de abordar a tensão numa fase inicial, mantendo-se abertas as vias formais e protegidas para tudo o que delas necessite, incluindo conduta indevida e proteção de pessoas vulneráveis.

O objetivo é tornar verdadeiramente disponível a resolução informal e precoce, o que é importante porque os maiores custos dos conflitos no local de trabalho resultam da saída das pessoas, e não dos processos formais, estimando a Acas o custo anual para os empregadores do Reino Unido em cerca de £28.5 mil milhões.

Leia Todo o Percurso como um Único Sistema

Considerado como um todo, o percurso do colaborador é um único sistema no qual cada etapa influencia a seguinte. Um desalinhamento no recrutamento pode manifestar-se meses mais tarde como um conflito de desempenho, e o volume de queixas, recursos e saídas lamentadas que enfrenta é um indicador da qualidade do desenho das etapas anteriores.

Um recurso que se baseia no facto de alguém dizer que não se apercebeu de que algo era esperado geralmente significa que a função nunca foi suficientemente clarificada, o que constitui um problema de desenho a resolver, e não uma pessoa a culpar, embora o sinal esteja no padrão observado em vários casos, e não num único caso.

Um processo justo e consistente também torna os resultados mais fáceis de aceitar, mesmo quando são desfavoráveis a alguém, e por detrás da maioria dos processos formais está alguém que não sentiu ter condições para levantar uma preocupação mais cedo, pelo que a resposta ao nível do desenho consiste em tornar possível e proveitoso levantá-la mais cedo.

Saída: Aprenda com as Pessoas que Saem

A saída completa o quadro e devolve a informação ao início. A forma como as pessoas são tratadas quando saem influencia aquilo em que os que ficam acreditam sobre a organização e o grau de honestidade dos colegas que partem para lhe ensinarem alguma coisa.

Na Wellbeing Teams, éramos claros quanto ao facto de o objetivo de uma conversa de saída ser aprendermos, e as pessoas eram mais honestas porque percebiam que o seu feedback seria utilizado. Surgiu mais do que uma vez um tema: as pessoas que chegavam sem experiência de cuidados ao domicílio tinham dificuldade em adaptar-se rapidamente à nossa forma de trabalhar, e várias delas saíram cedo.

Isso disse-nos que a lacuna estava na forma como recrutávamos, porque nada no processo permitia a alguém experimentar o trabalho antes de se comprometer com ele. Alterámos essa etapa anterior de duas formas. Os candidatos passavam uma sessão a trabalhar ao lado de um colega experiente antes de decidirem se aceitavam a função, e abrimos um regime de bolsa para que qualquer pessoa que ponderasse o trabalho pudesse passar primeiro três ou quatro horas por mês connosco, como forma de descobrir se era uma carreira que queria seguir.

A partir daí, mais pessoas chegavam já a saber que o trabalho lhes era adequado e menos pessoas saíam nos primeiros meses. Os padrões relativos às razões pelas quais as pessoas saem, especialmente os que se repetem, apontam diretamente para as etapas anteriores, e a pergunta útil é saber que elemento no desenho dessas etapas tornou provável o padrão.

O que Transita para Além de uma Organização Pequena

Aqui são importantes duas ressalvas honestas: uma relativa à dimensão e outra à capacidade.

Os exemplos que utilizei vêm da minha própria experiência na Wellbeing Teams, que era pequena e orientada por valores, e os postais escritos à mão não são transferíveis para uma força de trabalho de vários milhares de pessoas, distribuídas por vários locais, com sindicatos reconhecidos e uma folha salarial sob pressão.

O que transita é a disciplina, aplicada através dos sistemas que já utiliza, em vez de ser acrescentada. A capacidade é a restrição mais difícil, porque os gestores suportam a maior parte deste trabalho e já estão sobrecarregados, pelo que o desenho só funciona quando substitui e simplifica a atividade existente, com conversas regulares a ocuparem o lugar do formulário anual e avaliações associadas a ciclos que já decorrem.

Várias práticas parecerão familiares, uma vez que um Acordo de Equipa é semelhante a uma carta de equipa e uma Conversa de Reparação recorre à mediação, sendo a diferença o facto de terem sido concebidas para funcionar em conjunto ao longo do percurso, reforçando-se mutuamente.

Para os líderes de pessoas, a tentação é reconceber tudo de uma só vez, mas o caminho mais eficaz é escolher uma etapa em que a fricção seja mais visível e trabalhar nela com disciplina. Uma sessão breve com os recursos humanos e um ou dois líderes operacionais, repetida a cada trimestre para uma etapa diferente, costuma ser suficiente para alcançar progressos reais, e os passos abaixo dão-lhe a estrutura.

A jornada do colaborador já existe em todas as organizações, quer alguém se tenha proposto concebê-la, quer não. A oportunidade para os recursos humanos consiste em moldá-la deliberadamente, uma etapa de cada vez, para que aquilo que as pessoas experienciam corresponda ao que a organização pretende. É um trabalho lento e humano, e tende a recompensar a atenção que lhe é dedicada.

Por onde começar

• Escolha a etapa da jornada do colaborador em que a fricção é atualmente mais visível e designe a pessoa responsável por ela.
• Pergunte qual dos fundamentos está sob maior pressão nessa etapa — Importância, Clareza, Voz, Ligação ou Aprendizagem — e concentre aí os seus esforços.
• Altere uma ou duas práticas, descreva a alteração numa frase e escolha indicadores que já acompanhe, como a rotatividade lamentada, o volume de casos de relações laborais ou o absentismo, estabelecendo primeiro uma referência de base.
• Analise o que mudou antes de alargar a abordagem e volte a aplicá-la a uma etapa diferente em cada trimestre, em vez de reconceber tudo de uma só vez.