Modelos Operacionais de RH: Guia Completo 2026

Os modelos operacionais de RH definem a forma como os RH são estruturados para apoiar os objetivos da sua organização, prestar serviços de RH e adaptar-se às necessidades específicas do seu local de trabalho. Neste artigo, ficará a saber como os modelos operacionais de RH estão a evoluir, para que possa atualizar a sua abordagem, adotar novas estratégias e garantir que a sua equipa de RH contribui para o sucesso futuro.

O que é um modelo operacional de RH?

Um modelo operacional de RH é uma estrutura que detalha a forma como a função de RH de uma organização irá prestar os serviços que ajudam a possibilitar o sucesso do resto da organização.

O objetivo de um modelo operacional de RH é garantir que os recursos humanos estão alinhados com a estratégia e os objetivos gerais da organização e conseguem apoiar as necessidades da empresa da forma mais eficaz e eficiente possível.

Normalmente, esta estrutura define o seguinte:

• A estrutura e organização da equipa de RH (incluindo funções e hierarquias de aprovação)
• Os processos e sistemas que serão utilizados para prestar serviços de RH, e 
• As métricas de RH que serão utilizadas para medir o desempenho da função. 

Um modelo operacional de RH eficaz baseia-se nas necessidades da empresa que a função de recursos humanos procura satisfazer. Ajuda a definir o seguinte:

• Quais os imperativos ou resultados que os RH têm de concretizar:
  • Gestão da força de trabalho (por exemplo, organização da empresa, gestão de talentos, planeamento da sucessão, gestão da mudança)
  • Serviços operacionais (por exemplo, administração de benefícios), desenvolvimento da força de trabalho (por exemplo, programas e produtos de aprendizagem)
  • Promoção de resultados de produtividade e envolvimento (por exemplo, iniciativas direcionadas para a experiência dos colaboradores, a transformação cultural e a DEI).
• Quem é responsável pela concretização destes resultados: parceiros estratégicos de RH para o negócio (HRBPs), centros especializados de excelência/especialização (CoE), centros de serviços partilhados (SSCs), equipas baseadas em projetos, tecnologia de RH — ou uma combinação de todos estes elementos.
• Como estes resultados são concretizados (e medidos):
  • Organização estratégica da empresa
  • Implementação de estruturas de inovação
  • Adoção de princípios orientadores fundamentais (por exemplo, trabalho em equipa, foco no cliente)
  • Definição de objetivos e elaboração de roteiros para os principais objetivos de RH
  • Acompanhamento dos principais indicadores de desempenho de RH (KPIs de RH) e adoção de processos de tomada de decisão baseados em dados.

Tipos de modelos operacionais de RH

Não existem duas organizações iguais e, como tal, não existem dois modelos operacionais de RH que sejam exatamente iguais.

Dito isto, existem algumas abordagens comuns que ajudam as equipas de RH a decidir como operar e estruturar-se.

É importante salientar que estes modelos não são rígidos e que as organizações podem optar por combinar diferentes modelos.

Eis 5 modelos gerais:

1. Modelo de parceiro de negócio

Desenvolvido por um antigo convidado do nosso podcast, Dave Ulrich, em meados da década de 1990, o modelo de parceiro de negócio/modelo de Ulrich é uma estrutura popular para organizar a função de RH de uma organização, com o objetivo de melhorar a eficiência e a eficácia.

Particularmente comum entre grandes organizações orientadas para o cliente, o modelo original divide a função de recursos humanos em quatro funções principais:

1. Parceiro estratégico: trabalhar em estreita colaboração com os líderes da empresa para compreender a estratégia e os objetivos da organização e desenvolver estratégias de RH que os apoiem.
2. Defensor dos colaboradores: trabalhar para melhorar a experiência geral dos colaboradores e promover um ambiente de trabalho positivo.

Agente da mudança: liderar ou apoiar iniciativas de mudança na organização e ajudar a criar uma cultura de melhoria contínua.

Na maioria dos modelos operacionais tradicionais de RH baseados no Modelo de Ulrich, estas quatro funções de RH são normalmente traduzidas em três funções que apoiam a equipa de liderança de RH, nomeadamente parceiros de negócio de recursos humanos (ou HRBP), centros de serviços partilhados (ou SSCs) e centros de excelência (ou COE).

Parceiro de Negócio de RH ou HRBP

Um parceiro de negócio de recursos humanos (ou HRBP) é um profissional de RH experiente que trabalha em estreita colaboração com a liderança sénior e as unidades de negócio de uma organização. 

Um HRBP atua como consultor estratégico, em vez de prestador de serviços de RH, e procura alinhar as estratégias de RH com os objetivos gerais do negócio.

Centros de Excelência (CoEs)

Os CoEs de RH, ou centros de excelência, são subfunções centralizadas dentro da função de RH de uma organização que disponibilizam conhecimentos especializados, orientação e apoio em áreas fundamentais de RH. Estas incluem o recrutamento ou aquisição de talento, a análise de talento e a aprendizagem e desenvolvimento. 

O objetivo de um CoE é promover as melhores práticas para melhorar as capacidades críticas de RH e garantir que as atividades de RH estão alinhadas com a missão, os valores e a cultura da organização.

Centros de Serviços Partilhados (SSCs)

Um SSC é uma função de RH apoiada por tecnologias de informação que serve como ponto centralizado de prestação de serviços para várias unidades de negócio dentro de uma organização. É composto pelas pessoas, pelos processos e pelas tecnologias necessários para prestar uma série de serviços de RH a colaboradores, gestores e profissionais de RH.

O objetivo de um SSC de RH é melhorar a eficiência e a relação custo-benefício dos processos de RH através da normalização dos serviços de RH, da automatização das transações de RH e da redução da carga de trabalho administrativa. Um SSC de RH presta normalmente serviços como o processamento salarial, a administração dos benefícios dos colaboradores, o suporte a sistemas de informação de recursos humanos (HRIS) e portais de autosserviço para colaboradores. 

Limitações do Modelo de Parceiro de Negócio de RH

Embora o modelo HRBP tenha perdurado, em grande medida sem ser contestado, durante décadas, está a revelar-se mal equipado para lidar com as necessidades em constante mudança das organizações no atual ambiente empresarial disruptivo.

Entre as suas principais limitações está o facto de a maioria dos parceiros de negócio de RH simplesmente não ter disponibilidade para se manter atualizada relativamente aos desenvolvimentos mais recentes em RH e, sobretudo, de os COEs muitas vezes não serem suficientemente flexíveis para serem verdadeiramente ágeis e reagirem à mudança.

Isto é especialmente relevante tendo em conta a forma como as funções, as equipas e as estruturas de reporte estão a mudar nas organizações ágeis. As responsabilidades de um determinado colaborador podem mudar significativamente de um dia para o outro ou de um mês para o outro. 

Por exemplo, é cada vez mais comum as empresas ágeis utilizarem equipas temporárias e multifuncionais para realizar sprints de inovação com o objetivo de identificar problemas ou oportunidades e criar protótipos (e testar) soluções. Estas equipas podem formar-se durante uma semana, um trimestre ou um ano, antes de os colaboradores avançarem para projetos diferentes.

Os RH precisam de encontrar formas de acomodar esta forma mais horizontal de trabalhar. Para tal, necessitam de modelos operacionais de RH mais flexíveis e ágeis do que aqueles permitidos pelas hierarquias e arquiteturas de funções do passado — e pelo Modelo de Ulrich.

2. Modelo Funcional

O modelo operacional funcional de RH está estruturado em torno de funções ou departamentos de RH especializados, cada um centrado numa área específica da gestão de recursos humanos.

Este modelo organiza o departamento de RH em unidades distintas responsáveis por diferentes atividades de RH, como o recrutamento, a aprendizagem e o desenvolvimento, ou a remuneração e os benefícios.

Cada uma destas unidades funciona como um centro de especialização na sua área específica, prestando serviços especializados, orientação e apoio ao resto da organização.

Principais características do modelo operacional funcional de RH:

• Especialização: Cada função dentro dos RH é assegurada por especialistas com conhecimentos e competências aprofundados no seu domínio específico. Isto permite alcançar um elevado nível de especialização e eficiência na gestão dos processos e das questões de RH.
• Eficiência: Ao concentrar atividades semelhantes em departamentos especializados, o modelo funcional pode alcançar economias de escala, normalizando os processos e utilizando os recursos de forma eficiente.
• Clareza das funções: A divisão dos RH em funções distintas proporciona funções e responsabilidades claras, facilitando a gestão das atividades de RH e a responsabilização.
• Consistência: Uma estrutura funcional pode ajudar a garantir a consistência das políticas e práticas de RH em toda a organização, uma vez que cada função desenvolve o seu próprio conjunto de normas e orientações.

Limitações do modelo funcional de funcionamento dos RH:

• Estruturas isoladas: Um dos desafios do modelo funcional é o potencial para criar estruturas isoladas dentro dos RH, nas quais os departamentos funcionam de forma independente uns dos outros. Isto pode conduzir a uma falta de coordenação e integração das atividades de RH em toda a organização.
• Flexibilidade: A natureza especializada de cada função de RH pode limitar a sua flexibilidade para responder às necessidades organizacionais em mudança ou às tendências emergentes na área dos RH.
• Alinhamento com o negócio: Existe o risco de as funções de RH se tornarem demasiado centradas internamente e desligadas dos objetivos e necessidades mais amplos da organização, dando mais atenção aos processos de RH do que aos resultados do negócio.

3. Modelo da frente e retaguarda

O modelo da frente e retaguarda partilha características com o modelo HRBP, uma vez que também utiliza parceiros de negócio, serviços partilhados e CoE.

Este modelo divide o departamento de RH em duas partes principais: a "Frente" e a "Retaguarda".

RH da linha da frente:

• Função voltada para o negócio: A linha da frente dos RH centra-se na interação direta com os líderes e os colaboradores da organização. É responsável por compreender as necessidades estratégicas do negócio e garantir que as políticas, os programas e os serviços de RH estão devidamente alinhados.
• Parceiros de negócio de RH: Normalmente, esta área inclui parceiros de negócio de RH (HRBPs), que trabalham em estreita colaboração com os responsáveis de departamento e os gestores de linha para prestar orientação estratégica em matéria de RH, apoiar o desenho organizacional e a gestão de talentos e impulsionar iniciativas de RH que apoiem os objetivos do negócio.
• Envolvimento e relações com os colaboradores: A linha da frente é também frequentemente responsável pelo envolvimento dos colaboradores, por iniciativas para melhorar a cultura da empresa e pelo tratamento de questões complexas relacionadas com as relações com os colaboradores, funcionando como o primeiro ponto de contacto para os colaboradores.

RH de retaguarda:

• Função operacional e administrativa: A retaguarda dos RH centra-se nas atividades operacionais, administrativas e transacionais dos RH. Estas incluem o processamento salarial, a administração de benefícios, a gestão de dados de RH e o cumprimento da legislação laboral.
• Centros de excelência: À semelhança do modelo HRBP, a retaguarda pode também incluir CoE para diferentes especialidades de RH, como remuneração e benefícios, aprendizagem e desenvolvimento e aquisição de talento.
• Serviços partilhados: Nas organizações de maior dimensão, a retaguarda pode incluir um centro de serviços partilhados que trata das transações e questões rotineiras de RH dos colaboradores de toda a organização, utilizando tecnologia e processos normalizados para aumentar a eficiência.

Principais características do modelo da frente e retaguarda:

• Alinhamento estratégico: Ao separar as funções estratégicas das operacionais, o modelo permite que a linha da frente se concentre no alinhamento das iniciativas de RH com as estratégias do negócio, enquanto a retaguarda assegura a execução eficiente dos processos de RH.
• Eficiência e especialização: O foco da retaguarda na excelência operacional e o trabalho de alinhamento estratégico da linha da frente complementam-se para garantir que os serviços de RH são prestados de forma eficiente e eficaz, aproveitando a especialização de cada área.
• Flexibilidade e capacidade de resposta: Este modelo pode reforçar a capacidade dos RH para responder às necessidades em mudança do negócio, permitindo que a linha da frente atue como um parceiro flexível da organização, adaptando as estratégias de RH conforme necessário, enquanto a retaguarda mantém operações estáveis e eficientes.

Limitações do modelo da frente e retaguarda:

• Integração e comunicação: Garantir uma comunicação e coordenação eficazes entre as áreas da linha da frente e de retaguarda é crucial para evitar silos e assegurar que os serviços de RH sejam integrados e coerentes.
• Equilíbrio entre exigências estratégicas e operacionais: Encontrar o equilíbrio certo entre iniciativas estratégicas e eficiência operacional pode ser um desafio, exigindo funções, responsabilidades e expectativas claras.

4. O modelo de centro e raios

O modelo de centro e raios é uma estrutura concebida para combinar o controlo centralizado com a execução descentralizada, facilitando tanto a eficiência como a flexibilidade na gestão dos recursos humanos em toda a organização.

Este modelo caracteriza-se por um "Centro" central que fornece orientação, políticas e serviços estratégicos de RH, rodeado por "Raios" adaptados às necessidades específicas de diferentes unidades de negócio ou localizações geográficas.

Centro:

• Funções centralizadas: O Centro inclui a equipa central de RH responsável pelo planeamento estratégico, pela formulação de políticas e pela supervisão. Pode também albergar centros de excelência para funções especializadas de RH.
• Normalização e controlo: A principal função do Centro é garantir a consistência das práticas de RH em toda a organização, alinhar as estratégias de RH com a estratégia empresarial global e gerir iniciativas e tecnologias de RH a nível de toda a empresa.

Raios:

• Equipas de RH locais: Os Raios representam equipas de RH descentralizadas, localizadas em diferentes unidades de negócio, departamentos ou regiões geográficas. Estas equipas são responsáveis por implementar e adaptar as práticas de RH de modo a responder às necessidades específicas das respetivas áreas.
• Flexibilidade e capacidade de resposta: Por estarem mais próximas das operações e dos colaboradores que apoiam, as equipas dos Raios podem prestar um apoio de RH mais personalizado, responder mais eficazmente às questões locais e garantir que as iniciativas de RH sejam relevantes e adequadas ao contexto específico de cada parte da organização.

Principais características do modelo de centro e raios:

• Equilíbrio entre consistência e personalização: Este modelo procura alcançar um equilíbrio entre a manutenção de políticas e práticas de RH consistentes em toda a organização (através do Centro) e a possibilidade de personalização e capacidade de resposta às necessidades locais (através dos Raios).
• Eficiência e especialização: O Centro central permite à organização tirar partido das economias de escala e desenvolver conhecimentos especializados aprofundados em áreas essenciais de RH, enquanto os Raios permitem uma gestão de RH ágil e eficaz mais próxima das operações.
• Alinhamento estratégico e flexibilidade operacional: O Centro concentra-se no alinhamento estratégico com os objetivos empresariais, enquanto os Raios se concentram nas questões operacionais e táticas de RH, garantindo que os RH apoiem tanto as necessidades estratégicas como as operacionais da empresa.

Limitações do modelo de centro e raios:

• Comunicação e coordenação: Uma comunicação e coordenação eficazes entre o Centro e os Raios são essenciais para evitar silos, garantir o alinhamento e facilitar a partilha de boas práticas em toda a organização.
• Equilíbrio entre controlo central e autonomia local: Encontrar o nível adequado de controlo central em relação à autonomia local pode ser um desafio, uma vez que uma centralização excessiva pode limitar a inovação local, enquanto uma descentralização excessiva pode conduzir a inconsistência e ineficiência.

5. Modelo federado

O Modelo Operacional de RH Federado é uma estrutura concebida para equilibrar a necessidade da organização de políticas e práticas de RH centralizadas com a autonomia de diferentes unidades de negócio ou regiões geográficas. 

É uma combinação que reúne elementos de centralização e descentralização, permitindo simultaneamente uniformidade nas funções estratégicas de RH e flexibilidade na implementação local. 

Principais características do modelo operacional de RH federado:

• Estratégia centralizada com execução descentralizada: No seu cerne, o modelo federado permite que os aspetos estratégicos dos RH (como políticas abrangentes, valores fundamentais e gestão estratégica de talentos) sejam orientados centralmente, garantindo consistência e alinhamento com os objetivos gerais da organização. A execução, contudo, é descentralizada, com as equipas locais de RH a terem autonomia para adaptar e implementar estas estratégias de modo a responder aos seus contextos e necessidades específicos.
• Equilíbrio de poderes: Este modelo caracteriza-se por um equilíbrio cuidadoso de poder e responsabilidade entre a função central de RH e as entidades de RH das diferentes unidades de negócio ou regiões geográficas. Existe uma responsabilidade partilhada pela concretização dos objetivos de RH e do negócio, com uma definição clara dos aspetos controlados centralmente e dos que são geridos localmente.
• Colaboração interfuncional e inter-regional: Os modelos federados de RH incentivam a colaboração entre diferentes áreas da organização. Isto pode envolver equipas interfuncionais que trabalham em projetos ou iniciativas específicos, partilham boas práticas e aproveitam conhecimentos de diferentes regiões e unidades de negócio.
• Flexibilidade e capacidade de resposta: Ao permitir que as unidades locais gerem as funções de RH da forma mais adequada aos seus desafios e oportunidades específicos, o modelo federado proporciona à organização maior flexibilidade e capacidade de resposta às condições do mercado local e às especificidades culturais.

Características do modelo federado:

• Alinhamento com a estratégia empresarial: Garante que as políticas e práticas de RH estão consistentemente alinhadas com os objetivos gerais da organização, continuando a responder às necessidades locais.
• Maior agilidade: A vertente descentralizada permite responder mais rapidamente aos desafios e oportunidades locais, aumentando a agilidade geral da organização.
• Sensibilidade cultural: Facilita uma abordagem à gestão de RH mais sensível às questões culturais, reconhecendo e adaptando-se à diversidade existente na organização.

Limitações do modelo federal:

• Complexidade da coordenação: Manter uma comunicação e uma coordenação eficazes entre a função central de RH e as unidades locais pode ser um desafio, conduzindo potencialmente a ineficiências ou inconsistências.
• Risco de fragmentação: Existe o risco de a organização se fragmentar caso as unidades locais se afastem demasiado das políticas centrais ou caso não exista clareza quanto aos papéis e responsabilidades.

A necessidade de novos modelos operacionais

Praticamente qualquer pessoa que trabalhe em recursos humanos pode confirmar que o papel dos RH mudou significativamente nos últimos anos. 

Consequentemente, o mandato da função de RH está a mudar e a evoluir rapidamente para acompanhar as alterações no mundo do trabalho:

À medida que o mandato da função de RH continua a evoluir, torna-se evidente a necessidade de novos modelos operacionais que capacitem os profissionais de RH com a estratégia, os recursos e a flexibilidade necessários para conceber soluções que criem novo valor, equilibrando as prioridades da organização com as das suas pessoas.

Modelos operacionais para o futuro do RH

A transformação ou evolução do RH é inevitável para as organizações que pretendem continuar competitivas no futuro do trabalho.

Um estudo recente concluiu que mais de 90% dos diretores de recursos humanos (CHROs) nos Estados Unidos e na Europa esperam mudanças significativas no modelo operacional de RH nos próximos dois a três anos. 

À medida que o RH enfrenta a mudança do seu papel e a transformação digital, estão a surgir vários novos modelos operacionais de RH. 

Alguns dos fatores comuns a estes novos modelos operacionais incluem: 

• Uma consciência crescente da necessidade de agilidade e adaptabilidade
• Uma maior atenção à experiência dos colaboradores
• A utilização de tecnologia, como software de automatização de fluxos de trabalho e análise de dados, para reforçar as capacidades do RH.

Mas, na prática, como é que isso se traduz? Como podemos estruturar o RH para permitir que as empresas proporcionem excelentes experiências aos colaboradores de ponta a ponta?

Bem, isso depende da estratégia empresarial que o RH está a viabilizar e da dimensão da sua organização. 

A Gartner defende que a criação de um modelo operacional de RH flexível e eficaz exigirá quatro mudanças fundamentais:

1. Dividir a função de HRBP em funções mais especializadas
2. Reunir um grupo de solucionadores dinâmicos de problemas de RH
3. Implementar COE de nova geração para prestar apoio ágil 
4. Desenvolver uma equipa sólida de prestação de serviços e operações de RH

A McKinsey identificou oito mudanças de inovação que impulsionam cinco arquétipos de modelos operacionais, nomeadamente Ulrich+, Ágil, orientado para a experiência do colaborador, liderado por líderes e potenciado por máquinas. A imagem abaixo apresenta um resumo destes modelos operacionais.

Selecionar o modelo operacional de RH adequado

Cada organização é diferente, pelo que é lógico que o modelo operacional mais adequado a cada organização dependa do seu contexto específico, modelo de negócio, prioridades estratégicas e necessidades operacionais.

Alguns fatores que influenciam a escolha do modelo operacional mais adequado incluem

• Estratégia empresarial, objetivos e necessidades organizacionais. A fase de crescimento de uma empresa e a sua orientação estratégica mais abrangente devem estar alinhadas com a sua estratégia de RH. O modelo operacional de RH deve responder tanto às necessidades organizacionais de longo prazo como às imediatas, quer se trate de melhorar a retenção dos colaboradores, captar talento de topo, desenvolver novas competências nos talentos existentes ou gerir a mudança. Este é o seu rumo orientador!
• Dimensão e estrutura organizacional. Uma empresa com uma equipa de RH constituída por uma só pessoa terá naturalmente necessidades operacionais diferentes das de uma organização com um grande departamento de RH e vários responsáveis de RH. Por exemplo, uma grande organização com uma reputação ou cultura consolidada poderá ter de ponderar a necessidade de consistência/homogeneidade em todas as suas diferentes filiais face aos benefícios de modelos operacionais mais flexíveis (e ágeis).

• Âmbito geográfico. O facto de uma empresa operar numa única região geográfica, a nível nacional ou internacional terá impacto nas suas necessidades de RH. Por exemplo, as organizações mais dispersas geograficamente irão provavelmente preferir um modelo operacional descentralizado, com polos locais, em vez de um modelo operacional mais centralizado. 

• Modelo do local de trabalho/da força de trabalho. As empresas com forças de trabalho remotas ou híbridas terão requisitos operacionais de RH diferentes, por exemplo, uma maior dependência de tecnologia de RH, como portais de autosserviço dos colaboradores.

• Tecnologia de RH. O sistema de informação de recursos humanos (HRIS) de uma organização e as capacidades das ferramentas que utiliza podem ter um impacto enorme na forma como a sua função de RH opera. Por exemplo, muitas soluções de HRIS podem melhorar significativamente a eficiência e a produtividade dos RH através da automatização de processos administrativos. No entanto, a transição para um novo HRIS pode constituir, por si só, um enorme desafio para algumas organizações com software de RH profundamente enraizado.

Algumas organizações poderão concluir que a melhor abordagem para si é adotar uma combinação de vários modelos operacionais diferentes. 

Por exemplo, uma organização multinacional poderá fazer a transição dos seus centros de serviços partilhados baseados no modelo de Ulrich para uma versão que incorpore serviços empresariais globais virtuais, mantendo simultaneamente determinados centros de excelência especializados (ou localizados).

Transição para um novo modelo operacional de RH 

Para muitas empresas, a mudança para um novo modelo operacional pode parecer uma perspetiva assustadora. 

Para essas organizações, é importante reconhecer que a transição para um novo modelo não tem de significar uma reformulação total ou uma reformulação instantânea do sistema. 

Também pode ser tentador pensar que aplicar a tecnologia certa ao problema resolverá tudo. 

No entanto, sem uma análise ponderada dos sistemas existentes da organização, das necessidades dos colaboradores, das atuais lacunas de RH e do papel que os RH devem desempenhar na concretização da visão estratégica da empresa — para não mencionar uma implementação cuidadosa e uma gestão da mudança — até mesmo a mais avançada tecnologia de RH será apenas uma medida provisória.

Eis algumas boas práticas para fazer uma transição eficaz para um novo modelo operacional de RH:

• Envolver as partes interessadas de toda a organização 
• Dar aos profissionais de RH da linha da frente um lugar na “mesa” estratégica para alinhar as prioridades de RH e do negócio
• Avaliar as capacidades críticas e identificar áreas para reforço da capacidade
• Ouvir ativamente os colaboradores para compreender as suas necessidades e prioridades
• Identificar lacunas e oportunidades de melhorias incrementais
• Realizar ciclos de trabalho com equipas multifuncionais para obter uma perspetiva mais abrangente
• Criar um roteiro de capacitação com marcos pequenos e alcançáveis
• Adotar uma mentalidade ágil de implementação, teste e iteração antes de lançar à escala
• Medir o impacto das alterações através da análise de dados quantitativos e qualitativos e continuar a fazer ajustes e a aperfeiçoar o seu modelo operacional.