Tornar-se nativo em IA: a perspetiva de um líder de RH

Eis o que Johannes tinha a dizer sobre fazer IA da forma certa.

Do serviço militar à liderança de RH

Gosto de pensar que a liderança é a parte mais crucial daquilo que molda uma organização.

Comecei o meu percurso de liderança nas forças armadas suecas. Na Suécia, toda a gente tem de cumprir o serviço militar. Cumpri 15 meses — foi a minha primeira experiência de liderança e despertou a minha curiosidade.

Com o tempo, essa curiosidade levou-me aos RH, área em que tenho trabalhado, de uma forma ou de outra, nos últimos 15 anos. Atualmente, sou consultor e ajudo organizações e líderes a compreenderem todos os aspetos da IA.

Como a IA está a transformar a liderança e a gestão de equipas

A liderança está a mudar num mundo centrado na IA? Sim e não.

Por um lado, o trabalho continua a consistir em delegar tarefas de resolução de problemas a pessoas diferentes.

Por outro lado, os colaboradores têm agora novas capacidades que lhes permitem trabalhar de forma mais eficaz. Conseguem resolver mais tarefas, ser mais criativos, ser mais inovadores, libertar tempo e, em teoria, assumir mais trabalho. Isso exige uma nova mentalidade no que diz respeito à liderança.

A liderança está a deixar de se centrar em «A quem atribuo este problema?» e a centrar-se mais em «De que tipo de competência preciso para isto e onde a posso encontrar?»

No passado, as organizações cresciam contratando mais pessoas para assumirem mais trabalho.

Mas essa equação está a mudar. A IA permite que menos pessoas façam mais e, em alguns casos, a própria IA consegue assumir parte do trabalho.

Essa mudança exige uma nova perspetiva sobre a liderança. Uma perspetiva em que os líderes têm de reavaliar constantemente como e por quem — ou por quê — os problemas são melhor resolvidos.

O ponto de viragem: quando a IA transformou a minha abordagem à liderança

No início, pensei que a IA seria uma ferramenta secundária que utilizaria de vez em quando. Mas, ao fim de algumas semanas, dei por mim a recorrer a ela por defeito para coisas que nunca tinha planeado — elaborar esboços, verificar pressupostos e até validar decisões.

Lembro-me da primeira vez que pedi ao GPT-5 para analisar uma pilha de relatórios extensos sobre IA.

Normalmente, reservaria um fim de semana com marcadores e café, tentando compreender tendências e ideias. Em vez disso, introduzi os relatórios, pedi uma visão consolidada e recebi uma análise estruturada, temas claros e até comparações entre as fontes.

Isso mudou algo em mim. Não apenas porque me poupou tempo, mas porque comecei a pensar de forma diferente sobre o meu próprio papel.

O meu trabalho já não consiste em ler tudo; consiste em fazer perguntas mais pertinentes e depois interpretar o que recebo. Essa é uma mudança na liderança: deixar de ser a pessoa que processa todo o material para passar a ser a pessoa que formula os problemas suficientemente bem para que a IA ajude a resolvê-los.

Essa mudança também afetou a minha equipa. As pessoas tornaram-se mais abertas a experimentar e menos receosas de «não serem especialistas». Quando perceberam que a IA podia assumir o trabalho rotineiro, começaram a pensar de forma mais criativa sobre o que era possível fazer.

Por isso, se tivesse de apontar para um momento que mudou a forma como lidero, foi quando percebi que não preciso de provar o meu valor consumindo toda a informação sozinho. Preciso de liderar definindo o que importa e deixar a IA tratar do resto.

Competências essenciais para uma integração bem-sucedida da IA

Mencionei anteriormente que os líderes têm de identificar as competências necessárias para a integração da IA. Fazer isso é simultaneamente simples e difícil.

Simples, porque normalmente conhecemos o essencial: são necessárias competências técnicas, literacia de dados e a capacidade de trabalhar com fornecedores e ferramentas.

Difícil, porque a IA atravessa diferentes funções, e aquilo que é “necessário” não se resume à programação ou à engenharia de prompts.

Eis o meu processo:

1. Começo pelo próprio trabalho. O que é que as pessoas estão realmente a tentar alcançar?
2. Depois, observo os pontos de fricção. Onde se perde tempo? Onde é que as decisões são lentas? E onde obtemos uma qualidade inconsistente? É aí que a IA pode ser útil e é também aí que é necessário desenvolver competências.

Por isso, por vezes trata-se de ensinar os gestores a fazer perguntas melhores. Outras vezes, trata-se de dar às pessoas dos recursos humanos a confiança necessária para experimentar ferramentas. E, por vezes, trata-se de ter alguém na equipa capaz de estabelecer ligações entre as TI, a conformidade e os utilizadores finais.

Por outras palavras, não olho para uma lista fixa de competências. Olho para a organização e pergunto: "O que precisamos para avançar sem tropeçarmos nos nossos próprios pés?" Normalmente, isso dá-me uma imagem muito mais clara do que qualquer modelo teórico.

Como a IA melhora as avaliações de desempenho e o recrutamento

Duas áreas que mudei realmente com a IA são as avaliações de desempenho e o recrutamento.

Avaliações de desempenho

Nas avaliações de desempenho, a IA ajuda-me a identificar padrões no feedback. Em vez de os gestores passarem horas a tentar reunir comentários, a IA extrai temas, destaca pontos fortes e até encontra pontos cegos. Isso significa que as conversas podem centrar-se menos em “o que aconteceu” e mais em “o que fazemos a seguir”. As avaliações tornaram-se mais rápidas e, honestamente, mais úteis.

Eis como isso funciona na prática. Imaginemos que tem um documento contínuo com o seu colaborador — de preferência, incluindo notas transcritas das reuniões. Peça a uma ferramenta de IA generativa para resumir os últimos seis meses. Depois, com a ajuda da IA, pode perceber o que tem acontecido nos últimos seis meses — aquilo de que falaram, o que tem corrido bem, o que tem corrido mal, etc. É também uma excelente ferramenta para obter feedback sobre si próprio.

Recrutamento

No recrutamento, utilizei a IA para redigir anúncios de emprego, avaliar a adequação das candidaturas e até reformular o feedback sobre os candidatos para os responsáveis pela contratação. O grande benefício não é a automatização por si só; é a consistência. Todos recebem a mesma informação estruturada, o que reduz o enviesamento e acelera o processo.

É claro que é importante recordar que a IA não substitui o discernimento humano; limita-se a eliminar o ruído. Os gestores podem passar mais tempo a tomar decisões e menos tempo a analisar textos. Só essa mudança tornou tanto o recrutamento como as avaliações mais estratégicos, em vez de serem puramente administrativos.

Porque é que a adoção da IA estagna e como ultrapassar os obstáculos

Continua a existir uma grande diferença entre a promessa da IA e a realidade organizacional confusa da sua implementação.

Existe esta ideia brilhante de que a IA é um motor mágico de produtividade. A maioria dos líderes fala de ganhos de eficiência, mas, no dia a dia, continuam a existir processos desatualizados, preocupações com a conformidade e pessoas que não sabem quando é que estão “autorizadas” a utilizar as ferramentas.

Por isso, a desconexão não tem realmente que ver com a tecnologia. Tem que ver com confiança, clareza e conceção. As organizações compram licenças e pensam que estão a “fazer IA”, mas não a integram nos fluxos de trabalho, nas políticas ou na cultura. É por isso que a adoção estagna.

Na minha própria liderança, tento tornar as coisas menos abstratas.

Em vez de dizer à sua equipa: "A IA vai poupar-nos tempo", experimente dizer: "Quais são as três tarefas mais aborrecidas que fazemos todas as semanas? Vejamos como a IA pode reduzi-las." Esta pequena mudança reduz o receio e torna o valor visível.

E, na conceção organizacional, defendo a atribuição clara de responsabilidades. É necessário que alguém estabeleça a ligação entre os recursos humanos, as TI e o departamento jurídico, para que os colaboradores não fiquem a tentar adivinhar o que é aceitável.

Por isso, para mim, a verdadeira lacuna está entre a aspiração e a permissão. A IA promete o futuro do trabalho, mas as pessoas continuam a precisar de alguém que reformule o presente para que possam realmente utilizá-la.

Dica do Johannes

A IA promete o futuro do trabalho, mas as pessoas continuam a precisar de alguém que reformule o presente para que possam realmente utilizá-la.

Estratégias comprovadas para consolidar a adoção da IA nas organizações

Vamos aprofundar esta questão.

Para mim, “preparada para a IA” não é um elemento visual num diapositivo. É quando as equipas mudam realmente a forma como trabalham. É esse o espaço em que me foco: ajudar as organizações a passar da estratégia à prática. Não se trata apenas de falar sobre aquilo que a IA poderia fazer, mas de estar com as equipas, reformular os seus fluxos de trabalho e mostrar-lhes como utilizar a IA naquele momento.

Fiz isto com equipas de liderança, equipas de RH, equipas financeiras — o que quiser — em diferentes setores, e o padrão é sempre o mesmo: as pessoas não precisam de mais teoria, precisam de ver como a IA se relaciona com a sua realidade.

Assim que passam por essa experiência, a adoção acelera.

O problema é que a maioria das organizações trata a IA como mais uma implementação de TI: comprar as licenças, enviar um e-mail e esperar que as pessoas se adaptem. Isso nunca funciona.

É preciso desenvolver a confiança, a competência e a cultura para que as pessoas se sintam preparadas para utilizar realmente a IA no seu trabalho. É isso que torna uma organização verdadeiramente preparada para a IA.

Concentre-se no lado prático. Esteja com as equipas, reformule os processos e mostre como tudo isso se aplica ao seu trabalho real. Quando as pessoas passam por essa experiência, a mudança mantém-se — sobretudo se conseguir evitar que o trabalho seja aborrecido. Poucas pessoas conseguem resistir à eliminação de tarefas aborrecidas.

Com isso, muda a conversa e a forma como a sua equipa encara a IA. E, lenta mas consistentemente, a cultura transforma-se.

Sem isso, a IA transforma-se apenas noutra ferramenta não utilizada no conjunto tecnológico.

Porque é que a experimentação é fundamental para a adoção da IA

A sua equipa não precisa de uma formação perfeita para começar. Assim que virem um caso de utilização real que lhes poupe tempo, avançarão com ele. A adoção propaga-se mais através da curiosidade e de pequenas conquistas do que através de qualquer implementação de cima para baixo.

O mesmo se aplica aos líderes. Se pudesse dar-lhe algum conselho, seria este: deixe de esperar por uma clareza perfeita. A tecnologia está a avançar demasiado depressa para isso. Em vez disso, escolha algumas áreas onde possa experimentar em segurança e comece a desenvolver essa capacidade.

Deixe de esperar por uma clareza perfeita. A tecnologia está a avançar demasiado depressa para isso. Em vez disso, escolha algumas áreas onde possa experimentar em segurança e comece a desenvolver essa capacidade.

Os líderes pensam frequentemente que precisam de uma estratégia completa antes de agir, mas, neste espaço, a aprendizagem vem da prática. O seu trabalho é criar as condições para que as pessoas experimentem, falhem e aprendam sem medo. É assim que a literacia e a adoção crescem.

E lembre-se: não confunda a compra de ferramentas com a liderança da transformação. O verdadeiro trabalho é cultural — dar autorização, estabelecer limites e mostrar, através do exemplo, que a IA faz parte da forma como trabalha.

Se fizer isso, estará à frente de 90% das organizações que continuam presas à fase do PowerPoint.

O que significa tornar-se uma organização verdadeiramente nativa de IA

Neste momento, a maioria das organizações não utiliza sistemas verdadeiramente autónomos. O que vejo com mais frequência é a automatização, a ligação entre ferramentas, a simplificação dos fluxos de trabalho e a redução das tarefas manuais. Esse é o ponto de partida.

As coisas tornam-se interessantes no caso das empresas que estão a ser reformuladas de raiz como organizações nativas de IA. É uma abordagem completamente diferente. E é precisamente esse o espaço em que trabalho agora: ajudar as empresas a repensar os seus processos, estruturas e até modelos de negócio, para que a IA não seja um complemento, mas faça parte da conceção.

Eis um exemplo. Um dos meus clientes reconstruiu todo o seu processo de recrutamento de raiz. Em vez de os recrutadores passarem horas a fazer triagens, adicionámos IA que cria listas de candidatos e prepara rascunhos de mensagens de contacto. Assim, os recrutadores podem dedicar o seu tempo às relações com os candidatos e à estratégia.

O objetivo é o mesmo, mas o processo e as funções assumem uma forma diferente quando a IA é integrada no planeamento.

Dentro da minha combinação de ferramentas de IA: utilização diária e experiências

Atualmente, a minha combinação de ferramentas é um pouco variada: ferramentas essenciais em que confio todos os dias, além de algumas com que estou a fazer experiências.

As que mais utilizo são o ChatGPT Pro, o Claude e o Gemini. Alterno entre elas consoante o tipo de tarefa.

• O ChatGPT para o meu trabalho diário, bem como para investigação aprofundada.
• O Claude para tudo o que esteja relacionado com programação e visualizações, como a criação de painéis de controlo para KPIs.
• E tenho o Gemini integrado nos meus produtos Google. Além disso, adoro o novo gerador de imagens, o Nano Banana!

Para automatização, recorro ao n8n e ao Zapier (software de automatização de fluxos de trabalho).

Para criar e fazer experiências, tenho utilizado o Lovable e o Replit. Criei o meu próprio ATS, o meu próprio inquérito sobre o envolvimento dos colaboradores e, agora, estou a fazer experiências com um portal para gestores.

E, para conteúdos, trabalho bastante com o ElevenLabs para voz e com o Gamma para apresentações.

A grande descoberta: encadear ferramentas de IA para fluxos de trabalho completos

A grande mudança aqui é que estou a avançar no sentido de encadear ferramentas. Em vez de perguntar «Qual é a melhor ferramenta?», pergunto «Como posso ligar estas ferramentas para que o fluxo de trabalho seja executado de ponta a ponta sem a minha intervenção?»

Essa foi a grande descoberta recente.

Por exemplo, no caso dos e-mails, liguei o meu Gmail a um agente do ChatGPT que determina se se trata de um e-mail de marketing ou de um e-mail que requer a minha resposta. Se for este último caso, também prepara um rascunho de resposta. Tendo sido treinado com os meus dados, conhece o meu tom de voz, entre outras coisas. Só isso foi uma mudança radical para mim.

A ferramenta de IA com maior impacto no meu fluxo de trabalho

Se tivesse de escolher uma ferramenta, seria o GPT-5 Pro e as suas capacidades de análise de dados. Como já referi, forneci-lhe enormes conjuntos de dados, relatórios complexos e documentos longos, e ele consegue processá-los sem dificuldade.

O impacto é duplo. Primeiro, a rapidez. Consigo passar de material em bruto para uma análise estruturada em horas, em vez de dias. Segundo, a perspetiva. Não se limita a resumir; identifica padrões que eu poderia não detetar se estivesse atolado nos pormenores. Isto muda a forma como me preparo para os clientes e como tomo decisões.

Por isso, sim, estou um pouco obcecado. É a primeira vez que sinto que o fator limitativo não são os dados nem o tempo de leitura; é apenas a qualidade da pergunta que consigo fazer.

A ascensão dos gestores de IA e o futuro da liderança

Isto é apenas o início. Nos próximos cinco anos, começaremos a ver gestores de IA.

De certa forma, já os temos. Pensemos na Uber — ninguém lhe atribui manualmente um motorista; é o sistema que toma essa decisão. Isso é gestão. As tarefas são distribuídas, o desempenho é acompanhado e os recursos são otimizados, tudo sem que um gestor humano intervenha.

Penso que veremos essa lógica passar para um maior número de funções baseadas no conhecimento. Não se tratará apenas de agendar viagens, mas também de atribuir projetos, equilibrar cargas de trabalho e até gerir partes da gestão do desempenho. Os seres humanos continuarão a liderar, mas a IA assumirá grandes parcelas da coordenação e da tomada de decisões.

Essa mudança obrigará os líderes a redefinirem novamente as suas funções. E será menos uma questão de «quem faz o quê» e mais de «porque fazemos isto e como lhe damos significado». Por outras palavras, a liderança tornar-se-á menos operacional e centrar-se-á mais no propósito, na confiança e no contexto — passando das avaliações anuais ao acompanhamento contínuo.

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