O que estamos a pedir aos gestores que não são dispensados

Existe uma versão da história da reestruturação que as organizações contam muito bem. Já ouviu dizer que menos níveis hierárquicos e uma estrutura mais enxuta são o caminho a seguir. A IA a tratar da área administrativa que, em tempos, justificava a existência da gestão intermédia. 

O organograma fica mais simples, a equipa de liderança transmite determinação e o comunicado de imprensa, caso exista, fala em preparar a organização para o futuro.

O que acontece a seguir recebe menos atenção.

Algures nessa organização recentemente achatada, uma gestora que antes liderava uma equipa de oito pessoas passa agora a liderar uma equipa de quinze. As reuniões individuais, que costumava realizar semanalmente, acontecem agora quinzenalmente, na melhor das hipóteses. 

Continua a ser esperado que desenvolva as suas pessoas, que identifique problemas de desempenho atempadamente e que mantenha unida a cultura da sua equipa. Também está a absorver a ansiedade de pessoas que viram os seus colegas serem despedidos e que se perguntam, com diferentes graus de subtileza, se serão as próximas. 

E está a fazer tudo isto enquanto tenta perceber, ao seu próprio ritmo, o que significa afinal o seu papel agora, uma vez que várias das tarefas que costumava gerir estão a ser tratadas por ferramentas que ainda está a aprender a utilizar. Não foi promovida para esta função; o trabalho simplesmente se expandiu à sua volta.

Falta uma decisão 

O argumento a favor de achatar as organizações é real e, em muitos contextos, sólido. 

A investigação tem demonstrado consistentemente que o excesso de níveis de gestão torna as decisões mais lentas, dilui a responsabilização e cria custos de coordenação que se acumulam à medida que as empresas crescem.

A IA está genuinamente a absorver trabalho que antes exigia o envolvimento de gestores. Tarefas como o agendamento, as atualizações de estado, a síntese de dados de desempenho e algumas formas de comunicação de baixo risco. Existem razões legítimas para haver menos gestores do que há cinco anos.

Mas a decisão de reduzir os níveis de gestão e a decisão sobre o que fazer com os gestores que permanecem são duas decisões distintas, e os líderes da maioria das organizações com quem falo só tomaram a primeira.

Amplitude de controlo é o termo técnico para designar o número de subordinados diretos que um gestor tem. Na maioria das estruturas de referência estabelecidas, o limite superior recomendado para gestores que desenvolvem um verdadeiro trabalho de desenvolvimento situa-se entre oito e dez pessoas. 

Para além desse número, a carga cognitiva de acompanhar o desempenho individual, manter relações genuínas e detetar problemas antes de se transformarem em crises começa a ultrapassar aquilo que uma única pessoa consegue gerir de forma consistente. 

Esta não é uma preocupação menor. A Gallup concluiu que os gestores são responsáveis por, pelo menos, 70% da variação nas pontuações de envolvimento dos trabalhadores. Esse número não muda só porque acrescentou sete pessoas à equipa de alguém. 

A Gartner documenta há anos que a eficácia dos gestores diminui de forma mensurável à medida que a amplitude aumenta sem o apoio correspondente.

As organizações que agora pedem rotineiramente aos gestores que acompanhem quinze, dezoito e, por vezes, até vinte subordinados diretos não estão apenas a sobrecarregar um recurso: estão a mudar completamente o trabalho, sem alterar o título, a remuneração ou as expectativas que lhe estão associadas.

Para onde foram todos os mentores?

A lacuna na orientação é onde isto se torna mais visível.

O desenvolvimento dos trabalhadores não se tornou menos importante quando as empresas ficaram mais horizontais. Em muitos casos, tornou-se mais importante, porque se está a pedir às pessoas que permanecem nas equipas que trabalhem com maior autonomia, uma responsabilização mais ampla e ciclos de feedback mais rápidos do que aqueles exigidos pela sua função anterior. 

Precisam de mais dos seus gestores, não de menos. Precisam de alguém que compreenda no que estão a trabalhar, que as ajude a lidar com a ambiguidade e que lhes diga a verdade sobre o seu desempenho antes de a avaliação de desempenho o tornar oficial.

Um gestor com quinze subordinados diretos e sem qualquer alívio estrutural não consegue fazer isto em grande escala. Consegue fazê-lo para as pessoas que o exigem com mais insistência, para as pessoas que ocupam funções mais visíveis ou para quem, por acaso, conseguiu agendar tempo com ele nessa semana. 

As restantes pessoas recebem a versão do desenvolvimento que cabe entre reuniões, seja uma palavra rápida no Slack ou um vago "está a fazer um ótimo trabalho" numa reunião individual que se prolongou porque surgiram primeiro outras três questões.

Os gestores também estão a absorver o sofrimento

Depois, existe uma camada subjacente ao problema operacional que é mais difícil de nomear, mas igualmente real. Os gestores que sobreviveram a uma reestruturação não absorveram apenas mais subordinados diretos. Absorveram também mais sofrimento.

Estavam presentes quando os anúncios foram feitos. Viram pessoas que tinham contratado, formado ou com quem tinham ficado até mais tarde a esvaziar as suas secretárias. Em alguns casos, foram eles próprios a conduzir essas conversas. Nessa noite, foram para casa e regressaram na manhã seguinte, esperando-se que transmitissem estabilidade a uma equipa assustada, que os observava atentamente à procura de sinais sobre o que era verdade.

Esse tipo de trabalho emocional prolongado não se dissipa rapidamente. Os psicólogos que estudam o trauma organizacional documentaram o stresse secundário que os gestores carregam após reduções da força de trabalho, incluindo culpa, hipervigilância e uma espécie de ansiedade de desempenho relativamente à capacidade de a sua equipa se manter coesa. 

Estes gestores são frequentemente os últimos a dizer que estão a ter dificuldades, porque lhes foi transmitido, de forma implícita ou explícita, que o seu trabalho é manter tudo unido. Dizer isso em voz alta parece uma falha no desempenho da função.

O que devemos aos gestores

Há uma versão desta história que termina com uma lista do que as empresas deveriam fazer e, se quiser essa lista, ela não é complicada.  

• Reduzir as amplitudes de controlo para algo que seja efetivamente gerível por uma pessoa 
• Dar aos gestores tempo efetivo para o trabalho de desenvolvimento
• Criar estruturas de apoio genuínas, em vez de lhes pedir que encontrem resiliência dentro de si próprios. 

Todas essas coisas são verdadeiras.

Mas o mais honesto é dizer que a maioria das organizações não vai fazer essas coisas no próximo trimestre, porque acabou de gastar uma quantidade significativa de energia e capital político numa reestruturação que defendeu publicamente como sendo a decisão certa.

Reverter a decisão sobre a amplitude de controlo ou investir significativamente no apoio aos gestores exige admitir que a primeira decisão criou um problema para o qual a organização ainda não encontrou plenamente uma resposta.

O que a liderança realmente deve aos gestores que continuam é mais difícil do que um programa ou uma política. É honestidade. É reconhecer que aquilo que lhes está a ser pedido é genuinamente difícil, que a função mudou de formas que não foram totalmente comunicadas e que a organização está atenta a sinais de desgaste, em vez de esperar que o sistema entre em rutura.

O maior risco para a saúde organizacional neste momento é a suposição de que as pessoas que ficaram estão bem porque continuam lá.

Ficar não é o mesmo que prosperar e um gestor que está esgotado, que faz menos trabalho de desenvolvimento, que toma decisões mais rápidas com menos informação e que se retrai do trabalho emocional porque já não lhe resta margem para o fazer não parece constituir um problema até os números aparecerem. 

O envolvimento diminui, a rotatividade aumenta, os profissionais de elevado desempenho começam a sair e, quando alguém finalmente realiza uma entrevista de saída, menciona o seu gestor, que foi ele próprio vítima de uma decisão tomada dois níveis acima.

Nessa altura, o organograma parece limpo e a decisão parece ter funcionado.

Os gestores que não foram despedidos estão a carregar algo de que a maioria das organizações simplesmente não fala, mas deveria falar. Não porque dar-lhe um nome o resolva, mas porque não é possível conceber apoio para um problema que se finge não existir.

Estas são as pessoas nas quais a sua organização apostou quando decidiu operar com uma estrutura mais enxuta. Merecem saber que a aposta foi reconhecida, que o peso é compreendido e que alguém na liderança está a pensar naquilo de que precisam para ter sucesso, não apenas naquilo que precisam de entregar.