Ser uma empresa que coloca as pessoas em primeiro lugar implica fazer compromissos

Madeleine Merchant's job, tal como ela o descreve, consiste em fazer compromissos que consegue explicar. Enquanto Vice-Presidente de Recursos Humanos da Macmillan Publishers, decide quais os programas para colaboradores que vale a pena criar, quando é necessário repensar um programa de raiz e que evidências demonstram que este reforçou a organização. 

Ao longo de uma carreira que inclui passagens pela SoulCycle, Equinox, Nielsen, Departamento de Educação da Cidade de Nova Iorque e empresas tecnológicas emergentes que ajudou a fazer crescer até à aquisição, debateu-se com a forma de construir uma organização que funcione tanto para a empresa como para as suas pessoas

Nesta conversa, Merchant explica por que razão espera por padrões antes de agir, como um inquérito aos responsáveis de contratação levou a Macmillan a reconstruir o seu programa de estágios e por que razão considera os "dados intangíveis", como o ambiente numa reunião geral, juntamente com os índices de envolvimento.

P&R

Quando as preferências dos colaboradores, as necessidades da empresa e os recursos disponíveis apontam em direções diferentes, o que exige uma abordagem de “pessoas em primeiro lugar” por parte dos RH e da liderança sénior? Como decide quais as necessidades a priorizar e onde fazer compromissos?

Colocar as pessoas em primeiro lugar não significa dizer que sim a tudo o que os colaboradores querem. Seria ótimo, mas também não é particularmente realista. Colocar as pessoas em primeiro lugar significa ouvir com atenção suficiente para compreender aquilo de que os colaboradores realmente precisam para fazerem o seu melhor trabalho e, depois, equilibrar isso com aquilo que a empresa consegue apoiar de forma realista e sustentável.

Tentamos concentrar-nos nas coisas que podem fazer uma diferença significativa, preservando simultaneamente a escolha e a autonomia sempre que possível. O MacImpact é um bom exemplo. Não dizemos aos colaboradores como deve ser o contributo para a comunidade. Oferecemos várias opções, incluindo contribuições equiparadas, doações de livros e dias de folga para fazer voluntariado, e depois deixamos que cada pessoa escolha as causas que lhe são importantes. Penso nisto como uma abordagem de menu.

Essa filosofia está presente em grande parte do nosso trabalho. Haverá sempre limitações, prioridades concorrentes e, ocasionalmente, coisas razoáveis que entram diretamente em conflito umas com as outras. É aí que entra a liderança. O nosso trabalho consiste em ouvir os diferentes grupos de colaboradores, compreender onde podemos ter o maior impacto e fazer compromissos ponderados que apoiem tanto as nossas pessoas como a saúde da empresa a longo prazo.

Não se trata de encontrar a resposta mágica que deixa toda a gente satisfeita. Normalmente, essa resposta não existe. Trata-se de tomar decisões de forma ponderada, transparente e consistente, e de conseguir explicar por que razão as tomámos.

Como determina em que programas ou experiências para colaboradores vale a pena investir? O que procura identificar antes de decidir que algo precisa de mudar?

Estou sempre à procura de padrões. O facto de um colaborador mencionar algo é certamente importante. No entanto, quando começamos a ouvir a mesma coisa nos inquéritos de envolvimento, nas sessões de perguntas e respostas das divisões, nas sessões de atendimento do CEO, nas conversas de acompanhamento com líderes e até nas conversas no corredor, é aí que as minhas antenas de RH se levantam.

A partir daí, colocamos algumas perguntas bastante diretas:

• Qual é a dimensão desta necessidade? Existe aqui uma necessidade real dos colaboradores?
• Está alinhada com os nossos valores?
• Pode melhorar significativamente a experiência de um grupo alargado de pessoas?
• Conseguimos realmente mantê-la?

Isso levou-nos a investir em tudo, desde a flexibilidade do trabalho remoto e o bem-estar até ao desenvolvimento profissional e ao sentimento de pertença.

O nosso Programa REACH apoia colaboradores em início de carreira, renovámos o nosso Programa de Mentoria para incorporar a criação de redes de contactos virtuais e o MacLEAD já formou mais de 300 gestores de pessoas.

Depois de ouvirmos pessoas de toda a organização que não eram líderes, mas esperavam vir a sê-lo um dia, lançámos um programa de formação para futuros líderes. Não apenas porque as pessoas o estavam a pedir, mas também porque isso significava investir numa alavanca de mudança realmente importante: os futuros gestores. 

Como tenho experiência tanto em gestão de produto como em gestão de projetos, acredito firmemente na iteração. Depois de lançarmos algo, pedimos comentários, analisamos a participação e medimos o impacto. 

Pode dar-me um exemplo de um programa ou prática para colaboradores que tenha mudado significativamente entre a ideia original e aquilo que acabaram por implementar? O que vos levou a repensá-lo?

Um bom exemplo é o nosso Programa de Estágios Imersivos. Historicamente, realizávamos programas de estágio separados no verão, no outono e na primavera. O nosso programa de estágios é uma iniciativa central de grande importância para nós. Temos orgulho naquilo que criámos, incluindo o facto de contratarmos um número significativo dos nossos estagiários para funções de nível inicial. 

Quando começámos a analisar o programa, não planeávamos alterar fundamentalmente esse modelo. Pensávamos renovar a programação, tornar a experiência mais coesa e concentrar-nos de forma mais intencional em atrair candidatos não tradicionais.

No entanto, quando começámos a falar com os responsáveis de contratação e a analisar mais atentamente o funcionamento efetivo do programa, percebemos que estávamos a resolver o problema errado. 

Um inquérito aos responsáveis pela contratação foi o momento decisivo para nós. Os gestores diziam-nos que, assim que um estagiário ficava totalmente formado e produtivo, o semestre terminava. Depois, algumas semanas mais tarde, tinham de recomeçar com uma pessoa nova.

Existiam lacunas de cobertura entre grupos, repetiam-se o acolhimento e a formação, e era compreensível que os gestores hesitassem em atribuir aos estagiários trabalho mais substancial e de mais longo prazo quando sabiam que poderiam contar com eles apenas durante alguns meses. Também constatámos que muitos gestores pediam, ainda assim, para prolongar a permanência dos estagiários de elevado desempenho, o que constituía um sinal de que a estrutura existente não estava realmente a responder à necessidade.

Por isso, em vez de nos limitarmos a melhorar a programação em torno do modelo existente, reformulámos o próprio modelo. Combinámos os grupos de outono e de primavera num único programa de 28 semanas durante o ano académico.

Iniciámos o processo a pensar que precisávamos de melhorar um programa existente. O feedback mostrou-nos que, na realidade, precisávamos de questionar uma das suas premissas fundamentais. Acabámos por criar um programa muito diferente porque ouvimos aquilo de que os gestores e os estagiários precisavam, em vez de ficarmos excessivamente ligados à nossa ideia original.

A Macmillan inclui várias empresas e grupos de colaboradores diferentes. Como decidem que partes da experiência dos colaboradores devem ser consistentes em toda a empresa e onde é que as diferentes equipas precisam de mais flexibilidade?

Queremos que os princípios subjacentes à experiência dos colaboradores sejam consistentes, mesmo quando a experiência em si não é idêntica para todos os colaboradores, consoante a sua função ou chancela editorial. Em toda a Macmillan, os nossos valores de Respeito, Inclusão, Confiança, Sustentabilidade e Impacto constituem essa base comum.

Há experiências que beneficiam da consistência em toda a empresa. Programas como as Sextas-feiras Flexíveis (sextas-feiras de meio dia) e os Dias de Bem-Estar estabelecem expectativas comuns em torno do bem-estar e de limites sustentáveis entre a vida profissional e pessoal. Os nossos mais de 20 Grupos de Recursos de Colaboradores, o programa MacImpact e as oportunidades de desenvolvimento profissional criam, de forma semelhante, recursos e comunidades que podem chegar aos colaboradores de toda a organização.

Ao mesmo tempo, consistência não deve significar uma solução única para todos. Temos colaboradores em empresas, funções, localizações e regimes de trabalho muito diferentes, e a mesma experiência nem sempre será significativa ou sequer prática para todos.

Procuramos ser intencionais relativamente às situações em que a flexibilidade melhora efetivamente a experiência dos colaboradores. Os eventos com autores, as sessões educativas e os encontros comunitários, por exemplo, incluem frequentemente componentes presenciais e à distância, para que mais colaboradores possam participar.

Outras experiências estão intencionalmente associadas à presença no escritório. Podemos disponibilizar almoço num dia de trabalho no escritório porque parte do objetivo é criar uma ligação entre as pessoas que estão fisicamente presentes. Iniciativas como a programação dos ERG, a oferta de livros ou as atividades sociais também podem ser adaptadas aos interesses e às necessidades de diferentes comunidades de colaboradores.

O objetivo é sermos consistentes relativamente ao que queremos que os colaboradores vivenciem: ligação, oportunidade, inclusão e bem-estar, mantendo simultaneamente flexibilidade quanto à forma como o proporcionamos.

Quando a Macmillan investe na melhoria da experiência dos colaboradores, que resultados vos convencem de que melhoraram a organização — e não simplesmente criaram algo que os colaboradores apreciam?

Esta é uma distinção importante, porque “as pessoas gostaram” é ótimo, mas não constitui propriamente um argumento empresarial.

Passei alguns anos importantes da minha formação na Nielsen, que era, na sua essência, uma empresa de dados, e uma das coisas que retirei dessa experiência foi a importância de analisar os dados a partir de vários ângulos. No que diz respeito ao trabalho das pessoas, costumo pensar em três categorias: dados quantitativos, qualitativos e aquilo a que chamo dados intangíveis.

Os dados quantitativos são os mais fáceis de medir. Analisamos os índices de envolvimento, a participação, a utilização e a rotatividade para perceber se os nossos investimentos estão a reforçar a ligação dos colaboradores à Macmillan, a apoiar o seu bem-estar e desenvolvimento e a criar um ambiente onde possam fazer o seu melhor trabalho.

Os nossos dados de envolvimento proporcionam-nos uma perspetiva importante. No nosso inquérito mais recente sobre o envolvimento dos colaboradores, 85% dos colaboradores afirmaram que recomendariam a Macmillan como um excelente lugar para trabalhar, 83% indicaram ter um forte sentimento de pertença e 79% concordaram que a Macmillan dá prioridade ao bem-estar dos colaboradores.

Também analisamos a forma como os colaboradores participam nas oportunidades que criamos. O MacLEAD, por exemplo, já formou mais de 300 gestores de pessoas, enquanto a nossa equipa de DEI dinamizou 57 programas e 1 165 horas de formação em 2024.

Depois, há os dados qualitativos. São aquilo que ouvimos nos inquéritos, nas atualizações da empresa, nas conversas com colaboradores e líderes, nas sessões de perguntas e respostas das divisões, nas sessões de atendimento do CEO e nas conversas do dia a dia que a nossa equipa de RH mantém em toda a empresa. Por vezes, esse contexto explica algo que os dados quantitativos, por si só, não conseguem explicar.

Além disso, existem os dados intangíveis, que considero particularmente importantes na experiência dos colaboradores. Qual é a energia na fila do almoço? As pessoas riem-se no início das nossas reuniões no Google? Os colaboradores envolvem colegas em alguma iniciativa porque estão genuinamente entusiasmados com ela? Os gestores pedem-nos para repetir alguma iniciativa? Sobre o que falam as pessoas quando não pensam que estão a dar-nos “feedback”?

É mais difícil traduzir estas coisas num painel de controlo, mas são frequentemente alguns dos primeiros sinais de que algo está realmente a ter impacto.

Nenhuma destas medidas é suficiente por si só. Quero perceber se os números, aquilo que as pessoas nos dizem e aquilo que observamos na organização se reforçam mutuamente. É nesse momento que começamos a compreender se um investimento é simplesmente popular ou se está efetivamente a contribuir para a cultura e para a experiência dos colaboradores que procuramos construir.