Key Takeaways
Competências de Gestão: Os líderes têm de aprender a gerir equipas mistas de humanos e IA, com foco na coordenação e na supervisão.
Envolvimento dos RH: Muitos profissionais de RH estão afastados da estratégia de IA, deixando a governação a cargo das equipas jurídicas e de conformidade.
Responsabilidade pela Prestação de Contas: Cada resultado produzido por um agente de IA precisa de ter um responsável humano, para garantir a responsabilização pelas decisões tomadas.
Normas de Substituição: Estabeleça orientações claras sobre quando os membros da equipa podem e devem substituir as decisões da IA, para evitar confusões.
Desempenho de Equipas Mistas: Defina métricas de desempenho para equipas constituídas por humanos e IA, de modo a evitar ambiguidades nas avaliações.
Ao analisar o estudo sobre as tendências de TA da Korn Ferry, que inquiriu cerca de 1 600 líderes de talento, não pude deixar de fazer uma pergunta que se tornou popular nas redes sociais: o que estamos a fazer?
Mais de metade dos líderes de talento planeia adicionar agentes autónomos de IA às suas equipas em 2026. Apenas 22% desses mesmos inquiridos acreditam que os seus líderes conseguem gerir eficazmente equipas que combinam pessoas e agentes de IA.
Leia estes dois números em conjunto e a história conta-se por si. As empresas estão a implementar uma nova classe de trabalhadores em grande escala, enquanto as pessoas responsáveis pela sua gestão admitem não saber como fazê-lo.
A infraestrutura está a avançar mais depressa do que o pensamento de gestão, é uma forma de o dizer.
"Os fornecedores de RH já estão a criar registos de colaboradores para agentes de IA. A Microsoft está a atribuir-lhes identificadores de segurança. A infraestrutura para equipas compostas por pessoas e IA está a ser construída neste momento", afirma Bryan Ackermann, responsável pela estratégia e transformação em IA da Korn Ferry, no relatório.
O que está a ser construído é a infraestrutura básica: identidade, acesso, registos. O que ainda não foi construído é a camada operacional acima disso, a parte que responde às perguntas que um gestor enfrenta de facto quando inicia o dia de trabalho. Questões como:
- Quem aprova o resultado do agente antes de este chegar ao cliente?
- Quando uma pessoa da equipa de vendas considera que a previsão do agente está errada, pode substituí-la e tem de documentar o motivo?
- Se uma equipa mista não atingir o seu objetivo, quanto dessa conversa de avaliação diz respeito às pessoas?
O relatório da Korn Ferry descreve a nova realidade dos gestores em termos semelhantes, questionando como os líderes coordenam tarefas entre pessoas e máquinas, quando substituem decisões da IA e como lidam com conflitos entre membros da equipa. "É um conjunto de competências de gestão completamente novo", conclui o relatório.
Jurgen Apello, autor de Agente Robô Humano, resumiu a questão numa entrevista à People Managing People no início deste ano.
A liderança, agora, consiste em saber que perguntas fazer, que limites estabelecer e quando intervir. Isso é mais difícil do que saber as respostas.
O RH está do lado de fora da sala
Se gerir agentes lado a lado com pessoas é um problema de gestão, seria de esperar que a função de pessoas liderasse a resposta. O relatório da SHRM sobre o estado da IA nos RH em 2026, baseado num inquérito realizado em dezembro de 2025 a 1 722 profissionais de RH, mostra o oposto.
Em 52% das organizações, o RH não desempenha qualquer função direta ou sequer colaborativa na estratégia global de IA. A governação e supervisão da IA estão sobretudo a cargo das funções jurídicas e de conformidade (37%). E, entre as organizações que já utilizam ou estão a testar a IA, 49% têm políticas que regulam a forma como a sua força de trabalho a utiliza. Dessas organizações, apenas um quarto descreve as suas políticas como claras e preparadas para durar. Mais de metade afirma que as suas regras são demasiado restritivas e foram escritas para ferramentas que ficarão obsoletas dentro de um ano.
A conclusão mais desconfortável é que os profissionais de RH não estão a lutar por esse papel. Apenas 16% acreditam que o RH deve liderar a gestão da mudança relacionada com a adoção da IA, e apenas 15% consideram que o RH deve liderar a formação dos colaboradores para a sua utilização. Em quatro das seis atividades de implementação avaliadas pela SHRM, mais profissionais de RH preferiram não ter qualquer envolvimento a liderá-las.
Assim, as regras para equipas compostas por pessoas e agentes estão a ser escritas por advogados, cujo mandato é o risco, e pelas TI, cujo mandato é garantir o funcionamento contínuo. Nenhum deles é responsável pelo funcionamento de uma equipa. Quando o departamento jurídico redige a política, obtém-se um documento de utilização aceitável. Ninguém obtém um sistema de gestão.
Quatro decisões que tornam isto possível de gerir
Nada disto exige uma força-tarefa ou um projeto de dezoito meses para criar um modelo. Exige que a liderança tome quatro decisões e associe nomes a cada uma delas.
- Cada resultado de um agente tem um responsável humano.
Responsabilização não pode ser diluída no software. Se um agente preparar o material a entregar ao cliente, uma pessoa identificada responde por ele, tal como um gestor responde pelo trabalho de um subordinado direto. Se não conseguir dizer quem é responsável pelo resultado de um agente, esse agente não deve estar em produção.
- Defina as normas de intervenção antes do primeiro conflito, não depois.
As pessoas precisam de saber quando podem contrariar um agente, quando têm de o fazer e que isso não implica qualquer penalização por tornar o processo mais lento. Um membro da equipa que permita uma má decisão de um agente porque intervir parecia representar um risco para a sua carreira está perante uma falha da política, não do seu discernimento.
- Defina o que significa desempenho numa equipa mista.
Se a produtividade do agente contar para a produção da equipa, decida já a quem pertence esse número, qual o peso que terá nas avaliações e em que aspetos os humanos estão efetivamente a ser avaliados. A ambiguidade neste ponto surgirá no primeiro ciclo de avaliações e manifestar-se-á sob a forma de uma queixa.
- Atribua explicitamente a responsabilidade pela dimensão humana da política relativa aos agentes.
Se os Recursos Humanos não assumirem essa responsabilidade, deverá fazê-lo o diretor de operações, porque alguém responsável pela forma como o trabalho é realmente realizado tem de a assumir. Os dados da SHRM sugerem que esta decisão está a ser tomada por defeito na maioria das organizações. Tomar uma decisão por defeito é a forma errada de o fazer.
A questão mais profunda é que os agentes estão a ser tratados como uma decisão de aquisição, quando são uma decisão de gestão.
A adoção da IA não diz respeito a ferramentas. Diz respeito a repensar a forma como o trabalho é realizado. Estão a tratá-la como um problema tecnológico, em vez de um problema de liderança.
Uma empresa nunca acrescentaria cinquenta trabalhadores contratados às equipas que trabalham com clientes sem decidir quem os supervisiona, como o seu trabalho é verificado e o que acontece quando cometem um erro.
Esse padrão não deve baixar só porque os novos trabalhadores são software. As organizações que estão a adicionar agentes este ano estão a realizar uma experiência em tempo real de gestão de equipas mistas, e os líderes que a conduzem devem às suas pessoas a mesma clareza que ofereceriam a qualquer equipa que recebesse novos colegas.
