A Experiência de Liderança Está a Tornar-se uma Desvantagem?

David Rice: Quando é que a experiência passada deixa de ter valor para tomar decisões sobre o futuro? Essa é a definição de descontinuidade. E Sara Loncka considera que a maioria de nós está a viver um momento de descontinuidade neste preciso momento, quer o tenhamos percebido ou não. No programa de hoje, falo com Sara sobre a razão pela qual os líderes mais bem-sucedidos estão a ter mais dificuldades com este momento.

Toda a sua carreira foi recompensada por ter razão. Construiu confiança aplicando os mesmos modelos mentais vezes sem conta e, agora, em alguns casos, esses modelos estão a trabalhar activamente contra si. Continua a transportar o mapa, mas o terreno mudou completamente. A questão é que os líderes não são estranhos à fricção.

Implementa uma nova estratégia e encontra resistência. Mas trabalha mais, mobiliza as partes interessadas, ajusta a mensagem e continua a tentar. Foi sempre isso que fez. Por isso, quando o seu modelo de IA deixa de funcionar seis meses depois de o ter criado, quando o seu esforço de transformação continua a ficar aquém do esperado, isso não é necessariamente entendido como um sinal de que está a aplicar o mapa antigo a um território novo.

Parece apenas fricção normal. Sara chama a isto a armadilha da especialização. Deixamos de tratar as nossas ideias como hipóteses e começamos a tratá-las como factos, e há muito a perder quando temos tido razão durante muito tempo. Em vez disso, propõe aquilo a que chama construção de sentido estratégico: afastarmo-nos de uma estratégia baseada em dados históricos e tratarmos cada decisão como uma experiência.

Por isso, no programa de hoje, vamos abordar a razão pela qual a descontinuidade é diferente da disrupção ou da transformação; a armadilha da especialização, quando ter razão repetidamente nos torna, na realidade, errados; a construção de sentido estratégico em oposição à estratégia tradicional; e a razão pela qual os líderes precisam de compreender princípios de design para redesenhar o trabalho.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E, se tem tratado este momento como uma mudança normal que basta ultrapassar com mais esforço, esta conversa irá, esperamos, reformular aquilo que é realmente necessário. Vamos começar.

Sara, bem-vinda ao programa.

Sara Loncka: Obrigada, David. É um prazer estar aqui.

David Rice: Sem dúvida. Encontrámo-nos recentemente no Transform e íamos ter uma conversa bastante abrangente.

Mas tem usado o termo descontinuidade em vez de disrupção ou transformação, certo? Tenho curiosidade: qual é a diferença entre essas coisas? E, talvez mais importante, como é que os líderes sabem quando estão realmente num momento de descontinuidade, em vez de estarem apenas a lidar com uma mudança normal?

Sara Loncka: Bem, começo por dizer que penso que a maioria de nós está num momento de descontinuidade, independentemente do sector ou da fase da vida em que se encontra. Mas explicarei esse argumento dentro de momentos. Na sua essência, numa compreensão básica, descontinuidade é quando a experiência passada perde o seu valor para tomar decisões sobre o futuro.

Deixe-me explicar isto um pouco melhor. Neste momento, enquanto sociedade, estamos a viver rupturas fundamentais na forma como as coisas funcionam, na forma como funcionaram no passado. Quando vivemos situações como uma disrupção, muitas vezes a disrupção é um acontecimento isolado. É algo que, de certa forma, interrompe a maneira como as coisas estão a funcionar.

Pense talvez na COVID. Mas também podemos partir do pressuposto geral de que, de alguma forma, as coisas voltarão a ser como eram. Isso não aconteceu necessariamente com a COVID, mas penso que a maioria das pessoas agiu partindo do princípio de que, assim que ultrapassássemos esta fase, voltaríamos a uma aparência daquilo que existia antes.

No caso da transformação, existe muitas vezes uma trajectória previsível, por isso sabemos o que estamos a tentar mudar. Estamos a tentar criar um mundo novo, mas temos um pouco mais de controlo sobre esse processo. A descontinuidade representa rupturas permanentes na forma como as coisas funcionam, que indicam que não vamos regressar à forma como as coisas eram. Por isso, temos efectivamente de desafiar activamente as experiências passadas que utilizámos para tomar decisões, de modo a tomar melhores decisões para o futuro.

David Rice: Sim, parece que, obviamente, temos o momento de descontinuidade da IA, mas espero que fiquemos limitados a isso. Talvez outras coisas voltem ao normal. Estou a brincar, isso não vai acontecer.

Sara Loncka: Sou optimista, David. Também espero que sim, de alguma forma.

David Rice: Parece-me um pouco que a descontinuidade não é apenas mudança, mas acontece quando o nosso modelo mental de algo se rompe.

Ou seja, estamos a usar o mesmo mapa, mas o terreno mudou de direcção, certo?

Sara Loncka: Cem por cento, muito bem dito. E diria que esse é precisamente o grande risco: estamos… Penso que, sobretudo no caso de líderes que tiveram muito sucesso, foram constantemente confirmados e reconfirmados de que o seu modelo mental está correcto, é bom, é o melhor ou é inteligente. É por isso que vemos frequentemente pessoas com elevados níveis de sucesso na liderança a terem, na realidade, mais dificuldades neste período: aquilo em que confiaram no passado para chegar onde estão está, em muitos aspectos, a trabalhar activamente contra elas.

Porque tem razão, estão muito ligados ao mapa. O mapa continua ali, presente com eles, mas o território mudou completamente, por isso não podem aplicar-lhe o mesmo mapa.

David Rice: Sim. Penso que alguns podem simplesmente dizer: “Isto é uma mudança normal.” Muitos líderes sentem que esta é uma mudança normal ou que já passámos por situações deste tipo antes, mas penso que você estava a dizer…

Na realidade, este momento é muito mais desorientador e isso provavelmente explica por que razão alguns destes esforços de transformação são tão frustrantes, certo? Porque não estão realmente a resolver o problema maior, por assim dizer. Descreve momentos em que equipas muito inteligentes e capazes continuam a recorrer ao mesmo manual e acabam por ficar aquém do esperado.

Tenho curiosidade: porque é tão difícil para líderes experientes reconhecerem quando os seus instintos, nos quais obviamente construíram muito do seu sucesso, deixam de lhes ser úteis? Porque não conseguem reconhecer isso?

Sara Loncka: Penso que acabámos de abordar isso, certo? Há muito a perder quando se tem tido razão durante muito tempo.

Parte da questão é que existe simplesmente um conjunto de pressupostos com que as pessoas trabalham frequentemente: esta é a forma como o mundo funciona. E os líderes chegam ao topo por terem razão repetidamente, o que cria muita confiança. Cria muita confiança e essas são coisas positivas.

Mas penso que o que acontece é que deixamos de pensar nas ideias como hipóteses e começamos a pensar nelas como factos. E, muitas vezes, os líderes também não são estranhos à fricção. Tenho uma nova estratégia, um novo produto, uma nova forma de implementar uma mudança de processo no mundo. Vou lançá-la e estou a sentir alguma fricção.

Isso não é necessariamente entendido como um sinal de que estou a aplicar o mapa antigo a este novo território. Pode simplesmente representar aquilo que já experienciaram no passado: tenho de trabalhar mais, tenho de mobilizar as partes interessadas, tenho de alterar a mensagem, tenho de continuar a tentar.

Em vez de recuar um pouco e pensar: “Na realidade, isto é um sinal de que talvez esta não seja a abordagem certa neste momento.” Isso é muito desorientador. É muito desafiante, penso eu, para muitos líderes, e não é algo que tenhamos frequentemente recompensado enquanto sociedade.

David Rice: Sim. Isso também é interessante, porque estou a pensar em todos estes modelos que estamos a ver agora com a IA, certo?

Quando alguém desenvolve um modelo e, depois, a implementação seguinte da tecnologia altera essencialmente esse mesmo modelo. É como… percebe o que quero dizer? O acontecimento, essencialmente… como disse, fez-se determinada coisa e fomos recompensados por isso porque funcionou, mas depois o ambiente mudou.

É isso que estou a ver agora: o ambiente voltou a mudar e aquilo que funcionou há seis meses está agora a ter dificuldades ou já não é tão importante como era. Como começamos a manter a nossa… Porque penso que já falámos sobre a armadilha da especialização, mas como mantemos tudo suficientemente flexível para estar sempre a evoluir e a permanecer num lugar em que tentamos ler os sinais? Não estamos necessariamente sempre a recorrer às experiências passadas, certo?

Sara Loncka: Sim. Tenho duas ideias. Penso que uma das coisas de que está a falar explica por que razão as empresas estão a ter tanta dificuldade com a capacitação e a adopção da IA. Assim que conseguimos formar tecnicamente as pessoas em torno de algo, os aspectos técnicos já mudaram. E então pensamos: está bem, como acompanho isto? É isso que estamos a ajudar muitas equipas a fazer, em vez de avançarem com… Podemos quase encarar isto como uma mudança na forma como fazemos estratégia.

Não estou a dizer que a estratégia é agora má ou que devemos deixar de a fazer completamente. Mas, muitas vezes, a estratégia baseia-se em olhar para os dados históricos, ver o que funcionou, observar obviamente alguns sinais do mercado e estabelecer um plano ao qual nos vamos comprometer e que vamos executar.

E penso que a adaptação a este processo precisa de se centrar menos em estabelecer um plano e implementá-lo, e mais em viver numa investigação contínua. Penso que essa é também a resposta ao que estamos a dizer aqui: como é que eu, enquanto líder de qualquer nível, ou simplesmente enquanto pessoa no mundo actual, me torno mais consciente dos pressupostos que mantenho?

Muitas vezes nem sequer temos clareza sobre os pressupostos que estamos a utilizar, nos quais nos apoiamos, ou sobre as experiências passadas específicas que estamos a mobilizar e que criam os pensamentos na nossa mente, os quais depois criam as estratégias e, posteriormente, os manuais de procedimentos. Por isso, penso que uma das coisas mais importantes é conseguir fazer essa pausa, ter esse momento de reflexão e praticar uma verdadeira auto-investigação, bem como investigar a equipa: a partir de que verdades estamos realmente a operar aqui e como sabemos que essas coisas são verdadeiras? Ou como sabemos que não são verdadeiras?

E como criamos talvez novos pressupostos ou hipóteses e os testamos? E de que sinais precisamos de estar conscientes se os encontrarmos, sinais que nos digam: “Está bem, este não é o pressuposto certo, esta não é a estratégia ou o plano certo”?

David Rice: Não quero dar a impressão de que devemos pôr completamente de lado a especialização, certo?

Isso não é realista. Mas pergunto-me se a especialização se pode tornar um filtro. Não se trata apenas daquilo que vemos, mas também daquilo que não vemos com base na nossa especialização, e dessas experiências que moldaram aquilo que sabemos ser bom. Falamos disso o tempo todo, certo?

Como é que as pessoas… Como é que a próxima geração vai saber o que é um bom resultado de IA? Temos essa conversa. E é a mesma coisa na liderança: quando vemos os mesmos padrões a desenrolarem-se, não queremos filtrá-los porque pensamos: “Bem, isso já não é relevante.” A nossa experiência continua a ter valor e deve continuar a informar aquilo que fazemos.

Só não tenho a certeza de que seja agora a única coisa, certo?

Sara Loncka: Sim. Não…

David Rice: Há muito contexto envolvido em tudo agora.

Sara Loncka: É exactamente isso. Muitas vezes, quando a nossa equipa conversa com líderes sobre este tema, vemos pessoas a reagir quando dizemos: “Bem, a experiência passada não tem relevância para decisões futuras.”

E dizem: “Está bem, estão a dizer que preciso de desaprender tudo aquilo que aprendi e a que dediquei a minha carreira e a minha vida?” E não é isso. No entanto, penso que a maioria das pessoas depende excessivamente dessa experiência, e é contra isso que estamos a tentar lutar, dizendo: “Vamos ter uma consciência mais profunda do facto de estarmos a depender demasiado de um conjunto de pressupostos e experiências num mundo que, na realidade, já não existe.

Como pode então estabelecer pontos de contacto para garantir que os está realmente a desafiar de forma activa?” No Transform, não sei se ouviu algumas destas conversas, mas falou-se muito sobre quais são as competências mais importantes para o líder actual, um tema que está sempre na ordem do dia, independentemente da conferência de RH a que se vá.

Mas a que ouvi referirem-se repetidamente foi a agilidade de aprendizagem: pessoas que conseguem realmente aprender a aprender, que praticam isso e que integram essa prática no seu fluxo de trabalho. Penso que o que estamos a discutir não é exactamente igual, mas são coisas complementares. Trata-se de garantir que, mesmo nos níveis mais elevados, as pessoas têm curiosidade sobre si próprias e sobre os outros.

Não estão simplesmente a tomar decisões a partir da sua perspectiva isolada, mas estão também a desafiá-la activamente.

David Rice: Sim. Agilidade de aprendizagem, e a outra que ouvi mencionar muito foi a empatia. A frase seguinte era sempre: isso não é uma coisa superficial ou demasiado “fofinha”, sabe, uma coisa meramente suave.

E eu pensava: não deveríamos ter de justificar a importância da empatia, mas…

Sara Loncka: Mas está bem…

David Rice: este é o mundo em que vivemos. Temos de o fazer.

Sara Loncka: Exactamente. Sim.

David Rice: Acho que tenho de deixar acontecer.

Sara Loncka: Alegra-te por ela estar presente, David.

David Rice: Sim. O facto de, pelo menos, a mencionarmos e lhe darmos uma menção honrosa já é alguma coisa.

Bem, grande parte da estratégia é construída com base no que sabemos e no que experienciámos, como temos dito, e no pressuposto de que o futuro será semelhante ao passado, certo? Mas, num ambiente descontínuo, grande parte disso desaparece, e estamos a ver isso a acontecer nos nossos locais de trabalho.

Muitas ferramentas que criamos são concebidas para projectar ou prever com base no que aconteceu, certo? Não necessariamente com base no que está a acontecer agora. Por isso, quando disse anteriormente que temos de repensar a razão pela qual fazemos estratégia, como é que é a estratégia quando já não podemos depender da previsibilidade?

Sara Loncka: Sim, é uma óptima pergunta. Também gostaria de dizer que não sou consultora de gestão nem consultora de estratégia. Sou especialista em aprendizagem, por isso é essa a perspectiva que trago para esta conversa. Com essa ressalva, penso que isto remete um pouco para o que disse anteriormente: atribuímos demasiada importância à ideia de que a estratégia consiste em saber para onde vamos e em comunicar clareza, e penso que os líderes sofrem muita pressão para comunicar essa clareza.

Mas também tenho acompanhado conversas, e sinto-me encorajada por elas, sobre o facto de ser agora mais importante — ou, de forma igualmente relevante, altamente pertinente — que os líderes consigam assumir que não têm total clareza, mas que continuam a avançar. Trata-se mais de dizer: “Está bem, quais são as coisas que sabemos serem verdadeiras neste momento?

Como sabemos que essas coisas são verdadeiras? E como saberemos quando essas verdades mudarem? Que sinais iremos receber? E qual é o nosso processo enquanto equipa para lidar com isso, em vez de simplesmente fincarmos os pés no chão? Como sabemos — ou como será, para nós, mudar de direcção?” Na sua essência, a estratégia consiste agora mais em criar uma organização que saiba quando e como mudar de rumo, se for necessário. É um enquadramento e um problema de design muito diferentes daqueles para os quais muitos de nós fomos preparados quando pensávamos sobre estratégia.

Por isso, trata-se realmente da relação com a investigação de que falávamos anteriormente. Penso que outro aspecto interessante da estratégia, em geral, é que somos bastante bons a pensar sobre a razão pela qual algo correu mal, mas muitas vezes não somos tão bons a perguntar por que razão algo correu bem ou por que razão funcionou, e a analisar isso também para decifrar alguns desses sinais ou dessas chamadas verdades.

David Rice: É interessante, porque penso que grande parte da estratégia se centrou em reduzir a incerteza. Como disse, continuámos a ouvir isso em conferências e em diferentes contextos, mas, neste ambiente, nunca vamos eliminar a incerteza. Temos simplesmente de trabalhar com ela.

Sara Loncka: Sim. Sim.

David Rice: E fingir que temos respostas não está a resultar neste momento. Continuamos a ouvir isso.

Sara Loncka: Sim.

David Rice: Penso que é daí que vem grande parte desta fricção. Tentamos forçar a clareza quando ela não existe, porque sabemos que as pessoas querem clareza e que existe um desejo por ela. Mas penso que é um pouco ambicioso demais achar que podemos fornecê-la. Percebe o que quero dizer?

Sara Loncka: Sim, totalmente. Vou usar a minha empresa e a minha equipa como exemplo. Há alguns anos, começávamos cada ano com um plano de cinco anos, depois ligávamo-lo a um plano de três anos, depois a um plano de um ano e, posteriormente, a um plano trimestral com os nossos KPIs e os nossos indicadores, com base no que o mercado tinha pretendido, no que pensávamos que iria precisar nesse ano e na forma como estava a mudar.

Avancemos até Janeiro deste ano e estamos basicamente a gerir a nossa estratégia como um conjunto de hipóteses e experiências. Aqui está quem somos enquanto empresa, aqui está a nossa missão, a nossa visão e o nosso propósito no mundo. Isso não está a mudar. Estamos certamente a analisar alguns dos dados do ano passado.

Em que estão os clientes interessados? Como é que os clientes nos encontram? Tudo isso. Mas depois criamos um conjunto de três a cinco hipóteses para nos orientarem durante o trimestre e, no final do último trimestre, fizemos um balanço e perguntámos: “Está bem, a partir de quais destas hipóteses queremos continuar a trabalhar?” Algumas parecem dizer-nos: óptimo, testámos isso e estes são os dados que apontam numa direcção diferente.

Mas tenho uma pequena empresa, por isso tenho o privilégio de ser mais ágil do que uma empresa da Fortune 500 ou da Fortune 100, que precisa certamente de estabelecer algo mais sólido. Ainda assim, penso que o importante é perceber como adoptar essa mentalidade e utilizá-la como parte da forma como avançamos. A nossa chamada clareza pode então ser um pouco mais flexível e podemos envolver as pessoas nesse processo.

A clareza passa a ser: “Isto é algo que pensamos que pode funcionar. Vamos experimentar em conjunto, ver como corre, reflectir e depois mudar de direcção.”

David Rice: Uma das coisas que referiu, e sobre a qual já a ouvi falar um pouco, é que a descontinuidade não pode ser resolvida apenas por indivíduos mais inteligentes, certo?

É necessária uma forma diferente de inteligência colectiva. Por isso, a pergunta natural é: o que muda quando as equipas deixam de depender da especialização individual e passam a construir uma compreensão partilhada? E acha que o stress e as exigências de competências deste momento estão a criar um apetite maior por inteligência colectiva do que aquele que tínhamos há dez anos?

Porque, sinceramente, não me lembro de ninguém falar sobre isto em 2016.

Sara Loncka: Não. Sim, é uma óptima pergunta. Penso que, de muitas formas, até na cultura popular, temos uma obsessão pelo cavaleiro de armadura brilhante. A pessoa que entra e salva o dia, a jornada do herói, a história do herói que é representada em todo o lado.

Por isso, não é apenas uma mudança necessária para as equipas e empresas, mas também uma mudança desafiante para considerarmos mentalmente. Queremos ser o herói, trabalhar para o herói ou ver o herói ter sucesso. Por isso, em relação à sua segunda pergunta, não penso que, até ser necessário, isto se torne algo que as pessoas procurem realmente enquanto colectivo.

Talvez existam pequenos núcleos individuais onde isso aconteça. Mas, quando penso em inteligência colectiva, tem razão: somos muito bons a colaborar, mas colaborar ainda significa que especialistas entram numa sala. Temos o responsável de marketing, o responsável de produto, o responsável de operações, e todos entram na sala.

Todos oferecem a sua especialização e depois dizem: “Está bem, como podemos aprender com a experiência e a especialização uns dos outros para pensar numa forma de avançar?” A inteligência colectiva é diferente porque depende, na realidade, da fricção que surge dessas conversas, em vez de se basear simplesmente na construção a partir do que já existe. Idealmente, produz uma perspectiva que não poderia ter existido sem aquele grupo de pessoas, em vez de adoptar a ideia da pessoa mais inteligente da sala ou uma combinação das ideias das duas pessoas mais inteligentes.

Também introduz diferentes níveis hierárquicos no espaço, reconhecendo que a especialização e a experiência podem ser úteis, mas que precisamos efectivamente da perspectiva de pessoas que estão mais próximas da operação ou nos níveis intermédios da organização. Houve outro painel no Transform — é claro que todas estas conversas acabam por se misturar na minha cabeça — mas talvez também tenha assistido a este.

A oradora falava sobre a importância de os trabalhadores da linha da frente partilharem as suas experiências e perspectivas com a liderança sénior, porque, muitas vezes, a liderança sénior tem um mapa muito diferente do mapa daqueles que fazem o trabalho no terreno. Por isso, incluir essas perspectivas na conversa é realmente útil.

David Rice: Tenho ouvido falar disso recentemente. Tem havido uma grande ênfase nos trabalhadores da linha da frente e na capacidade de aprender com essa experiência. É interessante, porque passámos provavelmente décadas a optimizar o desempenho e o brilhantismo individual. Mas penso que, se há algo que este momento demonstra, é que tenho ouvido falar cada vez mais sobre comunidade nos últimos dois anos do que ouvi durante provavelmente toda a minha vida.

Penso que a razão é que este momento está a expor os limites do brilhantismo individual e da mentalidade de que um único líder nos pode conduzir à terra prometida. Penso que, actualmente, nenhuma pessoa consegue deter contexto suficiente para fazer verdadeiramente isso. E penso que está a chegar à verdadeira vantagem actual: quão bem conseguimos construir sentido de tudo isto em conjunto?

É um conjunto de competências muito diferente daquele que a maioria das organizações tradicionalmente recompensou e certamente tentou desenvolver.

Sara Loncka: E a palavra “recompensou” é muito importante nesse aspecto, porque penso que isto também terá de regressar à estratégia de talento e à forma como as pessoas são recompensadas, em vez de serem apenas excelentes enquanto contribuidoras individuais.

O que significa contribuir para uma equipa e como medimos o sucesso de uma equipa de forma diferente? Do ponto de vista do talento, houve organizações que passaram os últimos vinte anos a aperfeiçoar a sua abordagem para atrair e reter esse tipo de talento. Temos a remuneração competitiva, uma cultura forte, todos estes benefícios, planos de carreira, e isso apela realmente a indivíduos excelentes. Penso que funcionou durante muito tempo.

Mas basta olhar para esse espaço no contexto da descontinuidade: tivemos a COVID e o trabalho remoto, depois a IA e uma mudança geracional. Criámos este manual que deveria apoiar esta versão actual do talento e aquilo de que o talento precisa, mas depois aconteceram estas três coisas enormes e agora todo esse manual tem de ser reconsiderado e recriado, porque estamos a resolver um problema que mudou completamente de forma.

David Rice: Sim, totalmente. Deixe-me perguntar-lhe isto. Se sou um líder a ouvir esta conversa e tive o meu momento de realização, saí debaixo da pedra onde estava escondido e agora convenceu-me de que estamos num destes momentos, qual é a primeira coisa que devo deixar de fazer e qual é a primeira coisa que devo começar a fazer de forma diferente?

Sara Loncka: Sim. Espero que não estejam demasiado desanimados. Espero que pensem: “Está bem, isto foi interessante.”

David Rice: Se acabaram de perceber isso, podem até…

Sara Loncka: Sim. Temos muitas conversas que começam simplesmente com: “Vamos ver se este problema lhe diz alguma coisa.” E, muitas vezes, sinceramente, o que descobrimos é — e a primeira vez que fiquei realmente envolvida neste trabalho, através do parceiro com quem estamos a trabalhar, lembro-me de ter tido esta experiência: estão a pôr em palavras aquilo que sinto e que não consegui nomear durante muito tempo. E essa é a resposta que continuamos a receber: “Sim, mas não sabia como lhe chamar.”

Porque tem razão: não é mudança, não é disrupção, não é transformação. É algo desconhecido, embora contenha elementos familiares. Por isso, para responder à sua pergunta, penso que a primeira coisa é simplesmente deixar de justificar a fricção e de arranjar desculpas, e parar para reconhecer que este é um período diferente e realmente desafiante.

Depois disso, depende do lugar que ocupa na organização. Mas penso que uma coisa muito importante para os líderes é fazer parte do trabalho de que falámos anteriormente: mesmo a nível individual, pensar em quais são os pressupostos a partir dos quais estou actualmente a trabalhar na forma como a minha empresa funciona, na forma como a minha equipa funciona e na forma como estou a abordar este desafio.

Com que frequência tenho conversas comigo próprio sobre isto? Com que frequência estou a fazer com que a minha equipa tenha conversas sobre isto consigo própria e entre os seus elementos? Muitas vezes, aquilo que os líderes querem fazer é reduzir o desconforto, fornecer clareza ou explicar as dificuldades.

Eu diria que é perigoso fazer isso. Resista à tentação. Em vez disso, dê um nome à tensão, dê um nome ao desconforto, reconheça que este é um período diferente. E depois comece essas conversas sobre o que significaria abordar o nosso trabalho de forma diferente.

David Rice: Sim. É obviamente uma grande mudança deixar de lado a ideia de certeza. Por isso, dizemos sempre: criem espaço para explorar. Para muitos líderes, isso é como: “Do que está a falar? Isso não faz sentido.” Mas penso nos líderes de aprendizagem e desenvolvimento neste momento, por exemplo.

Em alguns casos, estão a ter de abandonar completamente o modelo de negócio que tinham e dizer: “Porque não vemos simplesmente se conseguimos fazer isto?” Isso parece um pouco louco. É-se CEO ou gestor de alto nível numa destas organizações. Cresceu através desta especialização e pensa: “Criámos uma empresa realmente bem-sucedida”, mas surgiu algo que o está a obrigar a reinventar-se.

É assustador. Mas penso que todos podemos sentir algum conforto pelo facto de não estarmos sozinhos. Há tantos de nós a passar por isto ao mesmo tempo. Por isso, não é altura de tentar colocar pressupostos antigos sobre uma abordagem nova. Temos simplesmente de dizer: vamos ver o que acontece. Vamos ser um pouco flexíveis e manter algumas possibilidades em aberto.

Não é assim que as empresas foram sempre ensinadas a funcionar. Nada disto é ensinado nas escolas de gestão, certo? Portanto…

Sara Loncka: Exactamente. Os modelos antigos não são ensinados nas escolas de gestão.

David Rice: Sim, exactamente. Por isso, este é um período em que parece que tudo está a partir-se e não sabemos onde está a cola.

Sara Loncka: Sim. Disse anteriormente algo que penso que se aplica a isto: comunidade. Trabalho no espaço da aprendizagem e desenvolvimento, que corresponde ao sector de muitos dos nossos clientes. E, muitas vezes, quando se trabalha em aprendizagem e desenvolvimento ou simplesmente na área das pessoas, que é precisamente a razão pela qual as pessoas aderem a experiências como o Transform, passamos tanto tempo a cuidar dos outros e a pensar nos indivíduos da nossa organização que é importante reservar espaço para cuidar de nós próprios e para estabelecer contacto com outras pessoas que estão a fazer as mesmas perguntas e a enfrentar dificuldades semelhantes.

Pensando na comunidade de líderes de pessoas, basta considerar algumas das coisas que mencionei antes e a quantidade de assuntos que têm estado na sua agenda nos últimos seis anos, com a COVID e agora a IA. Quantos directores de pessoas viu no Transform que agora são directores de pessoas e de transformação da IA? É como se tivéssemos descoberto que essas duas coisas têm de andar juntas.

E depois temos a divisão geracional, com o maior número de gerações no local de trabalho que alguma vez tivemos. Há coisas enormes sobre a mesa das pessoas. Penso que é importante, como disse, perceber primeiro que não estamos sozinhos a navegar neste novo mundo.

Mas, em segundo lugar, não basta reconhecer isso: onde estão os grupos aos quais posso estar ligado ou as pessoas a quem posso recorrer? Ouvi isso ecoar nos corredores: “Estou tão contente por outras pessoas se sentirem assim, porque não sabia que se sentiam.”

David Rice: Ouvimos muito isso.

Sara Loncka: Penso que mencionou a aprendizagem e desenvolvimento, o que me fez pensar que, durante muito tempo, os nossos modelos de confiança na liderança também foram desenvolvidos com base num modelo de líder singular: como desenvolvemos líderes individuais verdadeiramente excelentes? Existe um verdadeiro desafio a confrontar o sector da aprendizagem e desenvolvimento, que consiste em reconhecer que não serão apenas os programas individuais que lançamos, mas também todos os modelos e competências que terão de ser reconsiderados.

Ao mesmo tempo, as pessoas dizem: “Óptimo, posso reconsiderá-los, mas o que os deve substituir?” Porque também não conseguimos encontrar terreno firme para os definir. Penso que existe aí um grande desafio.

David Rice: Bem, parece que nunca acaba, certo? Porque isso acontece do lado da liderança e, do lado das pessoas que estão a iniciar a carreira, temos de começar a pensar de forma diferente sobre como as preparamos para o sucesso e como serão as funções.

Estava hoje a falar com alguém e dizia-lhe — disse isto no meu primeiro episódio deste podcast — que uma coisa a que continuo sempre a regressar é o modelo de aprendizagem, em que se paga a alguém para receber formação e aprender no trabalho, passando por diferentes funções da empresa, seguindo uma espécie de modelo de aprendiz.

Neste momento, não vejo outra forma de criar o profissional com competências em forma de T ou de M que, segundo dizem agora, terá um impacto real nesta próxima era.

Sara Loncka: A nossa empresa tem, na realidade, raízes em modelos de aprendizagem, por isso sou uma grande defensora desse modelo e também da aprendizagem pela prática. Sei que existem verdadeiros obstáculos estruturais para muitas empresas integrarem algo tão significativo como um programa de aprendizagem.

Para aqueles que pensam “seria interessante, mas não consigo”, sugeriria começar por algo mais pequeno. Como criar experiências de aprendizagem em que as pessoas possam conceber os seus próprios projectos, que as retirem do seu dia-a-dia e as integrem noutros departamentos, permitindo-lhes manter a função para a qual foram contratadas, mas exigindo que esses projectos sejam abordados com uma perspectiva mais transversal e experimental?

Dessa forma, continuam a desafiar-se, mas também continuam ligadas aos resultados da empresa. Desenvolvemos muitos programas que fazem precisamente isso. É uma forma de encontrar um meio-termo entre não podermos retirar as pessoas das suas tarefas diárias durante um período significativo e, ao mesmo tempo, precisarmos de as afastar da forma como abordam os problemas ou da forma como estão isoladas no seu departamento.

E isso aplica-se, sinceramente, ao início da carreira, que considero muito importante, mas também penso que, à medida que as pessoas avançam na carreira, rapidamente…

David Rice: Isso aplica-se a todos…

Sara Loncka: Sim, porque ficam mais enraizadas, certo? Por isso…

David Rice: Falamos sempre das coisas pelas quais fomos recompensados.

Ficamos mentalmente treinados para pensar: estas tarefas têm valor, é aqui que está o meu valor e é por isto que sou recompensado. E todos temos de pensar: talvez, porque não sei se vou continuar a ser recompensado por isso durante muito mais tempo. Por isso, sim, a flexibilidade tem de existir de cima a baixo. Temos de criar esse ambiente.

Sara Loncka: Sim. Tenho falado muito sobre desafiar os pressupostos e penso que, de forma semelhante, fez anteriormente um comentário sobre explorar ou algo do género. São conselhos abstractos, muito bonitos.

Seria óptimo, mas como é que desafio activamente os meus pressupostos? Espero ter dado alguma perspectiva sobre isso, mas penso que existem medidas estruturais e programáticas concretas que podem ajudar as pessoas a desenvolver as mentalidades e capacidades necessárias para desafiarem activamente os seus pressupostos. Uma delas, num programa que desenvolvemos, consiste em retirar completamente as pessoas do seu contexto.

Não falamos apenas da sua função; falamos do seu sector e pensamos: se tenho um desafio de inovação pela frente, o que posso aprender sobre a forma como outros sectores lidam com a inovação? Como posso afastar-me completamente? Porque chegamos com tantas ideias preconcebidas quando lidamos com algo que conhecemos. Como podemos retirar as pessoas do recipiente daquilo que sabem e colocá-las em algo diferente, para que possam olhar para isso com uma perspectiva renovada?

Esse é um exemplo. Também coordenei uma bolsa política apartidária destinada a formar pessoas que queriam eventualmente ocupar cargos eleitos, com a ideia de que precisavam de ter contacto profundo com vários sectores para poderem tomar decisões transversais com implicações que ultrapassassem aquilo que estavam directamente a fazer.

Passámos nove meses a fazer isso: a retirar as pessoas das suas zonas de conforto, a colocá-las em vários sectores e indústrias e a pensar em sistemas, como por exemplo: como chega a água à minha torneira? Procurávamos compreender verdadeiramente todos os pontos de contacto envolvidos. São formas de interromper, de certa maneira, esta roda de pensamento, vida e trabalho em que estamos. Como inserir deliberadamente pequenas cunhas que levem as pessoas a parar e a pensar: “Espera, como é que cheguei aqui?”

Ou: “Como é que a água chega à minha torneira?” “Como cheguei a esta decisão?” “O que diria outro sector sobre este desafio que estou a enfrentar agora?” Penso que desenvolver este tipo de mentalidades e práticas será realmente importante daqui para a frente.

David Rice: É engraçado ter dito isso, porque me fez pensar num livro chamado A Concepção das Coisas do Dia-a-Dia.

Tive de o ler para um trabalho em que estava envolvido há anos. Mas vi-o no meu telemóvel no outro dia e isso fez-me pensar em prestar novamente atenção às coisas: na forma como uma porta é concebida, ou nas coisas básicas, incluindo a torneira, e na forma como funciona a nível mecânico.

E por que razão decidiram fazer com que as alavancas se movessem desta forma? É engraçado o que acabou de dizer, porque penso que aquilo de que precisamos para os líderes é compreender alguns princípios de design. Não podemos redesenhar o futuro do trabalho se não estivermos familiarizados, pelo menos, com os princípios de como este mecanismo irá funcionar no futuro.

E tudo isso está a mudar muito rapidamente, mas é importante manter a mão na alavanca, por assim dizer.

Sara Loncka: Sim.

David Rice: Porque podemos controlar o ritmo da mudança.

Sara Loncka: Enquanto falava, eu estava a pensar nisso, provavelmente porque estou prestes a ter o meu primeiro filho. Quando as pessoas me perguntam: “Com o que está mais entusiasmada?”, uma das coisas que me ocorre, talvez por estar tão envolvida neste trabalho, é: “Estou muito entusiasmada por ser obrigada a ver o mundo de uma forma diferente.”

Há muito poucas experiências na vida que nos obrigam verdadeiramente a ver o mundo de uma maneira diferente. É difícil intelectualizar isso. É preciso ter uma experiência de viagem profunda, ou infelizmente algo catastrófico, ou algo muito positivo como o nascimento de uma criança, uma nova relação ou uma mudança de casa.

Há acontecimentos que funcionam como pontos de referência e criam isso. Mas, muitas vezes, podemos passar anos sem que algo assim aconteça. Por isso, voltando ao que disse, como podemos talvez voltar a envolver-nos com o design, ou com coisas que nos retiram das nossas zonas de conforto e das zonas daquilo que conhecemos, e nos fazem pensar de forma diferente?

Mesmo que não seja sobre o assunto em relação ao qual estamos a pensar de forma diferente, a prática de fazer isso é realmente importante.

David Rice: Sem dúvida. Sara, obrigado por ter vindo hoje ao programa. Foi óptimo conversar consigo.

Sara Loncka: O prazer foi meu. Foi muito divertido. Posso falar sobre isto o dia inteiro, a qualquer momento.

David Rice: Sem dúvida. Também foi óptimo reencontrá-la no Transform e espero vê-la no próximo.

Sara Loncka: Combinado. Cuide-se, David.

David Rice: Muito bem, ouvintes. Se ainda não o fizeram, vão a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter. Receberão todo este conteúdo directamente na vossa caixa de entrada.

Até à próxima, sentem-se e regressem aos princípios básicos do design.