Estarão os líderes a trocar a capacidade futura pela eficiência da IA a curto prazo?

David Rice: A contratação de profissionais em início de carreira caiu aproximadamente 80% de trimestre para trimestre. O emprego sénior mantém-se. As pessoas com experiência e capacidade de julgamento estão bem, mas toda a gente fala da factura que acabará por chegar. No programa de hoje, converso com a Dra. Jana Brown, directora de Recursos Humanos da eHealth, sobre o que acontece quando se optimiza a competência no momento à custa da capacidade para o futuro.

A erosão do nível de entrada não é uma decisão de contratação. Com o tempo, transforma-se num padrão, e o impacto desse padrão só surge ao fim de cinco, talvez até sete anos, muito depois do mandato de quem tomou a decisão. O enquadramento de Brown é incisivo. Os mandatos actuais das lideranças são produtividade, eficiência e margem, todos orientados financeiramente e a curto prazo, e estamos a tomar decisões que as futuras gerações de líderes terão de herdar.

Quem liderará estas organizações no mundo de amanhã se deixarmos de construir o pipeline? A questão da responsabilização interna é uma questão à qual os Recursos Humanos também ainda não responderam plenamente. Se quiser ter credibilidade na sala quando são tomadas decisões sobre IA, o teste de credibilidade consiste em saber se já aplicou esse mesmo plano dentro da sua própria função.

Brown chama hobbies às iniciativas de IA sem um alinhamento claro com a missão, e os hobbies custam dinheiro. Desviam capacidade crítica e acabam por ser abandonados. Por isso, hoje abordamos por que razão a erosão dos cargos de entrada é um problema de padrões, não uma decisão de contratação; o sistema humano e o sistema operativo, e por que têm de permanecer sincronizados; o que significa fluência em transformação para os líderes de Recursos Humanos que querem ter um lugar à mesa; e por que razão 60% dos projectos de IA falham, sendo que quase nunca é por causa da tecnologia.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People e, se a sua organização está a tomar decisões sobre IA sem perguntar o que os futuros líderes irão herdar dessas decisões, esta conversa coloca essa questão no centro. Vamos começar.

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos no AI4, em Las Vegas, e comigo está Jana Brown, directora de Recursos Humanos da eHealth.

Seja bem-vinda.

Jana Brown: Obrigada. Obrigada pelo convite. É um prazer estar aqui.

David Rice: Sem dúvida. Estava a consultar a agenda quando estava a planear vir aqui e é provável que seja a única directora de Recursos Humanos em exercício na agenda. Uau. Quando está nessas salas onde se discute fluência técnica, qual é o nível mínimo de conhecimento necessário para ser levada a sério? E o que tem de aprender para participar nestes painéis?

Jana Brown: Excelente pergunta e sinto-me muito honrada por representar os Recursos Humanos nesta conferência. Para mim, a fluência técnica não é o objectivo final.

É a fluência em transformação.

David Rice: Hum.

Jana Brown: E trata-se de perceber como nós, nos Recursos Humanos, juntamos a competência que temos para conduzir e liderar mudanças às competências técnicas. Sei que o meu director de Digital e IA se sente muito seguro quando estou na sala no que diz respeito ao meu conhecimento técnico, mas é importante para mim ter um bom conhecimento prático da tecnologia, porque isso permite-me fazer perguntas melhores sobre as decisões que precisam de ser tomadas e as implicações para a força de trabalho e para os processos. Tenho, pelo menos, de possuir esse conhecimento prático.

Mas, se me permite uma nota pessoal. A sua pergunta tocou-me profundamente, sobretudo no que diz respeito à presença dos Recursos Humanos na sala, no mundo da tecnologia.

Foi durante a pandemia que a organização onde trabalhava na altura começou a acelerar a utilização da tecnologia para gerir aquilo que estávamos a enfrentar. E o que víamos era que as iniciativas não estavam a cumprir os seus objectivos. Estava sentada à mesa a ouvir os técnicos falar sobre isso. Ninguém me perguntava a minha opinião, os meus pensamentos, nada, e eu não me sentia suficientemente confortável ou confiante para me envolver. Será que sabia o suficiente sobre tecnologia? Poderia contribuir? Para mim, não era suficiente ficar sentada a observar a minha organização numa posição em que não conseguia cumprir os objectivos definidos, porque isso afecta a viabilidade da empresa, da nossa força de trabalho e dos clientes que servimos.

Decidi fazer alguma coisa. E foi algo extremo, se assim quisermos dizer. Decidi voltar a estudar e investigar o papel dos executivos de Recursos Humanos na preparação das organizações para a transformação digital. Hoje tenho um doutoramento, concluído há dois anos este mês, e tem sido uma jornada incrível de aprendizagem e crescimento neste espaço que está na vanguarda do que significa ser viável nesta era.

Estou muito entusiasmada por trazer todos esses conhecimentos e continuar a crescer e a aprender neste espaço.

David Rice: Houve algum momento em que sentiu que tinha influência naquela sala?

Jana Brown: Quando comecei a investigar e a adquirir mais conhecimentos, percebi que aquilo que fazemos nos Recursos Humanos há décadas está relacionado com a mudança.

Conhecemos a mudança. Sabemos o que é necessário para obter a receptividade necessária, construir uma coligação e garantir a criação conjunta. Sabemos como lá chegar. Nessas salas, comecei a fazer perguntas melhores. Comecei realmente a apresentar a investigação que estava a realizar, juntamente com a minha própria experiência, e foi assim que conquistei credibilidade na sala.

Não precisava de credibilidade enquanto directora de Recursos Humanos ou líder, mas precisava de conseguir falar naquele espaço técnico. Foi bastante entusiasmante.

David Rice: Uma das maiores questões que os Recursos Humanos enfrentam actualmente é a contratação de profissionais em início de carreira. Estamos a assistir a uma mudança drástica e a uma queda de aproximadamente 80% por trimestre. Entretanto, o emprego sénior continua a crescer. As pessoas com experiência e capacidade de julgamento estão, na verdade, bem. Está a ver uma mudança nas suas próprias requisições e alguém está a assumir isso como uma decisão, ou está simplesmente a acontecer?

Jana Brown: Está definitivamente a acontecer. Tivemos esta manhã oradores principais que falaram precisamente sobre este tema e sobre a importância de não nos concentrarmos apenas na competência do momento, arriscando a capacidade para o futuro. É isso que está a acontecer.

Vejo isso não só na minha própria organização, mas em várias organizações. Se não formos deliberados na identificação dos padrões, num determinado momento trata-se de uma decisão. A longo prazo, transforma-se num padrão, e vemos o nível de entrada a erodir-se. Então perguntamo-nos: quem irá liderar a organização no futuro? Quem desenvolverá as capacidades necessárias? Temos de ser mais deliberados para garantir que não sacrificamos capacidades em troca de competência e eficiência.

David Rice: Mencionou que é um padrão. Se isso se mantiver, deixamos de produzir o nosso próprio talento sénior e os nossos pipelines começam simplesmente a desaparecer. A factura só aparece alguns anos mais tarde, talvez cinco ou sete anos, antes de começarmos realmente a sentir o impacto. Quem é responsável por isso?

Jana Brown: Como pode ver, sou sempre a primeira a assumir a responsabilidade. Considero que é minha responsabilidade dar visibilidade ao padrão. Se vemos um padrão, cabe-me dar-lhe visibilidade. Quanto ao trabalho propriamente dito e à necessidade de manter a função de primeiro nível que traz alguém para a organização, tenho de trabalhar em parceria com o negócio, porque são tomadas decisões empresariais.

Mas isso também remete para uma prática que temos nos Recursos Humanos: o planeamento da força de trabalho.

Temos de ser mais deliberados no planeamento da força de trabalho e na sua abordagem. Ao pensarmos nas decisões para o próximo ano, começamos pela estratégia: o que precisamos de alcançar? Quais são os objectivos? De que força de trabalho precisamos? Já dispomos dessa força de trabalho ou não? Depois perguntamos se vamos construir essa força de trabalho.

David Rice: Sim.

Jana Brown: O que nos leva aos cargos de entrada. Vamos pedi-la emprestada? Vamos estabelecer parcerias com outras entidades? Vamos comprá-la? Ou, no mundo actual, será um bot? Existe uma solução de IA para isso?

Uma das grandes aprendizagens da apresentação desta manhã foi pensar nos empregos de uma forma diferente, como a elasticidade de um emprego. Nenhum emprego é uma coisa única: todos os empregos são compostos por tarefas específicas.

A IA não conseguirá realizar todas essas tarefas, pelo menos não neste momento. Com o tempo, talvez lá cheguemos, e pode haver algumas funções em que isso já acontece. Mas existem muitas tarefas em qualquer emprego. A minha conclusão é que devemos analisar a elasticidade das funções e identificar, entre essas tarefas, o que deve continuar a ser exclusivamente humano e o que pode ser transferido para a tecnologia, para que a pessoa possa realizar trabalho de nível superior.

Isso será extremamente importante. Regressando à sua pergunta sobre os profissionais em início de carreira, quando tivermos essa visão conseguiremos tomar melhores decisões sobre onde precisamos de os integrar na organização, de forma a garantir que estamos a desenvolver um pipeline de líderes de modo muito deliberado.

Há muito para aprender e explorar aqui.

David Rice: Parte do desafio é que, quando falamos de um horizonte de cinco anos, muitos executivos vivem de trimestre em trimestre ou de ano fiscal em ano fiscal. Como fazemos com que se preocupem com algo tão distante?

Jana Brown: Escrevi um artigo especificamente sobre isto, relacionado com os líderes e o mandato. Temos de ter muito cuidado com o mandato da liderança. Actualmente, sobretudo por causa da IA, o mandato é produtividade, eficiência e margem, coisas muito mais orientadas financeiramente.

Estamos a fazer isso sem pensar no lado humano da equação e naquilo que será necessário no futuro. O foco do meu trabalho e de muitos dos textos que escrevo é compreender esse mandato da liderança e garantir que as decisões que tomamos agora sejam decisões de que as futuras gerações de líderes se possam orgulhar e com as quais consigam viver.

David Rice: Vão herdar todas as nossas decisões.

Jana Brown: Exactamente. Vão herdá-las. E, se tomarmos decisões que corroem os cargos de entrada e não desenvolvem capacidades, quem irá liderar estas empresas no mundo de amanhã? Por isso, quando penso na situação actual, a qualidade das decisões, o julgamento e a compreensão do mandato são tão importantes como os resultados que procuramos alcançar com a IA.

David Rice: Queria perguntar-lhe sobre análise de pessoas, que talvez seja o ponto em que a ambição técnica dos Recursos Humanos e as suas preocupações éticas tendem a colidir. Pode descrever uma situação específica em que tinha os dados e alguém os queria, mas teve de dizer que não?

Jana Brown: Tenho a sorte de nunca ter tido um líder a pedir-me algo impróprio. O que tento fazer é, na verdade, introduzir mais dados na forma como tomamos decisões.

Quando penso nos dados utilizados para a tomada de decisões, são sobretudo dados centrados no negócio: resultados, clientes, padrões e tudo o que aconteceu, por exemplo, num centro de atendimento. Gostaria de acrescentar dados centrados no que os nossos colaboradores estão a fazer. Existe alguma relação com determinados supervisores ou líderes que mostre uma maior rotatividade numa área específica? Onde vemos áreas a florescer e a prosperar? O que podemos fazer se não tivermos medo dos dados? Haverá certamente limites, mas devemos utilizar os dados para tomar melhores decisões empresariais.

Estamos numa era em que todas estas ferramentas estão a ser desenvolvidas, algumas internamente e outras através de aquisição. Existem diferentes abordagens. Quando analisa fornecedores com uma solução de IA, que perguntas faz sobre registos de auditoria, dados de formação e tudo aquilo em que a solução foi baseada? E como avalia o seu comportamento quando está errada e o que pode fazer nessa situação? Que lições retirou dos últimos dois anos, tendo em conta que tudo mudou tanto?

Jana Brown: Mudou realmente muito. E, se tivermos tempo, falemos de fraude no recrutamento, porque é algo muito frequente.

David Rice: É generalizada.

Jana Brown: É mesmo generalizada. Relativamente à sua pergunta e às escolhas relacionadas com IA, temos um sistema de informação de Recursos Humanos bastante grande, de uma empresa grande e conceituada. Quando identificam áreas onde pretendem introduzir IA, faço sempre a pergunta: «É algo que eu estaria disposta a colocar perante os meus colaboradores e conseguiria defendê-lo?» Conseguiria defender a razão pela qual o estamos a fazer?

Como sabe, é muito fácil construir confiança. Ganha-se confiança ao longo do tempo através da credibilidade e da consistência das decisões, mas essa confiança pode deteriorar-se muito rapidamente. Uma má decisão pode fazê-lo.

Ao pensarmos na IA, pergunto: o que é que ela resolve para nós? Porque precisamos dela e porquê agora? Quais serão as implicações para os colaboradores dos Recursos Humanos, positivas ou negativas? Quais serão as implicações para a força de trabalho e para o negócio? Em última análise, o que estamos a tentar resolver?

Isto é importante porque, segundo a investigação que fiz e continuo a fazer, prevê-se que sejam investidos mais de 4 biliões de dólares em tecnologia avançada em 2027, incluindo naturalmente a IA.

Muitas dessas decisões são tomadas porque ninguém quer dizer que não está a concentrar-se numa iniciativa de IA. Toda a gente quer dizer: «Tenho quatro iniciativas de IA em curso na minha organização e vão ter um impacto enorme.»

Mas temos de perguntar, ao pensar na missão: o que resolve para nós enquanto tentamos cumprir essa missão? O que resolve enquanto nos concentramos nos nossos objectivos? É um hobby que será abandonado dentro de um ano ou ano e meio por não conseguir ganhar força?

Porquê? Porque as pessoas estão concentradas na missão e em garantir que temos capacidade organizacional para a cumprir.

David Rice: Essa é a primeira vez que ouço chamar-lhes isso.

Jana Brown: Os hobbies custam dinheiro. E desviam capacidade, uma capacidade muito crítica, da sua missão.

David Rice: Há muita investigação que prevê que 60% dos projectos de IA serão abandonados em 2026, seja por causa dos dados ou de outros factores. Grande parte da conversa acaba por voltar às pessoas. É uma questão de comunicação: não ajudou as pessoas a perceber como a solução se torna parte da missão. Depois não adaptou os seus fluxos de trabalho. Se simplesmente implementa algo e diz «resolvam», como acontece em muitas organizações, é difícil para as pessoas reinventarem aquilo que fazem há tanto tempo e que define o seu valor para a organização.

É muito difícil dizer: «Já não preciso de fazer nada disso. Vou começar a fazer isto porque é mais importante e serei apenas o último par de olhos.»

Jana Brown: Exactamente. É difícil. E, francamente, as pessoas fazem as coisas de forma diferente. O mesmo emprego pode ser abordado de forma diferente por cada pessoa. Talvez 80% do trabalho seja igual, mas os restantes 20% podem ser o elemento diferenciador.

A adopção e a adaptabilidade, garantindo que conseguimos transformar a organização, são fundamentais. Imaginemos que somos uma das 40% de iniciativas que avançam. As iniciativas são abandonadas por muitas razões, incluindo os hobbies que mencionei. O financiamento desaparece. Mas mesmo as que precisam de avançar podem não cumprir os seus objectivos.

David Rice: Porquê?

Jana Brown: Raramente é por causa da tecnologia. A tecnologia raramente é a limitação. O problema está em tudo o que a rodeia. No meu trabalho de transformação e no estabelecimento de um plano diferente para abordar isto, estou a olhar para a empresa como um sistema.

De um lado desse sistema está o sistema humano. Do outro está o sistema operativo, e os dois têm de estar sincronizados. O sistema humano deve acompanhar rapidamente o sistema operativo, porque a estratégia e a missão têm de liderar. Depois garantimos que estamos preparados: não apenas presentes na sala, mas envolvidos na conversa.

O que estamos a tentar fazer pelos nossos clientes? O que estamos a tentar fazer pela organização para que seja viável? E como garantimos que a nossa força de trabalho está preparada, com as capacidades e a compreensão necessárias para o fazer?

Temos a arquitectura humana e a arquitectura operacional, ambas alinhadas com o sistema empresarial. No meio existe uma espinha dorsal. É aí que reside o julgamento humano, a estratégia, todas as decisões, a sua qualidade e a liderança necessária para concretizar as coisas.

É uma espécie de liderança adaptativa que junta os dois elementos, e isto tem de ser extremamente deliberado. Não acontecerá por si só. Esse é o trabalho árduo da transformação: juntar os dois elementos.

David Rice: Liderança adaptativa. Tome nota dessa expressão. Gosto dela. Vou utilizá-la.

Jana Brown: Vamos a isso.

David Rice: Vou colocar-lhe uma situação hipotética. Algo na sua própria função será automatizado nos próximos dois anos, seja o rastreio, a análise de remunerações ou outra coisa. Qual acha que será a primeira área a avançar e qual é o plano para as pessoas que actualmente fazem esse trabalho? Os Recursos Humanos estão a mudar muito rapidamente.

Jana Brown: Estão, sim. A minha equipa diria que a primeira área a avançar deve ser a remuneração das vendas.

David Rice: Hum.

Jana Brown: Actualmente, gerimos manualmente a remuneração das vendas. A nossa equipa faz um trabalho fantástico ao proporcionar transparência. Só recentemente conseguimos dar aos nossos consultores comerciais, que fazem um trabalho extraordinário, mais transparência sobre a sua remuneração.

Isso é muito importante para eles enquanto gerem as suas vidas ou procuram desenvolver as suas carreiras. Mas estamos a gerir a remuneração das vendas manualmente. Precisamos de nos concentrar na sua automatização e utilizar a IA para o fazer.

A razão pela qual a minha equipa diria «Jana, temos de começar por aqui» é que há muitas mudanças no negócio, e estas acontecem rapidamente. O negócio está a criar novos produtos e novas abordagens. Existem novas directrizes do ponto de vista comercial. Para acompanhar esse ritmo, temos de melhorar as nossas ferramentas e a tecnologia.

Se conseguirmos fazer isso, a minha equipa ficará certamente muito contente, porque poderá redireccionar o seu trabalho para a análise. Teremos dados para perceber quais as equipas que estão a ter um desempenho muito bom, quais precisam de apoio, porquê e o que uma equipa está a fazer de forma diferente de outra.

Isso reforçará a nossa capacidade de apoiar a organização comercial de uma forma que actualmente não conseguimos sem esse tipo de ferramentas.

David Rice: É interessante, porque os Recursos Humanos provavelmente serão chamados a aplicar esse mesmo plano a toda a organização. O teste de credibilidade consiste em saber se já o aplicou internamente na sua própria função. Quando isso se estender ao resto da organização, as pessoas perguntarão: «O que fizeram vocês?»

Jana Brown: É aqui que sinto que temos uma vantagem. Se olharmos para a evolução contínua da gestão da função de Recursos Humanos, passámos do papel, das canetas e dos lápis para uma forma mais automatizada. Deixámos de ter os Recursos Humanos a fazer tudo e passámos ao auto-serviço dos gestores e, depois, ao auto-serviço dos colaboradores.

Esse auto-serviço dos colaboradores está agora a ser reforçado com recursos e ferramentas de IA. Temos vindo a fazer esta progressão há muitos anos. Inicialmente, os gestores resistiram ao auto-serviço: «O que quer dizer? Quer que seja eu a fazer isto agora?»

Mas podem fazê-lo num momento mais conveniente do que aquele em que um profissional de Recursos Humanos está disponível. Depois, com o auto-serviço dos colaboradores, eles dizem: «Quer dizer que vou fazer isto sozinho? Posso fazê-lo quando for conveniente para mim.»

Temos agora todas essas capacidades. É altura de as utilizar para ajudar a organização a transformar-se, com base no que temos feito nos Recursos Humanos e no que já temos feito pela organização noutras iniciativas. A diferença é que agora o foco está na tecnologia.

David Rice: A minha última pergunta é: consegue recordar uma ocasião em que tomou uma posição sobre uma decisão relacionada com IA e não conseguiu que ela avançasse como queria? Qual era o argumento e por que razão não prevaleceu? O que teria precisado de ter consigo para vencer essa discussão?

Jana Brown: Adoro essa pergunta. Houve uma situação específica relacionada com IA e depois posso responder de forma mais abrangente.

Queremos implementar este ano, durante o período de inscrição aberta, um chatbot baseado em IA. Os colaboradores poderão fazer ao chatbot, que tem um nome, qualquer pergunta sobre os seus benefícios.

O chatbot responderá e encaminhá-los-á para recursos se não tiver a resposta, ou dirá: «Precisa de falar com um especialista em benefícios.»

Queria implementar isto plenamente no ano passado. O que não consegui foi fazê-lo imediatamente. Disseram: «Sim, mas…»

Esse «sim, mas» significava garantir que todas as barreiras de segurança estavam devidamente construídas, para assegurar que um colaborador não visse o que estava a acontecer com outro ou que o sistema não divulgasse informação indevidamente. Isto diz respeito à área de Recompensas Totais, onde se encontram os benefícios, e existem muitos dados sensíveis.

Foi um «sim, mas não agora». Era necessário testar a solução do ponto de vista da cibersegurança para garantir que estávamos a agir correctamente em nome dos colaboradores.

A boa notícia é que os responsáveis pelos testes, que garantiram a existência das barreiras adequadas, adoraram a solução. Vamos implementá-la durante o período de inscrição aberta deste ano, para ajudar os colaboradores a tomar decisões mais informadas sobre o seu plano de benefícios e aquilo que funcionará melhor para eles e para as suas famílias.

David Rice: Foi uma solução desenvolvida internamente?

Jana Brown: Não fomos nós que a desenvolvemos. Foi disponibilizada através do nosso corretor de seguros. É uma solução fornecida pelo corretor, o que penso ter sido parte da preocupação.

David Rice: Uau.

Jana Brown: Foi uma aquisição ou um serviço obtido em conjunto com os restantes serviços que recebemos do corretor. Por isso, a nossa equipa tecnológica quis testá-la exaustivamente.

Temos a nossa própria equipa de tecnologia de Recursos Humanos. Em grande parte, todas as nossas integrações e tudo o que fazemos está circunscrito aos Recursos Humanos. Sempre que é necessária uma integração fora dos Recursos Humanos, a nossa equipa tecnológica envolve-se, normalmente em áreas como finanças e processamento salarial.

Não há muitas soluções que, a partir da parte tecnológica dos Recursos Humanos, toquem no resto da organização. Esta foi uma das poucas ocasiões em que a equipa tecnológica teve de se envolver verdadeiramente, incluindo a cibersegurança, para garantir que tínhamos as barreiras de segurança adequadas. Foi uma excelente experiência para nós.

David Rice: Creio que é tudo o que temos tempo para abordar. Jana, quero agradecer-lhe por ter vindo ao programa e por se ter juntado a mim hoje.

Jana Brown: O prazer foi absolutamente meu.

David Rice: Ouvintes, se ainda não o fizeram, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter. Receberão este podcast e tudo o que criamos directamente na vossa caixa de entrada.

Até à próxima.