A importância da inovação e como integrá-la na cultura da sua empresa

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer gralhas, uma vez que o sistema nem sempre está 100% correto.

Timothy Reitsma

O meu convidado de hoje é uma pessoa fascinante. É inventor dos auscultadores Bose com cancelamento de ruído e responsável pela conceção do novo processo de desenvolvimento de produtos da Apple. Vamos falar sobre como criar uma cultura de inovação. E, na minha opinião, esta é uma conversa que não vai querer perder. Por isso, continue connosco.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Timothy Reitsma, o apresentador residente do Pessoas que Gerem Pessoas. Bem-vindo ao podcast onde falamos sobre como as pessoas que gerem pessoas podem liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional. Temos como missão ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz.

Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para descobrir as dicas, os truques e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer. Olá, John, bem-vindo ao podcast.

John Carter

Muito obrigado, Tim. É um prazer estar aqui.

Timothy Reitsma

Sim, penso que, ao acompanhar o seu percurso e a sua história — e depois de termos conversado algumas vezes fora do programa —, esta será uma história que vai fascinar os nossos ouvintes. Para manter os nossos ouvintes curiosos sobre quem é e sobre o percurso que fez, pode falar-nos um pouco sobre si, sobre a sua carreira e sobre aquilo em que está a trabalhar atualmente?

John Carter

Obrigado por perguntar. Vou tentar resumir tudo numa espécie de publicação para o Twitter.

Timothy Reitsma

Claro.

John Carter

Sempre me interessei por ciência e engenharia, desde muito novo. Era uma espécie de pequeno cientista e obtive a minha licença de rádio amador no ensino secundário, entre muitas outras coisas. Licenciei-me em engenharia e fiz uma pós-graduação no M.I.T. em sistemas de som e acústica. Tive então a grande oportunidade de trabalhar com o Dr. Amar Bose, fundador da empresa que tem o seu nome.

Era uma pessoa extraordinária. Incentivou-me e foi meu mentor. Acabei por me tornar engenheiro-chefe da Bose, trabalhei nos auscultadores com cancelamento de ruído e em várias outras iniciativas. Queria muito fazer algo por conta própria, por isso decidi criar uma empresa para ajudar as organizações a inovar de forma mais rápida e eficaz. Um dos nossos clientes foi a Apple, e ajudámo-la a criar o novo processo de desenvolvimento de produtos da Apple, o ANPP, utilizado em todas as suas divisões. A orientação que sigo é: o mínimo de processo necessário, mas nunca menos do que isso. É tão simples quanto evitar cometer os mesmos erros uma segunda vez.

Foi nisso que trabalhei durante bastante tempo. Gostava do que fazia porque era, essencialmente, a aplicação da ciência e da engenharia a problemas maiores. Ajudar as empresas a fazer isso sempre foi uma paixão minha. Também tive várias oportunidades em áreas diferentes, como banca de investimento e funções de diretor executivo interino.

Por isso, fiz muitas coisas diferentes. Atualmente, trabalho sobretudo em duas áreas. Numa delas, faço parte do conselho de administração da Cirrus Logic, uma empresa cotada na área dos semicondutores que produz chips de áudio. Está relacionada com a minha experiência. Também trabalho com empresas excelentes para as ajudar a inovar e a desenvolver novos produtos mais rapidamente.

Timothy Reitsma

É fascinante. Estou neste momento a olhar para o meu escritório e tenho um pequeno sistema de som Bose. É uma honra falar consigo. Sei que o seu nome consta da patente dos auscultadores Bose com cancelamento de ruído, que ajudaram muitas organizações. Referiu a Apple, a Amazon e muitas outras empresas.

O Pessoas que Gerem Pessoas é um podcast essencialmente sobre RH para pessoas que não trabalham em RH. Por isso, os ouvintes podem estar a perguntar-se como é que esta tecnologia ou este processo se aplica aos recursos humanos. Penso que não se trata propriamente do processo. Não se trata de um processo de inovação ou de um processo para fazer crescer uma organização. Muitas vezes juntamos um grupo diversificado de pessoas e ouvimos dizer que existe um processo por detrás disso. Mas haverá mais? Haverá algo para além do processo?

John Carter

Sim. Penso que essa é uma ideia errada, Tim. No trabalho que tenho desenvolvido — e terá de o comparar com a sua própria experiência para perceber se é relevante — descobri que o processo é uma das coisas menos importantes na inovação. Na minha opinião, as duas coisas mais importantes são, acredite ou não, primeiro, o financiamento: receber os recursos necessários para transformar a nossa faísca criativa numa chama.

Não tem de ser uma grande quantia de dinheiro, mas tem de ser algum dinheiro. Talvez 10% do orçamento de todas as suas equipas de produto ou 10% do orçamento da empresa. Uma quantia significativa, mas não esmagadora. A segunda coisa são pessoas excelentes. Ter pessoas realmente boas. Se tiver pessoas e os recursos necessários para as apoiar, pode inovar em qualquer escala.

Timothy Reitsma

Penso na inovação do ponto de vista de um produto, mas também do ponto de vista empresarial. As empresas precisam de evoluir e de mudar com os tempos. Temos falado sobre o trabalho remoto. Existe muita inovação, inclusive na forma como gerimos pessoas nesse contexto. Estudei operações e muito desse trabalho consiste em melhorar processos e defini-los. Temos de analisar o processo e, muitas vezes, criamos um processo excelente que acaba por falhar.

John Carter

Sim.

Timothy Reitsma

Por isso, o que estou a compreender é que precisamos de envolver as pessoas, de ter as pessoas certas nos lugares certos, obter o seu compromisso e criar um espaço para elas.

John Carter

Sim. E referiu algo muito interessante: a inovação pode acontecer fora da área dos produtos. Quero sublinhar isso inúmeras vezes. Na minha experiência, e no trabalho que fazíamos na Bose, procurávamos inovar simultaneamente no marketing e na distribuição enquanto desenvolvíamos produtos.

Um ótimo exemplo é o facto de termos tido muita dificuldade em colocar o rádio Bose no mercado. Os nossos distribuidores eram grandes retalhistas espalhados pelo mundo, habituados a bens de consumo de rápida rotação: as pessoas aproximam-se, olham para uma prateleira, escolhem um produto e compram-no.

Mas o que acontece quando se vende um produto que custa dez vezes mais do que o melhor produto que eles têm? Só é possível perceber a diferença se o produto for demonstrado. Sabíamos que isso não aconteceria num grande ambiente de retalho. Por isso, inovámos no marketing e tivemos muitas falhas. A primeira coisa que tentámos foi, acredite ou não, vender porta a porta.

Timothy Reitsma

A sério?

John Carter

Exatamente. Falando de uma mudança radical na distribuição, essa tentativa falhou. Voltaremos a essa falha, porque é também um dos segredos do sucesso. A segunda coisa que tentámos foi o correio direto, colocando encartes no The Wall Street Journal e noutros jornais. Também não funcionou muito bem.

Depois tentámos trabalhar com Paul Harvey, um locutor de rádio famoso a nível nacional, que tinha um programa diário durante a semana numa estação AM, transmitido por todo o país. Trabalhámos com ele e essa estratégia funcionou. Isto responde à sua pergunta sobre como as organizações com departamentos de RH pequenos ou inexistentes podem lidar com a inovação: primeiro, certifique-se de que incentiva a inovação em todas as áreas da empresa.

A inovação pode acontecer em qualquer lugar. A segunda lição que aprendemos foi que é aceitável falhar. Se está a inovar, vai falhar. E, se nunca falha, provavelmente não está a inovar o suficiente. Voltando à cultura e à importância de aceitar verdadeiramente o fracasso como um resultado do qual podemos aprender: esta é outra lição muito importante da qual empresas de qualquer dimensão podem beneficiar.

Timothy Reitsma

É fascinante. Obrigado por partilhar essa história sobre o percurso da Bose. Não se trata apenas de inovar o produto, mas também de perceber como colocar nas mãos das pessoas um produto aparentemente muito mais caro e aceitar as falhas ao longo do caminho. Penso no fracasso não necessariamente como uma palavra de que gosto, mas como um dado. O que fizemos? O que aprendemos com isto? Como podemos garantir que não voltamos a fazê-lo? Se a venda por correspondência não funciona, não vamos tentar o mesmo no produto seguinte. E, se tentarmos, talvez haja algo de errado na organização. Gosto muito do que disse sobre incentivar a inovação em todo o lado. Parece fácil dizê-lo, mas será fácil fazê-lo?

John Carter

Não, não é. É difícil. Falámos um pouco sobre a cultura , aprender com o fracasso e permitir o fracasso. Isso é extremamente importante. O segundo ponto que considero um desafio legítimo, que os inovadores de todas as áreas de uma organização têm de considerar, é que as empresas fazem determinadas coisas por uma razão. Pode existir uma visão ou uma estratégia, escrita ou implícita. Muitos inovadores perdem a ligação com a estratégia.

O maior problema que tenho observado é quando inovadores de toda a empresa — bons inovadores — têm ideias que não estão relacionadas com o negócio. Se tem uma ideia e, como descrevemos, precisa de investir nela, tem de garantir que existe uma ligação clara entre essa inovação e o próprio negócio. Só assim poderá fazer a diferença para o proprietário, o investidor ou os clientes.

Por isso, a inovação pode ser entusiasmante, mas tem de ser útil. Tem de fazer a diferença. Penso que esse é um dos desafios. O outro é o foco. Essa foi outra lição que aprendi quando comecei na Bose. Estava a trabalhar em dois programas. Ao fim de alguns meses, disse que estávamos a fazer bons progressos com os auscultadores, mas que o outro programa de investigação estava a avançar muito lentamente e era difícil. Conversámos e decidimos trabalhar exclusivamente nos auscultadores e abandonar imediatamente o outro programa.

Não tentámos proteger as duas apostas, não corrigimos o segundo programa sobre altifalantes, não o adiámos nem o mantivemos lentamente em andamento. Simplesmente parámo-lo. Podíamos estar errados, mas penso que muitas pessoas espalham a inovação por toda a organização como se fosse manteiga de amendoim, em vez de se concentrarem em algo que possa realmente causar impacto. Para ter sucesso, é muito importante concentrar e aperfeiçoar a sua ideia.

Timothy Reitsma

Sim. Fiz parte de equipas em que alguém lançava uma ideia e, de repente, em poucos minutos, ela transformava-se num novo projeto. Alguém começava a investigá-la, embora talvez nem estivesse ligada aos objetivos. Trabalhei durante muitos anos numa empresa tecnológica e, muitas vezes, lançávamos ideias diferentes, nem sempre relacionadas com produtos, mas com novas formas de fazer negócio.

Falamos muito sobre oferecer espaço e permitir que a inovação seja cultivada. Referiu antes do podcast que as ideias são frágeis. Tenho a certeza de que viveu isso na Bose e talvez até durante o processo de inovação da Apple. O que significa dizer que as ideias são frágeis? Como se leva uma ideia para a fase seguinte e se transforma uma ideia entusiasmante em algo concreto?

John Carter

Excelente pergunta. É aqui que um pouco de processo pode ser muito útil. Isto era absolutamente verdade na Apple. Jonathan Ive, que na altura liderava a experiência e a interface do utilizador, mencionava e enfatizava frequentemente a fragilidade das ideias e o facto de estas se aproximarem do caixote do lixo quase todos os dias nas empresas.

Infelizmente, existe uma tendência para rejeitar novas ideias: dizer que não é isso que queremos fazer, ou que a pessoa vai falhar porque determinada coisa não vai funcionar. Pode surgir muita negatividade. Como podemos manter o foco na ideia? Gosto de imaginar que existe um espaço protegido. Não tem de ser um espaço físico, mas pode ser um espaço virtual.

Ouvi exemplos de inovadores que, quando se concentram numa ideia, passam a ter alterações em toda a sua comunicação eletrónica. São retirados do canal da empresa no Slack e deixam de ser convidados para reuniões de equipa, reuniões gerais e outras atividades. Criam laboratórios virtuais e protegem a ideia e o seu criador.

Também protegem esse espaço da burocracia. Não se trata de preencher formulários ou de seguir procedimentos rígidos. Num espaço protegido, suspendemos o julgamento, suspendemos as regras e confiamos. É aqui que a confiança volta a ser tão importante: temos de confiar na paixão, na determinação e na criatividade de alguém que quer avançar com uma ideia.

Isso não significa que tenha carta branca. Recomendo que o processo seja simples e leve. Primeiro, a pessoa deve escrever a ideia numa página e demonstrar de que forma irá produzir resultados e como está alinhada com a empresa. É necessário um processo breve para atrair e selecionar ideias.

Depois, é preciso estabelecer critérios de passagem. Como é que se passa do espaço protegido, ou ambiente de experimentação, para o mundo real, lançando a ideia ou a mudança na empresa? Deve existir uma demonstração de que a ideia está suficientemente desenvolvida: contacto com clientes, validação por parte de uma área afetada ou experiências que reduzam os riscos.

No fundo, são necessários dois passos: uma forma de filtrar as ideias, garantindo que são importantes e estão alinhadas com a empresa, e uma demonstração básica de que estão prontas para ser lançadas no mundo real e absorvidas pela organização.

Timothy Reitsma

É fascinante. Recorda-me uma experiência numa empresa tecnológica onde desenvolvíamos produtos. Eu geria a área comercial e recebíamos frequentemente um produto novo da gestão de produto ou da engenharia, acompanhado da instrução: “Vão vendê-lo.” Mas não sabíamos realmente o que era o produto nem como se integrava na organização. Tivemos várias falhas de produto por causa disso. E, quando o produto está completamente desfasado do cliente, há um custo.

John Carter

É um problema muito real. É precisamente por isso que estes dois passos do processo são importantes. O segundo passo, a passagem do espaço protegido para o mundo real — no seu exemplo, um novo produto ou serviço que seria vendido pela equipa comercial — exige um plano de entrada na organização.

Muitas vezes, isso acontece envolvendo as pessoas da área comercial e os seus colegas, para que possam dar feedback ao inventor sobre a ideia e explicar o que seria necessário fazer para a vender. Assim, não se descobre demasiado tarde aquilo que aprendeu com essa experiência.

Timothy Reitsma

Sim, absolutamente. Referiu várias vezes a cultura e a cultura no local de trabalho. Outra palavra-chave que me ocorre é confiança. Muitas organizações dizem que são rápidas e que precisam de velocidade, de chegar rapidamente ao mercado, sem desviar o plano. Como criamos culturas de confiança e uma cultura de inovação?

John Carter

É difícil. A confiança conquista-se. Não aparece de repente nem pode ser simplesmente prometida. Precisamos dela para sermos bem-sucedidos no nosso trabalho e nas relações que temos com os nossos gestores.

Num projeto típico, independentemente do setor ou da dimensão da empresa, existe um gestor de projeto e algumas pessoas a trabalhar em algo. É muito importante que o gestor de projeto tenha a confiança da liderança. Se o gestor de projeto ou o inovador não for considerado digno de confiança pela gestão de topo, começarão a microgeri-lo constantemente, o que é contraproducente.

Por isso, os gestores de projeto e os inovadores precisam de saber definir expectativas e cumpri-las. Esta é uma das primeiras e mais importantes coisas: estabelecer expectativas e depois cumpri-las. Se o fizer repetidamente, irá construir confiança entre si e a organização.

A cultura é algo mais amplo. Tal como a confiança, é construída ao longo do tempo, como o pó que se acumula numa prateleira. Acumula-se muito lentamente, mas uma única rajada pode afastá-lo. A cultura e a confiança são frágeis. As organizações devem aproveitar todas as oportunidades para comunicar a cultura através de cada ação ou atividade.

Por exemplo, quando alguém sai ou entra na empresa, use isso como uma oportunidade para reforçar a cultura. Faça-o constantemente. Tal como na publicidade, a cultura tem de ser repetida, repetida e repetida, sendo construída ao longo do tempo.

Também é muito importante que a liderança descreva qual é a visão do produto: por que razão existe a organização, quais são as suas dimensões de concorrência e como será bem-sucedida. Assim, todos têm o mesmo objetivo em mente. Quando a organização cumpre esse objetivo ao longo do tempo, a confiança desenvolve-se. É um processo lento, mas pode ser cultivado através das pequenas atividades diárias que reforçam e comunicam a confiança a toda a equipa.

Timothy Reitsma

É fascinante. Pode dar-nos um exemplo de como viu isto acontecer num dos seus clientes ou na Bose? Não precisa de indicar o nome.

John Carter

Existem muitas oportunidades, mas penso que as maiores surgem nas mudanças organizacionais e nos processos de contratação e despedimento, porque são acontecimentos importantes, intensos e visíveis para a equipa. Podem afetar diretamente as pessoas.

Na Bose, quando havia uma mudança, uma parte da comunicação — fosse numa reunião geral ou num e-mail — explicava sempre de que forma essa ação reforçava a cultura e a visão da empresa. Por exemplo, no final de um anúncio de reorganização, explicava-se como a mudança reforçaria os objetivos e a cultura da organização.

Os dois contextos mais importantes em que observei isto foram os anúncios de reorganizações e as saídas e entradas de pessoas. Como estes acontecimentos ocorrem com alguma frequência, proporcionam oportunidades para reforçar a cultura através de ações relacionadas com pessoas e organizações.

Timothy Reitsma

Obrigado por seguir este caminho de reflexão comigo. Podemos ter organizações excelentes que dizem ser inovadoras, mas precisamos de chegar ao núcleo da organização. Já vi muitas organizações com a inovação indicada como um valor no seu sítio Web. Isso deixa-me sempre curioso, porque penso que as organizações precisam de ser inovadoras para continuarem a ter sucesso no mercado. Mas tudo se resume à comunicação interna, à cultura e à visão. Para mim, um valor escrito dá-nos autorização — dá à organização e às pessoas dentro dela autorização — para garantir que a inovação acontece.

John Carter

Em muitos casos, há pessoas na organização à espera que a gestão falhe. Pensam: “O que disseram mesmo? Isto está a ser reforçado?” Se a empresa presta apenas atenção à inovação perante o mercado externo, mas não pratica aquilo que afirma dentro da organização, os membros da equipa estão sempre a observar a gestão e a testar se ela acredita realmente na inovação ou se tudo não passa de conversa.

É preciso conquistar essa confiança, cumprindo repetidamente a promessa de promover a inovação. Em todas as organizações, o reconhecimento é importante. Não custa nada mencionar o nome de alguém num anúncio público, numa grande reunião geral ou noutro contexto. Esse reforço dá aos inovadores e às outras pessoas autorização para fazerem o mesmo, na esperança de também serem reconhecidos.

Timothy Reitsma

Gosto muito dessa ideia. É algo que as organizações, e eu próprio, precisamos de assumir e fazer mais. Atualmente, trabalho numa organização como responsável por pessoas e cultura. Não estou necessariamente a analisar a inovação de produtos, mas a organização está a mudar rapidamente, por isso precisamos de alterar os nossos processos. Se encararmos isto não apenas como uma evolução, mas como uma oportunidade para inovar e desenvolver ideias interessantes e novas, como reunimos uma equipa diversificada? No caso da Apple e do seu processo de design, a equipa era composta apenas por engenheiros ou era diversificada?

John Carter

Em todos os casos e em todas as organizações eficazes, tem de ser uma equipa diversificada. Acredito num conceito simples chamado roda da equipa ou modelo da equipa central. Para uma equipa ter um desempenho verdadeiramente elevado e produzir resultados, é preciso garantir que todas as funções estão presentes e que existe uma reunião de perspetivas e necessidades, normalmente com uma cadência semanal.

Se isso não acontecer, pode desperdiçar muito dinheiro. Chega-se ao fim e alguém pergunta se determinada questão foi considerada. Se tivesse sabido disso no início, poderia tê-la incluído facilmente, mas agora é demasiado tarde.

Um excelente exemplo recente numa empresa tecnológica relaciona-se com a medição e a instrumentação. A empresa desenvolvia aplicações Web e móveis. Vi um programa falhar porque não incluía instrumentação. A empresa não conseguia perceber como o produto era utilizado nem receber feedback.

A pessoa responsável pelo sucesso do cliente não tinha sido verdadeiramente integrada na equipa desde o início. Diria que, sem exceção, o sucesso da execução é indicado pela existência de uma equipa central multifuncional que trabalha num programa e garante que todos os requisitos das diferentes áreas da organização são satisfeitos.

Timothy Reitsma

É uma lição muito valiosa, especialmente vinda de alguém que trabalhou em organizações grandes e pequenas ao longo da carreira. A inovação não acontece necessariamente num vazio. Precisamos de reunir equipas multifuncionais e contactar diferentes níveis da organização. Isto aplica-se quer se trate de uma empresa com dez pessoas ou com mil. As ideias podem surgir em qualquer lugar, tal como o feedback e a inovação.

John Carter

Quero esclarecer este ponto, porque existe uma ideia errada sobre as equipas na inovação. Não penso que o que estamos a dizer seja contraditório, mas, em geral, a faísca criativa e a nova ideia frágil são geradas por uma equipa muito pequena — provavelmente uma pessoa, duas pessoas ou, no máximo, três.

Acredito firmemente que a verdadeira invenção não é um desporto de equipa. Mas isso corresponde apenas à fase inicial. Depois de a faísca se transformar numa pequena chama, é necessária uma equipa multifuncional para a concretizar. A inovação combina três elementos: primeiro, a faísca criativa; segundo, um veículo para transformar essa faísca em algo útil, que é onde entra a equipa multifuncional; e terceiro, o alinhamento com a empresa para produzir um impacto significativo.

É necessária uma faísca criativa, uma equipa multifuncional para a executar e uma forma de garantir que a solução é entregue à empresa e aos clientes, produzindo resultados e fazendo a diferença.

Timothy Reitsma

Obrigado pelo esclarecimento. Concordo plenamente. Muitas vezes, sento-me com um ou dois amigos e começo a falar sobre algo que gostaria que um produto fizesse ou sobre um produto que gostaria que existisse no mercado. É quase como uma pequena faísca, e isso também acontece dentro das organizações.

Precisamos de permitir esse espaço protegido para perceber se o produto ou a ideia podem transformar-se em algo, desde que estejam alinhados com a organização. Se não estiverem, talvez seja uma oportunidade para criar um produto ou serviço próprio. Obrigado pelo esclarecimento.

John Carter

É aqui que o processo pode ser muito útil. Se falarmos em cumprir determinados critérios numa página que valide a ideia, isso pode desencadear a criação da equipa multifuncional. É um mecanismo simples: “Tem aqui uma boa ideia. Agora vamos reunir algumas pessoas à sua volta e perceber se é possível concretizá-la.”

Timothy Reitsma

Obrigado por partilhar o seu percurso e parte da sua história com a Bose e a Apple. Se alguém estiver a ouvir e tiver perguntas, como pode contactá-lo?

John CarterO melhor é visitar o sítio Web da TCGen, Inc e contactar-me através daí.

Timothy Reitsma

Foi uma conversa muito interessante, John. Poderíamos continuar durante mais de uma hora sobre este tema. Para concluir, a inovação acontece dentro das organizações e não se concentra necessariamente no produto. Pode consistir na inovação de um processo ou na forma como uma organização evolui. Mas começa realmente com uma cultura de confiança e com a criação de espaço para a inovação acontecer. Obrigado por nos acompanhar nesta jornada.

John Carter

Foi um verdadeiro prazer, Tim. Gosto muito deste tema. Muito obrigado pelo convite.

Timothy Reitsma

Sim. Tenho a certeza de que voltaremos a falar em breve.

John Carter

Obrigado.

Timothy Reitsma

Até à próxima.