Os seus funcionários deixam de pensar no momento em que se sentem inseguros

David Rice: Douglas Noll diz que a maioria dos líderes está a menos 100 na escala da inteligência emocional. Numa escala em que 10 é elevado e 1 é baixo, a maioria dos líderes está a agir com base em pressupostos sobre o comportamento humano que já não existem. No programa de hoje, estou à conversa com Noll, mediador, pacificador e autor, sobre a razão pela qual o pensamento das artes liberais está a tornar-se mais valioso com a IA, e não menos, e sobre a razão pela qual as competências que valorizámos durante 30 anos já não são aquelas que vão diferenciar os líderes.

Porque há um padrão mais sombrio a desenrolar-se nos locais de trabalho neste momento. As pessoas entram nas reuniões a perguntar-se qual será hoje o estado de espírito do diretor executivo. O contágio emocional espalha-se pelas organizações mais depressa do que a luz. E quando o diretor executivo entra na sala com determinada linguagem corporal, a tensão torna-se palpável.

Enquanto funcionário, não consegue lembrar-se de mais nada dessa reunião. O seu córtex pré-frontal ficou offline. O seu cérebro inconsciente começa a fazer perguntas de sobrevivência. E, se não gostar das respostas, gasta todos os seus recursos em modo de autoproteção. Desenvolve cinismo. Pode até ignorar 90% do que os líderes dizem.

Noll chama a isto liderança do sistema nervoso. E, à medida que a IA assume mais trabalho analítico e técnico, isto torna-se o fator diferenciador. Não é o seu MBA de Harvard, mas a sua capacidade de manter o córtex pré-frontal das pessoas online. Por isso, hoje vamos abordar a razão pela qual o pensamento crítico é mais importante do que as competências técnicas na era da IA, as três perguntas que todos os cérebros inconscientes fazem aos líderes, o contágio emocional e a razão pela qual “Qual é o estado de espírito dele hoje?” cria um ambiente tóxico, e a razão pela qual a maioria dos líderes não está preparada para a inteligência emocional como fator diferenciador.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E, se tem partido do princípio de que a competência técnica é aquilo que o vai levar ao longo desta transformação, esta conversa poderá mudar por completo o seu enquadramento. Vamos começar.

Muito bem. Doug, bem-vindo ao podcast. É bom tê-lo connosco.

Douglas Noll: Obrigado, David. Para todos os que estão a ouvir, uma das coisas mais importantes que podem fazer por alguém como o David, e por mim, porque também sou podcaster, é ir ao Spotify, à Apple ou à plataforma que utilizarem e deixar uma avaliação de cinco estrelas.

Façam-no agora mesmo. Não esperem.

David Rice: Agradecia muito. Agradecia mesmo.

Douglas Noll: Façam isso, pessoal, porque essa é a única forma de os podcasters ganharem visibilidade.

David Rice: Absolutamente. Queria começar a nossa conversa de hoje por algo que disse na nossa chamada preparatória e que tenho ouvido bastante ultimamente, certo? E é que a IA vai tornar o pensamento das artes liberais mais valioso, e não menos, o que talvez contrarie aquilo que era a crença popular há cinco ou seis anos, certo?

E parece fazer sentido, mas também é contraintuitivo por essa razão, tendo em conta o quanto temos valorizado as competências técnicas nos últimos trinta anos. E, se observarmos aquilo para que as pessoas pensam que estão a contratar, ainda existe, na minha opinião, alguma confusão sobre isto, sobre aquilo que gostariam de ver nos candidatos.

Por isso, estou curioso: na sua perspetiva, o que estamos a compreender mal sobre aquilo que é realmente necessário para utilizar bem a IA?

Douglas Noll: A incapacidade de pensar criticamente. Utilizo a IA todos os dias e observo as pessoas a utilizá-la, vejo o conteúdo que produzem, e é lixo, porque não compreendem o que é a IA, não compreendem como funciona e, mais importante ainda, não sabem fazer perguntas.

E não sabem corrigir a IA. Não consigo dizer-lhe quantas vezes, no Claude, no Gemini ou no ChatGPT, entrei numa conversa, pedi informações, li as informações e disse: “Está errado.” Fiz isso novamente hoje. Disse: “Isso está completamente errado. Você sabe mais do que isso. Volte atrás e verifique.”

E respondem: “Oh, lamento imenso, eu…” Está a ver o que quero dizer? É preciso ter competências de pensamento crítico muito fortes, e a única forma de adquirir competências de pensamento crítico realmente boas, que nos proporcionem uma perspetiva abrangente, é através de uma educação em artes liberais. Porque a ideia de uma educação em artes liberais é desafiá-lo com ideias de todo o tipo de disciplinas académicas diferentes, obrigá-lo a resolver problemas muito difíceis e a pensar sobre eles.

E a educação em artes liberais proporciona a uma pessoa jovem, entre os dezoito e os vinte e dois anos — idealmente, proporciona-lhe uma introdução abrangente a todo o pensamento da humanidade ao longo dos últimos quatro mil anos. Não se obtém isso quando se entra num curso de ciências informáticas ou de engenharia. O foco está numa única coisa: aprender a programar ou compreender como funcionam as máquinas, e isso é insuficiente atualmente.

Isso foi realmente importante para construir a tecnologia que temos hoje. Mas utilizar a tecnologia vai exigir um conjunto de competências completamente diferente. E, se não souber pensar, se não souber fazer perguntas, se não souber recorrer a diferentes áreas do conhecimento na forma como interage com a IA e se não souber distinguir lixo de verdade, a IA vai simplesmente produzir lixo para si.

David Rice: Sim, absolutamente. Quer dizer, ouço tantas queixas sobre o lixo produzido pela IA atualmente. Está em todo o lado.

Douglas Noll: Todos nós estamos a sofrer com isso.

David Rice: Tem razão. É preciso questioná-la. É preciso pressioná-la, explorá-la e insistir constantemente até obter aquilo que pensamos: “Está bem, isto está realmente bastante bom.”

Douglas Noll: Sim.

David Rice: Sim, porque ela pode ser boa.

Douglas Noll: Trato a IA como um assistente de pós-graduação pouco inteligente. Confie, mas verifique.

David Rice: Isso também é engraçado, porque me lembro de estar na universidade e dizer: “Vou tirar uma licenciatura em jornalismo ou comunicação social.” E muitas pessoas respondiam: “Bem, está bem, não é uma escolha muito boa.”

E eu pensava sempre: “É aquilo em que sou bom”, mas agora olho para isso e penso: “Afinal, não foi uma boa escolha?” Conheci muitas pessoas que estavam a tirar licenciaturas em antropologia e diziam que os pais reagiam com um: “Ugh.”

Douglas Noll: Esse é o problema. As pessoas pensam que ir para a universidade é como frequentar uma escola profissional, como se estivessem a receber algum tipo de formação vocacional, e esse não é o objetivo.

Não se vai para a universidade para aprender uma profissão. A antropologia é uma excelente área de estudo. A filosofia também. A ideia é ser exposto a ideias difíceis, obrigar a mente a crescer. Essa é a ideia. Aprender a aprender. Esse é o objetivo de uma educação de licenciatura.

David Rice: É engraçado, porque estou numa fase em que digo às pessoas: “É preciso ter uma mentalidade mais filosófica relativamente a estas coisas.” Partilhou um exemplo em que utilizou a IA para gerar um roteiro estratégico em apenas alguns minutos, algo que, há anos, teria demorado dias, talvez semanas.

Douglas Noll: Se é que conseguiria fazê-lo.

David Rice: Sim, ou sequer conseguiria fazê-lo, certo? E, por vezes, também me sinto assim. Penso: “Nunca teria conseguido fazer isto de outra forma.”

E, quando as ferramentas nos dão subitamente esse tipo de alavancagem, estou curioso: o que acontece à forma como pensamos sobre a competência, em particular, e como valorizamos esse trabalho?

Douglas Noll: Bem, essa é uma pergunta interessante. Penso que o essencial é que eu não teria conseguido produzir esse documento sem a experiência que tinha. Tive de introduzir os dados brutos de que dispunha e tive de dar instruções para que a IA atuasse de determinada forma.

E, neste caso específico, tratava-se do final de uma mediação de três dias com uma empresa de mil milhões de dólares, com as partes interessadas de uma empresa de mil milhões de dólares, e tinham surgido algumas ideias preliminares sobre a forma como queriam resolver os problemas que enfrentávamos. Por isso, peguei em todas as minhas notas e nas ideias preliminares, penso que utilizei o Gemini, e disse: “Imagine que é o melhor facilitador do mundo e que, ao longo destes três dias, foi isto que aconteceu.

Produza um roteiro, um plano e um orçamento para mostrar a estas pessoas como alcançar aquilo que precisam de alcançar para que os conflitos desapareçam.” Carreguei em Enter. E pronto, apareceu. Olhei para aquilo e fiquei simplesmente estupefacto. Um belo documento Word, com cores, títulos e tudo. Foi realmente muito, muito bom.

Tive de fazer algumas pequenas edições, mas nada de dramático. E penso que aquilo que faz é pegar na minha experiência e multiplicá-la por várias ordens de grandeza. Agora consigo fazer coisas que nunca teria conseguido fazer. Consigo fazer sozinho coisas que exigiriam uma equipa de dezenas de pessoas. E isso faz com que as pessoas que já são boas passem a ser extraordinárias.

E agora a questão é: como se cobra por algo assim? Quer dizer, naquele caso, estava tudo incluído nos meus honorários, por isso não foi um problema. Mas os advogados, por exemplo, estão a ter enormes dificuldades em perceber como faturar algo cuja resposta agora conseguem obter em três minutos e que é melhor do que qualquer resposta que um advogado associado conseguiria obter.

Teria levado semanas ou meses a obter esse trabalho. Teria custado vinte e cinco mil dólares e, em cinco minutos, tenho a melhor resposta que alguma vez vi. Como é que se fatura isso a um cliente? Penso que temos de abandonar a ideia de que o nosso tempo é valioso e adotar a ideia de que aquilo que é valioso é a nossa experiência, o nosso conhecimento e a nossa capacidade de extrair conhecimento, especialmente utilizando a IA. Paga-me para o ajudar a resolver o seu conflito.

Vou poupar-lhe milhões de dólares. Que importância tem o custo? Que importância tem o tempo necessário? Obviamente, quanto mais rápido, melhor. Mas, se tenho a experiência, consigo concretizá-lo e posso poupar-lhe milhões de dólares em produtividade perdida, não lhe interessa realmente.

David Rice: Isso também é interessante, porque, se deixarmos de pensar no nosso tempo em termos de valor, talvez os empregadores tenham mais probabilidade de no-lo devolver. De certa forma…

Douglas Noll: Duvido.

David Rice: Também duvido.

Douglas Noll: Há demasiadas partes interessadas. Essa é outra grande conversa que poderíamos ter sobre a distribuição da riqueza e o quanto ela é desequilibrada. Mas não, são movidos pelo valor para os acionistas, pelo valor da empresa e por coisas desse género. Não vão devolver dinheiro aos funcionários. Deviam fazê-lo, mas não vão.

David Rice: Digo isso meio a brincar, porque a promessa da IA sempre foi algo como: “Vai poupar-lhe imenso tempo e vai poder fazer todas estas outras coisas”, e…

Douglas Noll: Pelo que tenho lido, isso não está a acontecer.

David Rice: Sim, pela minha experiência e pela experiência de todas as pessoas com quem falei, não foi isso que aconteceu.

Por isso fiz aquela piada.

Douglas Noll: Bem, penso que isso acontece em parte porque… pense nisso. Pense no que aconteceria se fosse um líder sem um pensamento crítico forte, com formação técnica, talvez de engenharia, e não tivesse aprendido a pensar como alguém das artes liberais, como alguém formado em antropologia. Como iria liderar pessoas?

Como iria dar o exemplo dos comportamentos que as pessoas precisam de ter para utilizar a IA de forma eficaz? Ou como iria sequer saber contratar alguém que, de outra forma, não se enquadraria no seu modelo de funcionário perfeito, mas que possui as competências de pensamento crítico necessárias para tirar partido da vantagem da IA?

David Rice: Quando falámos antes, referiu que uma das coisas que muitas pessoas, sobretudo em funções técnicas, estão a sentir é muito medo, ansiedade e até luto neste momento, devido à forma como a IA está a transformar o seu trabalho e a realidade para a qual se prepararam, certo?

Douglas Noll: Exatamente.

David Rice: Penso que a maioria dos modelos de liderança continua a partir do princípio de que as pessoas são racionais, porque não têm prestado atenção. Mas a minha pergunta seria: qual é, em particular, o custo dessa desconexão?

Douglas Noll: Estamos a vê-lo: baixa produtividade, toxicidade, baixa retenção e abandono silencioso. Esse é o custo.

É a produtividade perdida porque as pessoas estão desinteressadas, devido ao facto de terem líderes que não conseguem estabelecer qualquer tipo de ligação com elas. Este modelo de racionalidade já existe há algum tempo, mas é um mito. Não existe racionalidade. Nunca existiu. Não há ciência que apoie a ideia de que os seres humanos são racionais.

Toda a ciência apoia a ideia de que somos emocionais. Na verdade, nem sequer conseguimos tomar decisões sem emoções. Todas as decisões são emocionais. Todos os comportamentos são emocionais. A neurociência tornou isto realmente claro na década de 90, com o trabalho de Damasio, mas tornou-se ainda mais claro com o passar do tempo.

E, quando as pessoas me questionam sobre isso, digo: “Dê-me uma definição: o que quer dizer com racionalidade?” A definição clássica vem da teoria da escolha racional, de von Neumann e Morgenstern, em 1948, quando publicaram o livro sobre teoria dos jogos e desenvolveram aquilo a que chamaram teoria da escolha racional.

E isso ficou preso nas escolas de gestão, e toda a gente começou a aprender que os seres humanos vivem para maximizar a utilidade. É absolutamente falso. Não maximizamos a utilidade. Há estudo após estudo a demonstrar que não somos maximizadores de utilidade. Herbert Simon, economista dos anos 50, recebeu um Nobel por ter criado a palavra satisfazer.

Na melhor das hipóteses, temos uma racionalidade limitada e nunca conseguimos tomar decisões racionais. Na melhor das hipóteses, conseguimos tomar decisões que nos satisfazem. E ele recebeu o Nobel por isso. Depois temos o trabalho de Kahneman e Tversky, a economia comportamental de Dan Ariely e a neuroeconomia de Paul Zak e de todas as pessoas que trabalham nessa área.

Campo após campo após campo que estuda esta questão mostra-nos que a racionalidade é um mito. E a razão pela qual isto é importante é que, se recuarmos até The Organization Man, de William Whyte, em 1956, onde ele mostra a sociologia do homem corporativo, percebemos que ela é totalmente desumana.

Suprimir as emoções. Ser forte. Não deixar que vejam que está a transpirar. Esse modelo era o do homem branco anglo-saxónico a adaptar-se à organização. E, quando age dessa forma, quando se adapta ao modelo corporativo que William Whyte descreveu, ninguém o seguirá. Torna-se alguém a evitar, em vez de alguém a seguir.

Até as forças armadas dos Estados Unidos compreendem isto. Penso que as forças armadas dos Estados Unidos são provavelmente a principal organização de desenvolvimento de liderança do mundo e dedicam imenso tempo a ensinar liderança às pessoas que servem. Até os soldados rasos dos Marines são ensinados a liderar porque, se a cadeia de comando for eliminada, adivinhe: é você que fica responsável.

É melhor saber o que está a fazer. Mas a América empresarial não dedica tempo a isso. Não investe dinheiro nisso e limita-se a confiar em velhos mitos e ideias convencionais sobre liderança que já não funcionam. Se é que alguma vez funcionaram.

David Rice: É interessante. Ouvi, penso que foi Jensen Huang, dizer na semana passada que o futuro pertence às pessoas neurodivergentes.

Penso que ouvi Sam Altman e outras pessoas dizerem algo semelhante…

Douglas Noll: Não sei se é assim.

David Rice: Também não sei, mas pergunto-me por que razão dizem isso e se estão a associá-lo a uma relação percebida entre emoção e racionalidade, ou…

Douglas Noll: Não. Penso que essa é outra dessas afirmações identitárias que se enquadram na correção política. E, por isso, inventamos este termo, neurodivergente.

O que significa ser neurodivergente? O que significa ser neurologicamente não divergente? Quer dizer, são todas palavras que as pessoas inventam e que não têm qualquer significado. Como a expressão justiça social. Não tem significado. Ninguém consegue definir o que é, tal como ninguém consegue definir o que é racionalidade.

As pessoas inventam estas expressões para parecerem inteligentes ou para parecerem saber do que estão a falar e, quando se vai ao fundo da questão, percebe-se que é simplesmente o que é: algo sem significado.

David Rice: Há muito disso na nossa linguagem.

Douglas Noll: E as pessoas inventam esta linguagem cheia de jargão para parecerem inteligentes, mas não são.

E, no momento em que alguém começa a utilizar jargão, eu chamo a atenção. Sempre que estou numa reunião e alguém começa a usar jargão comigo, digo: “Espere, espere, espere. Acabou de utilizar esta expressão. O que significa?” “Bem, é claro que toda a gente sabe o que significa.” “Não, eu não sei, e tenho duas pós-graduações, por isso, por favor, explique-me. Sou apenas um pobre advogado do interior. Diga-me o que isso significa.”

David Rice: Outra expressão que ouço constantemente, e que penso ser gerada por IA, para ser honesto, é uma frase que ouço em todo o lado: toda a gente fala de alguém que está a dizer em voz alta aquilo que não devia ser dito.

Douglas Noll: Aquilo que não devia ser dito em voz alta. Essa expressão já existe há muito tempo.

David Rice: Sim, mas não me lembro de ser utilizada com tanta frequência.

Douglas Noll: Provavelmente não é utilizada.

David Rice: E penso muitas vezes no que as pessoas estão a descrever e pergunto: “Essa pessoa alguma vez esteve calada sobre isso?” Ou está simplesmente a dizê-lo em voz alta.

Douglas Noll: Não sei por que razão essa expressão seria utilizada, porque não sei a que é que as pessoas se referem quando a utilizam. Normalmente, tem sido utilizada para falar de temas que são tabu no discurso público ou em relação aos quais existe algum tipo de restrição ou norma social que diz que não podemos falar sobre essas coisas.

David Rice: O problema que tenho tido ultimamente é pensar: mas eles estão a falar sobre isso. Sempre falaram. Foram bastante honestos sobre isso desde o início, por isso não sei por que razão estamos a utilizar esta expressão. É uma apropriação indevida da expressão, suponho, em vez de ser simplesmente algo sem significado.

Mas compreendo o que diz. Há imensas coisas na nossa linguagem às quais gostamos de nos agarrar, e penso que é reconfortante…

Douglas Noll: Bem, sim, se conseguirmos dar um nome a algo, então conseguimos compreendê-lo. Mas as pessoas mascaram a falta de compreensão utilizando expressões, termos e palavras cujo significado desconhecem realmente.

Mas, ao dar-lhe um nome, pensam que sabem o que significa, ou sentem que sabem o que querem dizer. E não sabem. Por isso, no meu trabalho, a clareza é tudo. Por vezes, queremos ter uma ambiguidade construtiva, mas, na maior parte das vezes, precisamos de clareza. E a maioria dos conflitos surge devido à falta de clareza, à falta de escuta e à falta de compreensão.

Por isso, normalmente não deixo esse tipo de coisas passar quando estou na sala.

David Rice: É interessante ouvi-lo dizer que a racionalidade não é real. Isso desafia as coisas em que somos ensinados a acreditar e a forma como somos educados, porque, se se lembrar das minhas disciplinas de lógica e raciocínio…

Douglas Noll: Está bem, sejamos claros.

Temos disciplinas de lógica, raciocínio e pensamento crítico, todas elas ferramentas muito importantes, mas isso não é racionalidade.

David Rice: Penso que, quando estamos envolvidos nisso, pensamos que estamos a desenvolver a nossa racionalidade através desse processo.

Douglas Noll: Está a desenvolver o pensamento deliberativo. O nosso cérebro está, grosso modo, dividido em três tipos de pensamento.

Temos aquilo a que Kahneman chamou Sistema Um, ou pensamento autónomo. É a tomada de decisões rápida e intuitiva que fazemos todos os dias, na maior parte do tempo. Depois temos o pensamento algorítmico, que é a forma como utilizamos regras, procedimentos e processos para avançar passo a passo e tomar decisões. E depois temos o Sistema Dois, que é o tipo de pensamento claro em que estamos realmente a resolver problemas.

A construção de cenários, por exemplo, a previsão ou projeção do futuro, e coisas desse género. São todas formas de pensamento, umas mais deliberativas do que outras. É isso que estamos realmente a fazer. E, quando nos envolvemos na educação, aprendemos a aperfeiçoar estes processos de pensamento que nos foram concedidos pela nossa biologia e fortalecemos esses processos. Essa parte do cérebro chama-se cérebro orientado para a tarefa.

O que é realmente interessante é que a outra parte do nosso cérebro se chama modo predefinido ou modo social. É a parte do cérebro que utilizamos para a interação. Não podemos ter um ligado… Não podemos ter os dois ligados ao mesmo tempo. Ou estamos em modo orientado para a tarefa ou estamos em modo predefinido.

Por isso, David, pense nisto. Está a trabalhar no computador, a resolver um problema muito difícil, algo está a acontecer e alguém entra e interrompe-o. O que sente nessa fração de segundo? Irritação. Fica furioso. “Porque é que me está a interromper?” É um choque, porque demora um ou dois segundos a passar do modo orientado para a tarefa para o modo social, e é preciso estar em modo social para comunicar e dizer alguma coisa.

O nosso sistema educativo ensina-nos a desenvolver muito bem o modo orientado para a tarefa. Faz um trabalho péssimo a ensinar-nos a estar em modo social. Não aprendemos empatia. Não aprendemos a ouvir. Não aprendemos a desescalar as pessoas. Não aprendemos inteligência emocional. Não aprendemos competência emocional. Não aprendemos formalmente nada disso. Se aprendemos alguma coisa, é por osmose, e esse é um grande problema do nosso sistema educativo.

E isso remonta ao facto de que, no século XIX, as pessoas que estavam a desenvolver o sistema educativo que temos hoje partiam do princípio de que as crianças de seis anos eram seres racionais.

Não são. E todos sabemos que isso é absurdo. Quando analisamos o sistema educativo, percebemos que ele assenta em pressupostos fundamentais sobre os seres humanos, especialmente sobre as crianças, que simplesmente não são verdadeiros. E isso prolonga-se até à pós-graduação. Direi apenas que, no mundo empresarial, para responder ao seu ponto e às pessoas que estão a ouvir este programa, a beleza de abandonar a racionalidade é podermos ver os seres humanos como eles realmente são.

Todo o caos que veríamos ao presumir que as pessoas são racionais — “Oh, são simplesmente irracionais” — desaparece, porque conseguimos ver as pessoas como elas realmente são: seres emocionais a viver um momento emocional. Não é nada de especial. Sei como lidar com isso. É muito simples. E essa é a libertação que surge quando abandonamos a racionalidade e abandonamos a razão nas relações.

David Rice: Sim, isso é interessante, porque penso que, para muitos líderes, quando falo sobre estas coisas e sigo por este caminho, começam a sentir-se um pouco desconfortáveis, certo? Começam a mexer-se na cadeira, certo? Porque isto não é aquilo que aprenderam na escola de gestão.

Douglas Noll: Isto vai completamente contra a educação e a formação que receberam. É claro que os vai deixar desconfortáveis. Mas o problema é que aquilo que têm agora não está a funcionar e nunca funcionou. Por isso, temos de aprender uma nova forma de estar e, depois, tudo muda. A vida torna-se muito mais fácil e gerir pessoas torna-se realmente simples, porque estamos a aprender a praticar a liderança do sistema nervoso.

Entramos numa sala e temos um conjunto de sistemas nervosos nessa sala. Temos de os regular. Caso contrário, os respetivos sistemas de ameaça vão ser ativados, vão desligar-se e nada vai acontecer. A cada microssegundo, o nosso cérebro faz três perguntas: Estou seguro? Posso confiar em si? Sou importante para si? Se não estiver a obter respostas afirmativas a estas perguntas, terá pessoas desligadas que já não conseguem pensar.

David Rice: Para os líderes que aceitam esta premissa — se realmente a aceitarem — quais são alguns dos maiores benefícios que verão ao olhar para as pessoas desta forma e ao compreendê-las desta maneira?

Douglas Noll: A primeira coisa que vai acontecer é que terá níveis elevados de confiança. As pessoas vão confiar em si. E, quando confiarem em si, quando lhes pedir que façam algo, fá-lo-ão porque confiam em si.

Sabem que o risco de traição é muito, muito baixo. A outra coisa que acontece é que cria segurança psicológica. E sei que se tem escrito muito sobre segurança psicológica. Este trabalho baseia-se no trabalho de Amy Edmondson, em Harvard. Mas a maioria das pessoas nem sequer sabe o que é segurança psicológica, muito menos sabe como criá-la.

Mas as provas do trabalho de Edmondson e do Projeto Aristóteles, da Google, são claras. Quando se cria segurança psicológica, a produtividade da equipa dispara. Mas, se não houver segurança psicológica, a produtividade diminui. Como líder, está interessado na produtividade. Porquê? Porque, quando as pessoas produzem, isso significa que estão a criar valor.

E, quando estão a criar valor, isso significa que a entidade se torna mais valiosa. O valor para os acionistas aumenta, tal como o valor da empresa cotada em bolsa. E é assim que muitos líderes medem o sucesso: qual é o valor desta empresa agora que estou aqui? Por isso, as pessoas são os principais ativos, e esses ativos são sistemas nervosos que têm de ser geridos como sistemas nervosos, não como agentes racionais.

E, quando compreende que esta é a forma correta de agir, deixa de ter problemas de retenção. Deixa de ter problemas de produtividade. A toxicidade desaparece. As pessoas querem trabalhar. Não se importam de trabalhar arduamente. Adoram fazê-lo porque isso lhes dá significado. E estão dispostas a trabalhar para si porque sabem que são importantes para si, porque lhes disse isso e demonstrou que são importantes.

Os benefícios são incríveis. E, no entanto, os líderes têm medo de praticar a empatia, que é a principal competência responsável por desenvolver tudo isto, porque receiam que os faça parecer fracos. Quando a empatia é a única competência determinante que determina o sucesso na liderança. Esse é o paradoxo da empatia.

David Rice: Pensam que isso os faz parecer fracos. Ou então há uma questão de ego que, por vezes, provoca esse desconforto: começam a pensar: “Está a presumir que eu não tenho essa capacidade?” É quase como se estivesse a atacar a pessoa que são.

Douglas Noll: Porque a nossa sociedade e a nossa cultura partem do princípio de que, se somos pessoas bem-sucedidas, temos a capacidade de demonstrar empatia, o que é uma falsa suposição.

A empatia é uma competência aprendida e é preciso aprender a fazê-lo. É a capacidade aprendida de reconhecer e nomear a experiência emocional de outro ser humano a partir do ponto de vista dessa pessoa. Isso é empatia. Nada mais é empatia. Caminhar uma milha nos sapatos de outra pessoa não é empatia.

Sentir aquilo que outra pessoa está a sentir não é empatia. Se alguma coisa, é simpatia. Mas as definições comuns de empatia estão erradas. E, quando se utiliza a definição correta de empatia, existe precisão. É precisão de liderança: ter uma definição precisa que pode ser identificada, medida, ensinada, reproduzida e replicada.

É aí que se começam a ver mudanças. Mas, mais uma vez, há muita informação errada por aí, que circula há muito, muito tempo, e é realmente difícil removê-la.

David Rice: Existe este paradoxo de que fala, em que os líderes querem resultados como desempenho e retenção, mas depois evitam a empatia porque pensam que ela os faz parecer fracos, ou, como discutimos…

Douglas Noll: Ou porque os deixa desconfortáveis, como referiu.

David Rice: Deixa-os desconfortáveis. De onde vem essa crença?

Douglas Noll: A crença tem origem numa convicção cultural de que as emoções são más. As emoções tornam-nos fracos. As emoções são irracionais. As emoções são femininas, suaves, idealistas e frágeis. E essa crença remonta aos gregos. Platão escreveu sobre isso.

Aristóteles afirmou que a única diferença entre os seres humanos e os outros animais é a capacidade de raciocinar. Immanuel Kant, o grande filósofo alemão, disse: “As emoções são más. O raciocínio é bom.” Por isso, temos uma longa história de filosofia e teologia a dizer-nos que a racionalidade é boa e as emoções são más.

Do ponto de vista dos antigos, isso fazia sentido, porque, sempre que vemos coisas más a acontecer, normalmente é porque as pessoas estavam emocionais. Por isso, as emoções eram sempre associadas às paixões, que levavam as pessoas a fazer coisas loucas. Essa era a observação e, por isso, a conclusão tirada foi que as emoções eram más.

Precisamos de as suprimir. Precisamos de as reprimir. E isso atravessou toda a história até aos dias de hoje. Atualmente, os pais invalidam inconscientemente as emoções dos filhos. Lembra-se de ter três anos, de correr lá fora, cair, esfolar o joelho, começar a sangrar e começar a chorar?

O que lhe diziam? “Não chores. Sê forte. Esfrega terra nisso. Não dói.” Negavam-lhe a experiência emocional de sentir dor, medo e vergonha relativamente a tudo aquilo. Nenhum de nós aprendeu a gerir as próprias emoções. Disseram-nos para suprimir as emoções enquanto crianças.

E, quando chegamos aos seis ou sete anos, aprendemos que o universo é um lugar emocionalmente inseguro e desligamo-nos, projetando uma persona de competência adequada à nossa idade. Mas, no nosso interior, temos todas estas emoções que não compreendemos e não conseguimos processar, porque nos ensinaram que isso era mau, e transportamos isso para a idade adulta.

E agora é um líder, tem um grupo de pessoas e, adivinhe: quando junta um grupo de pessoas, vai ter muita emoção, porque tudo se resume à gestão do sistema nervoso. Sente-se desconfortável com as emoções porque foi educado dessa forma e, agora, tem todas estas pessoas emocionais à sua frente que precisa de descobrir como motivar e manter em movimento.

E a última coisa que quer fazer é entrar na confusão de algo que nunca aprendeu a gerir, porque ninguém lho ensinou. Na verdade, disseram-lhe: “Não trate disso.” Ignoraram-no. Isso não existe. É mau.

David Rice: Sim.

Douglas Noll: É daí que vem tudo isto. E posso dizer-lhe, enquanto pacificador profissional, que isso causou mais danos do que pode imaginar, quer nas relações pessoais, quer nos divórcios ou…

Vi isso. Trabalhei durante dez anos em prisões de segurança máxima, a formar assassinos para serem pacificadores, e todas essas pessoas tinham sido vítimas de abuso emocional. Abusadas emocionalmente de forma terrível. Poderia contar-lhe histórias horríveis. Os bebés não nascem assassinos. São transformados em assassinos, e tudo está relacionado com as emoções.

Por isso, o antídoto é dominar as emoções, e é realmente fácil. Não é assim tão difícil, não é doloroso e não demora muito tempo. Pode dominar estas coisas aproximadamente no mesmo tempo que demorou a aprender a andar de bicicleta. Seis a oito semanas. Os nossos cérebros estão preparados para fazer isto.

Estamos simplesmente a lutar contra nós próprios quando resistimos à ideia de que somos seres emocionais. É fácil. Imagine nunca mais ter uma luta ou uma discussão com alguém durante o resto da sua vida. Esse é o presente que está disponível para quem o quiser.

David Rice: Utiliza a expressão liderança do sistema nervoso, que é uma forma interessante de pensar sobre isto.

E temos tido recentemente alguns episódios com pessoas que falaram sobre como recalibrar e colocar o sistema nervoso num estado em que se consegue funcionar melhor como líder. Mas, se eu for um líder a entrar numa sala e estiver a pensar na forma como estou a influenciar os sistemas nervosos das pessoas à minha volta, de certa forma, por que razão isso é mais importante do que aquilo que digo?

Douglas Noll: Porque, no momento em que os sistemas de deteção de ameaças das pessoas são ativados e começam a responder negativamente a essas três perguntas, o córtex pré-frontal desliga-se e deixam de conseguir processar. Deixam de conseguir envolver-se em pensamento deliberativo. Essa reunião não vai a lado nenhum. A velocidade de decisão para abruptamente e a informação que está a tentar transmitir não chega a…

As pessoas não conseguem ouvi-la. Não lhe prestam atenção. O cérebro inconsciente está a gastar todos os seus recursos em modo de autoproteção. Por isso, se quer ter uma reunião produtiva, quer que as pessoas tomem decisões e assumam responsabilidade pelo seu trabalho, tem de garantir que o córtex pré-frontal está online.

Isso é liderança do sistema nervoso. Tem de minimizar a resposta à ameaça. Tem de garantir que essas três perguntas recebem sempre uma resposta afirmativa. Posso confiar em si? Estou seguro? Sou importante para si? Se não estiver a fazer isso, falta-lhe a base da liderança. Se não estiver a tomar medidas para fazer tudo isso, o resto — pode ter um MBA de Harvard — não lhe vai servir de nada.

David Rice: Absolutamente. Não poderia concordar mais. Estou a pensar em algumas reuniões específicas de há anos, mas lembro-me da forma como o diretor executivo entrou na sala.

Douglas Noll: Apenas a linguagem corporal.

David Rice: A tensão era palpável e, a longo prazo, não consigo lembrar-me de mais nada do que foi dito nessa reunião.

Douglas Noll: É exatamente isso. Uma das coisas que comunicamos ocorre a muitos níveis diferentes. Uma das formas mais rápidas de os seres humanos comunicarem — todos os mamíferos comunicam dessa forma — é através de um processo conhecido como contágio emocional. Os sinais emocionais são transmitidos através da linguagem corporal mais depressa do que através das palavras ou de qualquer outra coisa, e captamo-los instantaneamente.

Assim que vemos um líder stressado, ansioso, zangado ou seja o que for, captamo-lo imediatamente e isso espalha-se pelo grupo. Já ouviu histórias de pessoas que dizem: “Como está o estado de espírito dele hoje?” As pessoas querem saber qual é o estado de espírito, porque esse estado de espírito, ou aquilo que a pessoa está a sentir, é contagioso em toda a organização e espalha-se mais depressa do que a luz.

A liderança do sistema nervoso é a chave do sucesso porque permite impedir que esse contágio negativo ocorra.

David Rice: Estou curioso sobre essa experiência: acha que, à medida que envelhecemos, não é que… Quer dizer, tornamo-nos um pouco mais insensíveis? Porque, quando penso em mim enquanto jovem profissional, era muito sensível a isso.

E penso naquilo com que alguns jovens profissionais estão a lidar atualmente por parte dos líderes. Não os invejo porque… Ficamos insensíveis ou simplesmente aprendemos, através da experiência, a navegar um pouco melhor nessas situações complexas?

Douglas Noll: Diria que é uma combinação dessas coisas, e é cinismo.

David Rice: Nesse caso, é um cinismo saudável?

Douglas Noll: Bem, talvez seja um cinismo de autoproteção, porque estamos a aprender que não podemos confiar nas pessoas que nos lideram, que não somos importantes para elas e que não estamos seguros com elas. Por isso, vou gastar a minha energia a proteger-me. E vou simplesmente perder 90% daquilo que diz. Não importa.

David Rice: À medida que a IA assume mais trabalho analítico e técnico, o lado humano da liderança vai tornar-se cada vez mais importante, e não menos.

Douglas Noll: Fundamental.

David Rice: A minha pergunta é: quão preparados diria que estão a maioria dos líderes para um mundo em que a inteligência emocional é, na realidade, o seu fator diferenciador?

Douglas Noll: Vou fazer aqui uma afirmação muito abrangente e generalizada, baseada numa leitura muito ampla, mas sem muitos dados específicos. Diria que, numa escala de um a dez, em que um é baixo e dez é elevado, a maioria dos líderes está em menos 100.

David Rice: Negativo, hein?

Douglas Noll: As pessoas estão a agir com base em pressupostos sobre o comportamento humano que não existem.

Não acompanharam a ciência, não que tivessem alguma razão específica para o fazer. Mas existe agora muita literatura que explica estas coisas. Li recentemente um livro chamado Neuroselling, sobre a neurociência da tomada de decisões no processo de vendas. Um livro brilhante. Foi interessante porque recapitulava tudo aquilo que ensino na minha disciplina de pós-graduação.

A literatura está disponível para quem quiser pegá-la e lê-la, e é acessível. Não é preciso ser cientista do cérebro para compreender estas coisas. Mas é como penetrar num solo argiloso, pesado e endurecido. É muito difícil atravessar esse solo argiloso. Mas aqueles que o conseguem, aqueles que conseguem libertar-se dessa argila e aprender estas coisas, ficam muito acima dos seus pares em termos de desempenho de liderança.

David Rice: Estão a levar as pessoas numa viagem consigo, o que é…

Douglas Noll: Exatamente. E as pessoas querem acompanhá-los porque se sentem seguras, respeitadas e importantes.

David Rice: Quando pensamos nas nossas vidas a longo prazo e no quadro geral, isso é muito mais interessante e gratificante do que aquilo que dizia a demonstração de resultados.

Douglas Noll: O legado que deixamos, ou as pessoas que ajudamos a desenvolver, esse é o legado que deixamos. Penso no legado que deixei naquelas prisões. Oitocentas pessoas na Califórnia, com penas de prisão perpétua, concluíram o nosso programa e foram libertadas em liberdade condicional. Nenhuma delas voltou a cometer um crime. Isso é um legado.

David Rice: O poder do propósito, mesmo aí.

Bem, Doug, foi muito bom tê-lo no programa. Gostei muito da conversa.

Douglas Noll: Obrigado, David. Foi divertido. Que excelente conversa. Fez perguntas muito boas.

David Rice: Fazer perguntas é o meu ponto forte.

Douglas Noll: Quero dizer às pessoas onde me podem contactar. Criei uma página no meu site para o seu público. Ninguém mais tem acesso a esta página, apenas as suas pessoas, e é dougnoll.co/people.

David Rice: Adoro. Uma oferta especial é sempre bem-vinda, pessoal. Aproveitem-na.

Douglas Noll: Há algumas coisas gratuitas e podem subscrever a minha Substack, por isso é bastante interessante.

David Rice: Está bem. Vão conhecer o Doug. Subscrevam a Substack dele. Subscrevam a nossa newsletter. Certifiquem-se de que recebem todas as novidades diretamente na vossa caixa de entrada. Estou no meio da época de conferências, por isso vai haver muitas coisas a sair.

Mas, até à próxima, pensem no quadro geral e no legado que estão a deixar.