Porque Obrigar os Funcionários a Trabalhar da Mesma Forma Sai pela Culatra

David Rice: Avaliou a personalidade das suas pessoas, mediu as suas competências e, por isso, pensa que sabe como trabalham. Mas existe uma terceira parte da mente que quase ninguém mede, e é essa parte que, na realidade, determina a forma como as pessoas agem. No programa de hoje, estou à conversa com David Kolbe. É o autor do livro Do More, More Naturally e o nome por detrás das avaliações Kolbe, que talvez conheça.

Vamos falar sobre a conação. Não se trata de saber quão inteligente é alguém nem daquilo que valoriza. Trata-se da sua abordagem instintiva e programada para resolver problemas. E quando obrigamos alguém a agir fora dessa abordagem, não vemos necessariamente um fracasso imediato; vemos cansaço. As melhores pessoas, aquelas que estão suficientemente empenhadas para continuar, são as que se esgotam silenciosamente enquanto o trabalho continua a ser feito.

E esse é o perigo. As pessoas que mais queremos manter são aquelas que vão sofrer durante mais tempo antes de alguém perceber que há algo errado. A investigação de David mostra que a diversidade cognitiva nas equipas — pessoas com estilos de ação genuinamente diferentes — produz melhores resultados, mas também cria fricção.

E a maioria das organizações confunde essa fricção com um problema de desempenho, quando, na realidade, é um problema de processo. Se não compreendermos a forma como as nossas pessoas estão programadas para trabalhar, passaremos todo o nosso tempo a tentar corrigir as pessoas em vez de corrigirmos o sistema. À medida que a IA assume uma parte cada vez maior da execução, isto torna-se ainda mais importante.

Um trabalho menos normalizado significa mais variação na forma como as pessoas trabalham naturalmente. As diferenças tornam-se mais difíceis de ignorar. Por isso, hoje vamos abordar o que é a conação e por que razão as avaliações de personalidade tendem a não a identificar; como trabalhar fora do nosso estilo natural de ação cria esgotamento, e não apenas fricção; por que razão a diversidade cognitiva produz melhores resultados, mas exige uma liderança melhor; e o que isto significa para a forma como recrutamos, desenvolvemos e definimos a adequação no futuro.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E se tem tentado corrigir as pessoas em vez de compreender a forma como estão programadas para trabalhar, esta conversa vai reformular aquilo que uma boa liderança exige. Vamos começar.

David, bem-vindo. É um prazer tê-lo no programa.

David Kolbe: É um prazer estar aqui. Obrigado pelo convite.

David Rice: Sem dúvida. Queria começar esta conversa por algo que, penso eu, é familiar para a maioria dos líderes: as avaliações de personalidade e de competências. Vimo-las evoluir ao longo dos anos. Mas o seu trabalho centra-se em algo um pouco diferente, esta ideia de conação. O que estamos a perder quando nos concentramos apenas na forma como as pessoas pensam e sentem, mas não na forma como realmente agem?

David Kolbe: Em termos muito gerais, existem três partes da mente: o pensamento e o sentimento, que são as partes de que estava a falar e que as pessoas conhecem, porque já fizeram avaliações, e são realmente importantes. O pensamento é, de forma mais direta, o quão inteligente é, aquilo que aprendeu e os tipos de competências que possui. O sentimento diz respeito aos valores e às preferências.

São importantes. Mas a dimensão conativa é a forma como age, e todas as pessoas têm uma forma instintiva e programada de abordar as tarefas, agir e resolver problemas. Por isso, se não tivermos isso em consideração, estamos a ignorar uma das três partes da mente que orientam a forma como trabalhamos. E, demasiadas vezes, as pessoas, por nem sequer saberem que esta dimensão existe — quanto mais saberem como aproveitá-la da forma mais eficaz — obrigam-se a trabalhar de uma forma que não lhes é natural, que não funciona tão bem e que cria problemas desnecessários.

David Rice: É interessante. Penso que muitas organizações acreditam compreender as suas pessoas com bastante precisão, mas aquilo que está a destacar é, sem dúvida, um ponto cego. Acho que compreendemos aquilo que as pessoas sabem e a forma como se comportam, mas isso não corresponde necessariamente à forma como trabalham.

David Kolbe: Vou dar um exemplo do tipo de coisa que analisamos, porque penso que é a melhor forma de compreender como ajudamos a trazer esta perspetiva. Analisamos quatro aspetos, mas vou escolher apenas um: o investigador. É a forma como lidamos com a recolha e a partilha de informação. Isto não tem que ver com aquilo que é inteligente ou com a melhor forma de fazer algo.

Algumas pessoas, pela forma como agem, começam por recolher muita informação, fazer investigação, tornar-se especialistas e aprender mais. Aliás, isto também se aplica à partilha de informação. Se perguntarmos a alguém — e, já agora, eu estou nesta extremidade do espectro no que diz respeito ao investigador — partilho muita informação.

Recolho muita informação. Se me perguntar: “David, como era o filme que viu ontem à noite?”, eu posso responder: “Foi muito bom. Foi realizado por esta pessoa, os atores eram estes e aqui está o detalhe do enredo.” Na verdade, não quer saber. Não é que eu esteja a fazer um trabalho melhor a falar-lhe do filme de ontem à noite.

É simplesmente a minha forma de ser. Em contrapartida, outra pessoa pode simplificar bastante e dizer apenas: “Foi ótimo. Adorei. É uma história comovente sobre duas pessoas que se apaixonaram.” E pronto.

Mais uma vez, nenhuma das formas é melhor ou pior. Mas quando compreendemos que isto é apenas uma característica consistente da forma como essa pessoa trabalha, depois de saber isso sobre mim, torna-se mais fácil compreender como vou fazer as coisas e colocar-me numa situação em que possa ser mais eficaz — por exemplo, dando-me a oportunidade de obter a informação antes de me pedir para fazer uma suposição sobre algo que, na verdade, desconheço.

David Rice: Isto faz-me pensar no que as pessoas devem achar de mim, porque sei que falo muito e forneço muitos pormenores. Disse que, quando as pessoas são obrigadas a trabalhar fora da sua forma natural de agir, isso cria tensão. Como é que isso se manifesta no local de trabalho e por que razão as organizações confundem tantas vezes essa tensão com um problema de desempenho?

David Kolbe: Bem, é um problema de desempenho. Não estão necessariamente a interpretar mal a situação. Quando colocamos alguém numa situação em que não pode fazer as coisas de uma forma natural para si, isso pode, sem dúvida, provocar um desempenho inferior, especialmente ao longo do tempo. Isto não significa que a pessoa consiga ou não consiga trabalhar dessa forma. Vou continuar com o exemplo que dei sobre a partilha de informação.

Se me disser: “David, não forneças mais do que uma ou duas informações quando estiveres a descrever o filme”, e me der algum tempo para pensar nisso, consigo fazê-lo. Disse-me quais são as regras. Mas, num contexto profissional, se continuar a dizer-me: “David, quando apresentares um conjunto de recomendações, não forneças qualquer informação ou justificação. Limita-te a apresentar as recomendações”, eu consigo fazê-lo uma vez. Mas, se me obrigar continuamente a trabalhar dessa forma, vou acabar por me esgotar.

Isso manifesta-se como frustração. Parece que estou a trabalhar arduamente em algo, mas talvez não esteja a avançar tanto, porque me está a retirar da minha zona de eficácia. No exemplo das recomendações, se não me permitir fazer a investigação de que preciso, provavelmente as minhas recomendações não serão tão boas. Não vou conseguir resolver tão bem o problema que estou a tentar resolver.

Outra pessoa, que não precisa de fazer tudo isso, terá muito mais facilidade em tomar decisões com pouca informação. Com informação limitada, avança; eu, perante informação limitada, vou tentar aprofundar e obter mais dados antes de avançar.

Também é interessante porque se cria uma dinâmica que não envolve apenas uma pessoa. Na maior parte do tempo, trabalho com outras pessoas, nem que seja em pequenas interações nas quais posso fazer perguntas e obter informação. Se não me permitir fazer isso consigo, coletivamente não seremos tão eficientes.

Por isso, é importante perceber se o sistema é constituído por uma só pessoa — como é que se gere e lidera essa pessoa? — ou se é constituído por várias pessoas, como acontece na maioria das vezes. Como é que a compreensão das diferenças entre as pessoas altera a forma de trabalhar?

Por exemplo, queremos que pessoas muito semelhantes trabalhem juntas ou preferimos pessoas muito diferentes? A resposta curta é que, geralmente, queremos pessoas diferentes, porque assim abrangem mais áreas e preenchem lacunas. Mas isso também cria potencial para conflitos. Se não for gerido de forma saudável, começam simplesmente a discutir sobre o processo em vez de obter resultados.

Pode ser mais desafiante, mas, de um modo geral, os resultados serão melhores.

David Rice: Esta é uma distinção interessante, porque penso que muitas pessoas presumiriam automaticamente que a tensão se manifestaria como uma espécie de fracasso ou como um esforço excessivo.

Mas salientou que, muitas vezes, ela se manifesta como cansaço. E penso que isso pode passar facilmente despercebido aos líderes, desde que o trabalho continue a ser feito.

David Kolbe: Sim, e este é um dos maiores perigos: as pessoas que queremos manter, as melhores pessoas, são aquelas que vão continuar apesar disso.

Se não forem muito boas ou não estiverem empenhadas na equipa, simplesmente desligam-se. Pensam: “Está bem, estão a tentar obrigar-me a fazer algo de uma forma que não se adequa a mim. Vou experimentar durante algum tempo, depois fico desmotivado e deixo de trabalhar arduamente.” Isso é fácil de identificar e talvez despeça essa pessoa, ou qualquer que seja o resultado.

Pode tentar mudar a situação. Mas talvez também não queira manter essas pessoas a longo prazo, porque não possuem outros atributos que procura — atributos relacionados com os valores, o compromisso e tudo o resto. No entanto, se alguém estiver verdadeiramente empenhado na equipa e fizer essas coisas, parece que pensa: “Sabemos que exigimos muito, mas produziu um bom trabalho. Ficou até tarde outra vez e terminou tudo.”

Essa pessoa, que queremos manter, tem maior probabilidade de sair porque não se sente valorizada. Não está a ser elogiada por aquilo em que é instintivamente excelente. Está a ser desgastada e precisa de fazer muito mais esforço do que seria necessário.

Fizemos estudos sobre isto e analisámos as atitudes no local de trabalho. As pessoas que sentem que não têm oportunidade de entrar num estado de fluidez natural para si têm muito maior probabilidade de procurar outro emprego. É traiçoeiro, porque o chefe pode pensar: “São excelentes. Vejam o compromisso, a dedicação; terminaram tudo a tempo e o trabalho tem qualidade.” Mas, para essa pessoa, foi um esforço tão penoso que já está pronta para desistir.

David Rice: Penso que também existe aqui uma questão cultural, porque muitas organizações presumem que, se alguém é capaz de desempenhar uma função, então deveria desempenhá-la.

Mas capacidade e instinto não são a mesma coisa. Como é que isso se manifesta no recrutamento e na conceção das funções?

David Kolbe: Tem toda a razão: a maioria das pessoas pensa que, se alguém é capaz de desempenhar uma função, então existe uma boa adequação. Mas isso pode não ser a melhor utilização do seu talento.

Uma forma de pensar nisto é imaginar alguém que seja a única pessoa no mundo capaz de compreender a física nuclear de uma forma útil para o problema de física nuclear que está a tentar resolver. Se colocar essa pessoa a redigir os seus materiais de marketing, terá uma má adequação. Ela consegue fazê-lo, porque é uma pessoa muito inteligente, mas seria um erro evidente.

No entanto, isto é menos evidente no sentido conativo, porque as pessoas simplesmente não compreendem esta parte da mente.

Outro aspeto que analisamos chama-se continuidade. É a forma como lidamos com sistemas, estrutura e organização. Se alguém tem uma abordagem natural à resolução de problemas que é muito aberta, adaptável e flexível — não flexível no sentido oposto a teimoso, mas aberta e adaptável — essa pessoa possui um talento específico.

Se lhe disser: “A sua função é conceber sistemas. Vamos colocá-lo no meio do caos e pedir-lhe que lhe dê sentido, o organize e se mantenha fiel a essa estrutura”, então essa é uma má adequação, mesmo que seja isso que a organização precisa de fazer.

Quanto à conceção da função, precisamos de criar funções para aquilo que realmente tem de ser feito. Considero que essa é a principal forma de o fazer. Se tem um ambiente caótico no qual é necessário encontrar estrutura para executar as tarefas de forma mais eficaz e eficiente, ótimo: conceba a função dessa maneira. Mas depois encontre uma pessoa adequada para essa função.

Não escolha simplesmente a pessoa mais inteligente e diga: “É muito inteligente e isto é importante, por isso vamos colocá-la aqui.” Seja um pouco mais ponderado. Se alguém tem uma forma natural de trabalhar que consiste em manter as coisas abertas e descobrir novas abordagens, essa pessoa poderá ser excelente num sistema já existente que se tornou burocrático e ineficiente e está a atrasar a organização.

É aí que deve colocá-la e dizer: “Faça a sua magia. Descubra como podemos fazer isto funcionar sem sermos tão burocráticos e estruturados.”

Essa pessoa encontrará atalhos, saltará três passos e fará com que perceba: “Talvez não precisássemos mesmo desses três passos.” É aí que está a inteligência: combinar aquilo que a função ou a empresa exige com os talentos que temos para fazer essas coisas.

David Rice: Isso é interessante. Quando falamos de capacidade, contratamos tradicionalmente com base nela, como disse. Mas não contabilizamos necessariamente o que será preciso para sustentar esse esforço ao longo do tempo. Depois ficamos surpreendidos com o nível de esgotamento que vemos nas nossas pessoas, enquanto elas sentem que estão constantemente a empurrar algo por uma subida, porque não é assim que trabalham ou agem naturalmente.

David Kolbe: Sim.

David Rice: Faz muito sentido.

David Kolbe: São precisamente as melhores pessoas aquelas que temos maior probabilidade de perder, porque têm opções. Se obrigar essa pessoa a ocupar o lugar errado e ela souber que consegue desempenhar a função, mas que isso não lhe sabe bem e lhe exige o dobro da energia, acabará por procurar outra coisa.

O cérebro consome energia. Utiliza calorias da corrente sanguínea, tal como um computador utiliza eletricidade. Dê-lhe um problema difícil e ele aquece, utilizando mais energia. O mesmo acontece connosco enquanto seres humanos.

Se disser a essa pessoa: “Vamos mantê-lo sempre a trabalhar no limite”, ela sabe que consegue, mas não gosta. Não sente realização. Fica esgotada e tem menos energia. Mesmo que pensasse apenas de forma egoísta — “Queremos toda a energia mental dessa pessoa” — seria mais eficaz utilizar essa energia de uma forma que lhe permitisse conservar mais para outras tarefas.

Também tenho de dizer que nenhum emprego será uma adequação perfeita para toda a gente durante cem por cento do tempo. Por vezes, é razoável esperar que uma pessoa se concentre e faça o que tem de ser feito. O problema surge quando a função é concebida de forma a exigir isso durante a maior parte do tempo.

David Rice: Sim. Todos reconhecemos que o trabalho é imperfeito e que, por vezes, temos simplesmente de arregaçar as mangas e fazer o que é necessário.

David Kolbe: E esses são os dias em que pensamos: “Hoje o meu trabalho é péssimo, mas está tudo bem, porque amanhã será melhor.” O problema surge quando pensamos: “Hoje o meu trabalho foi péssimo e, tanto quanto consigo ver, todos os dias vão ser assim.”

David Rice: Não é uma boa adequação.

David Kolbe: Não.

David Rice: Tendemos a recompensar os resultados e a eficiência, mas não necessariamente a adequação à forma natural de uma pessoa trabalhar. Acha que alguns dos problemas de produtividade que temos observado resultam, na realidade, de pedirmos às pessoas que trabalhem contra os seus instintos?

David Kolbe: Penso que alguns resultam disso. Sendo realista, considero aceitável avaliar com base nos resultados. Essa é a questão principal. O problema não está tanto em avaliar os resultados, mas em dizer às pessoas como têm de lá chegar.

Há funções em que já fizemos algo tantas vezes que sabemos qual é a melhor forma de o fazer e existe pouca margem de manobra. Nesse caso, encontre a pessoa adequada e explique-lhe: “Esta função é adequada para si.” Mas há outras situações em que não existe apenas um caminho para chegar ao resultado e, ainda assim, dizemos demasiadas vezes: “Aqui está a função, aqui está o resultado que esperamos e esta é também a forma como tem de fazer o trabalho.”

Esse é o problema. Dê às pessoas mais flexibilidade para chegarem ao resultado à sua maneira. Não altere os seus padrões. Se temos padrões elevados e um determinado nível que é necessário alcançar para ter sucesso, devemos mantê-lo. Mas devemos permitir que as pessoas o alcancem de uma forma adequada para si.

David Rice: Concordo plenamente. Falamos em querer ser inovadores, melhorar continuamente e adaptar-nos. Não vamos conseguir isso através de um procedimento operacional normalizado, pois não? Podemos otimizar os resultados a curto prazo, mas, à medida que as coisas mudam e surgem novos dados ou processos, acabamos por criar um problema maior ao sermos tão rígidos.

David Kolbe: Vou dar-lhe um exemplo que não é profissional. Recentemente, estava a falar com um colega sobre crianças. Fui ensinado que existe uma forma correta de estudar e, enquanto pai, também me ensinaram: “É isto que deve fazer com o seu filho.”

Algumas recomendações comuns são criar um espaço de estudo para a criança, num único local da casa, e fazer com que se sente imediatamente no lugar destinado aos trabalhos de casa quando chega da escola, antes de fazer qualquer outra coisa. Sem distrações, ecrãs, música ou qualquer outra coisa.

David Rice: Boa sorte com isso nos dias de hoje.

David Kolbe: Boa sorte, de facto. Mas penso que isso funciona muito bem para cerca de vinte por cento das pessoas. Para a maioria, não é um bom conselho. No meu caso, quando precisava de estudar, tinha de ir para locais diferentes.

Estudava melhor numa biblioteca, mas na parte mais barulhenta, na sala de leitura. Mais tarde, ia para um café e estudava com atividade à minha volta. Isso era importante por várias razões, mas não foi isso que me ensinaram. É um exemplo de que não existe apenas um caminho para chegar ao resultado.

O caminho comum é: “Se quer ser bem-sucedido, tem de estudar.” Não pode pensar: “Sou tão inteligente que não preciso de abrir o livro.” Provavelmente precisa de abrir o livro. Mas o local, o momento e a forma variam de pessoa para pessoa.

David Rice: Falou anteriormente sobre a dinâmica das equipas e sobre como, por vezes, as coisas se tornam mais complicadas quando temos uma equipa. Os instintos e as formas de trabalhar das diferentes pessoas podem provocar conflitos. Quando as equipas têm dificuldades, atribuímo-las frequentemente à comunicação ou às diferenças de personalidade. Na sua opinião, o verdadeiro problema é muitas vezes as pessoas estarem a tentar resolver problemas de formas fundamentalmente diferentes que não se conciliam?

David Kolbe: Existem muitos motivos diferentes, mas esse é, sem dúvida, um deles. Vou voltar ao exemplo do investigador, relacionado com a recolha e a partilha de informação. Eu faço naturalmente muitas perguntas e preciso de informação. Outra pessoa da equipa pode pensar que, quando faço perguntas, estou a duvidar dela ou a desafiá-la, como se estivesse a dizer: “Não é muito competente nisto.”

Pode sentir-se desrespeitada. Mas, para mim, não se trata de uma questão de respeito. É simplesmente a forma como trabalho. Continua a ser uma questão de comunicação, em sentido amplo, mas as pessoas interpretam-na mal.

Se não compreendermos esta dimensão conativa, podemos sentar duas pessoas e dizer: “David, tens de compreender que a Jane se sente desrespeitada.” Mas, a menos que eu compreenda porquê, não vamos resolver o problema. Continuarei a fazer perguntas e não compreenderei por que razão ela se sente desrespeitada. Estava apenas a pedir informação; não existe qualquer desrespeito inerente nisso.

Quando a Jane compreende que esta é a forma como o David trabalha, percebe que ele não está a perguntar como cheguei a uma conclusão porque acha que fiz um mau trabalho. É simplesmente o processo dele. É assim que trabalha. E ela pode perceber rapidamente: “Está bem, compreendo. Ele não está a dizer, de forma indireta, que não sei do que estou a falar. Precisa apenas desta informação para si próprio.”

Outro exemplo é o dos sistemas e da estrutura. Se duas pessoas estiverem em extremos opostos, uma pode criar sistemas e estruturas e a outra pode desmontá-los. Nenhuma é melhor ou pior. No entanto, é difícil para quem criou um sistema quando alguém chega e o ignora ou salta diretamente para o fim sem seguir todos os passos.

Mais uma vez, surge uma sensação de desrespeito. A minha mulher e eu estamos em extremos opostos deste espectro: ela cria sistemas e estruturas e eu desmonto-os. Nenhuma abordagem é melhor ou pior. Quando compreendemos isto um sobre o outro, conseguimos negociar.

Quando ela cria um plano para nós ou para a família, diz-me: “David, este é realmente importante.” Para mim, isso significa que talvez não seja natural seguir o plano, mas que desta vez tenho de fazer um esforço. Se ela fizesse isso todas as vezes, não estaria a compreender que não pode estruturar todos os dias das nossas vidas. Isso não funciona para mim; preciso de manter algumas coisas abertas e poder dizer: “Vamos fazer isto esta noite.”

Mas conhecemo-nos e não levamos as diferenças a título pessoal. Compreendemos que, mesmo quando é stressante, é algo gerível, porque não se trata de falta de respeito, amor ou consideração. Somos simplesmente diferentes, por isso temos de encontrar uma solução.

David Rice: Isto tocou-me, porque uma das minhas características é ser a pessoa que não fala muito nas reuniões. Muitas vezes não sinto necessidade de falar tanto. Nunca fui alguém que falasse apenas para ser visto.

Quando se apresenta uma nova iniciativa e se pede feedback no final da reunião, muitas vezes não digo nada. Isto é interpretado como indiferença ou, em alguns casos, resistência. Em avaliações de desempenho já me disseram que gostariam de me ouvir mais nas reuniões.

Mas não é assim que penso. Depois de sair da reunião e poder absorver o significado daquilo para o meu trabalho e compreender o impacto organizacional, começo lentamente a formar opiniões. Não gosto de falar de forma reativa; prefiro ter tempo para me sentar e pensar antes de dizer algo espontâneo.

Nem sempre isto é bem recebido, mas é a minha forma de absorver a informação e trabalhar. Também já vi este comportamento ser interpretado como incompetência, quando, em muitos casos, a pessoa tem simplesmente uma forma diferente de resolver o problema ou de pensar sobre ele.

David Kolbe: Isso é provavelmente uma combinação de várias partes da mente. Em parte, é conativo, mas também pode ser afetivo. Algumas pessoas são naturalmente mais silenciosas, o que está mais relacionado com a personalidade ou com a dimensão afetiva.

Uma sugestão para si — e para muitas outras pessoas — é lembrar-se de que os outros querem perceber que está envolvido. Em vez de se sentir obrigado a inventar algo que não é sincero, pode explicar o seu processo: “Esta foi uma reunião muito produtiva. Estou a pensar neste assunto, nestas questões e em possíveis soluções para esta parte do que discutimos. Deram-me muito em que pensar e estou ansioso por voltar a falar com o grupo.”

Assim, mostrou que estava a ouvir e a pensar, sem dar uma resposta artificial. Encontrou uma forma de ser fiel a si próprio e, ao mesmo tempo, transmitir aos outros que está envolvido.

David Rice: E o essencial é o acompanhamento. Temos de dar continuidade ao que dissemos.

David Kolbe: Exatamente. Se o disser, tem de o fazer.

David Rice: À medida que a IA assume mais trabalho estruturado e repetitivo, parece que a forma como abordamos os problemas e os nossos padrões instintivos se torna provavelmente mais importante. Acha que a conação se torna mais valiosa num local de trabalho apoiado por IA?

David Kolbe: Penso que sim, embora, com toda a humildade, nenhum de nós saiba exatamente como será o futuro. Haverá momentos em que será mais importante e outros em que será relegada para segundo plano. Uma coisa que já observo é que se torna mais importante conhecer os nossos próprios pontos fortes instintivos.

Quando utiliza um agente, desenvolve um agente ou treina uma ferramenta como o ChatGPT ou o Claude para o ajudar, essa ferramenta precisa de saber quem é. Se o ajudar de uma forma que não seja verdadeiramente útil para si, irá encaminhá-lo na direção errada.

Por isso, obtenha a informação sobre o seu resultado Kolbe e diga ao ChatGPT: “É assim que processo melhor a informação. É assim que lido com sistemas e estruturas. É assim que lido com o risco e com o desconhecido.” Quando souber isso, será um assistente melhor para si.

Quanto à substituição de partes dos empregos, ainda está por determinar o impacto na nossa capacidade de utilizar os nossos pontos fortes conativos. A minha perspetiva otimista, que penso estar normalmente assente na realidade, é que nós, seres humanos, pegamos nas ferramentas que são desenvolvidas e adaptamo-las à nossa vontade.

Não conseguimos prever exatamente para onde isso nos levará, porque muitas vezes não sabemos o que vamos considerar mais útil e interessante. Mas descobrimos e transformamos essas ferramentas em meios para alcançar aquilo que queremos. A IA eliminará algumas tarefas e assumirá muitas das coisas a que as pessoas dedicam atualmente muito tempo, mas isso criará oportunidades para outras atividades.

David Rice: Penso o mesmo. Se os líderes levassem isto realmente a sério e compreendessem como as pessoas trabalham, o que acha que mudaria na forma como recrutamos, desenvolvemos e gerimos as pessoas?

David Kolbe: O grande desafio é que existem muitos benefícios, e estudámos isso. Verificámos que as equipas com diversidade de talentos conativos obtêm melhores resultados, mantendo-se tudo o resto constante. Mas isso nem sempre é fácil, porque pessoas diferentes desafiam por vezes o statu quo.

Se todos forem muito semelhantes e trabalharem de uma determinada forma, mesmo que essa forma não funcione muito bem, ela parece confortável. Quando se altera isso e os líderes compreendem que é possível obter melhores resultados em menos tempo e com menos energia de outra forma, têm de mudar.

Por exemplo, utilizar isto na seleção vai excluir algumas pessoas. Isso torna o recrutamento mais difícil. Se antes metade dos candidatos conseguia desempenhar a função e agora muitos mais são eliminados por provavelmente não serem uma boa adequação, o trabalho do responsável pelo recrutamento torna-se mais difícil. Por vezes, existe resistência a acrescentar esse critério.

Mesmo que a pessoa contratada tenha maior probabilidade de ser uma boa adequação, o processo intermédio pode ser mais difícil, sobretudo porque ainda não houve tempo para provar que o método funciona.

Para os líderes, também existe uma mudança de mentalidade. Os líderes mais tradicionais, orientados para o comando e controlo — “Eu sei o que temos de fazer e sei como o vamos fazer” — provavelmente não apreciarão esta abordagem.

O que defendemos é: defina a direção, os objetivos e as metas, mas permita mais liberdade quanto à forma como cada pessoa chega lá. Se não comprometer a visão do destino e permitir que as pessoas contribuam para a forma de lá chegar, acredito que será um líder mais bem-sucedido ao longo do tempo.

A nossa empresa é orientada por uma missão. Temos uma perspetiva quase única sobre os seres humanos e a forma como trabalham, e queremos ajudar cada vez mais pessoas a compreenderem isso sobre si próprias, para poderem alcançar aquilo que lhes importa com maior frequência e facilidade.

Outra parte da nossa missão é chegar a cada vez mais líderes e dizer-lhes: “Enquanto líder, tem a responsabilidade de desenvolver as pessoas que lidera para que possam utilizar os seus talentos.” Se a sua forma de liderar consiste apenas em pressionar as pessoas e obrigá-las a trabalhar demasiado, esse não é o mundo em que quero viver.

Queremos educar os líderes para que compreendam que existe esta outra dimensão dos seres humanos e que o seu trabalho é ajudar as pessoas a ter oportunidades para utilizarem os seus pontos fortes e desenvolverem técnicas em torno deles. Não basta dizer: “É isto que elas são.” Todas as pessoas precisam de aprender a utilizar esses pontos fortes.

David Rice: Penso que isto faz parte da conversa sobre a redefinição do desempenho e da forma como definimos a adequação no recrutamento. Se ignorarmos esta dimensão das pessoas e a forma como pensam, estaremos sempre a tentar corrigi-las em vez de corrigirmos o sistema. Isso parece-me uma receita para desperdiçar muito esforço.

David Kolbe: Concordo plenamente.

David Rice: David, foi um prazer tê-lo no programa. Gostei muito desta conversa e foi fascinante aprender mais sobre este tema.

David Kolbe: Obrigado pelo convite. Foi uma excelente conversa.

David Rice: O prazer foi meu. Ouvintes, até à próxima. Visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e inscrevam-se na newsletter, caso ainda não o tenham feito. Receberão todo este conteúdo diretamente na vossa caixa de entrada.

Até à próxima, pensem na forma como as vossas pessoas trabalham.