A diversidade é mais do que uma métrica (com Anthony Clay, da Indi)

Leia a transcrição:

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Tim Reitsma

A sua empresa está a pensar em DEI? Não apenas a pensar no assunto, mas a fazer alguma coisa?

O meu convidado de hoje, Anthony Clay, vive e respira DEI. É cofundador e CEO da Indi, uma plataforma SaaS que ajuda as organizações a democratizar as oportunidades internas e o networking. Anteriormente, foi cofundador e líder do grupo de recursos de colaboradores da Microsoft com crescimento mais rápido, o BlackLight, que passou de 6 colaboradores para quase 2 000 em cinco anos, ajudando a aumentar a permanência de profissionais negros de marketing na Microsoft. Anthony vive e respira diversidade e inclusão, e espero sinceramente que ouça e desfrute desta conversa.

Somos a People Managing People e o nosso objetivo é construir um mundo do trabalho melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas; representamos todas as funções empresariais numa organização. A nossa missão é ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, e se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós!

Eu sou o seu anfitrião, Tim Reitsma. Continue a ouvir para encontrar inspiração, ideias práticas e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e organizações de forma mais eficaz. Enquanto ouve o programa, subscreva e junte-se à nossa lista de distribuição em peoplemanagingpeople.com

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Olá, Anthony, bem-vindo ao podcast People Managing People. É um prazer enorme ter-te finalmente no podcast. Sei que estás envolvido com a People Managing People há bastante tempo e é uma honra poder finalmente falar contigo. Obrigado por te juntares a nós.

Anthony Clay

É uma honra estar aqui. Muito obrigado pelo convite, Tim.

Tim Reitsma

Antes de começarmos, temos a tua biografia e o teu LinkedIn, mas porque não contas aos nossos ouvintes e espectadores o que estás a fazer?

Anthony Clay

O que é que eu não estou a fazer? Diria que acordo todos os dias obcecado com DEI, obcecado com este enorme conceito abrangente de diversidade, equidade e inclusão.

Acordo a perguntar-me: como podemos ajudar as organizações a tornar isto uma realidade? A fazer com que isto signifique alguma coisa? Penso mesmo nisso todos os dias: como vou proporcionar mais clareza aos nossos clientes hoje? Neste momento, estou a trabalhar numa plataforma de software da Indi dedicada a capacitar as organizações para expandirem os seus esforços de inclusão.

Passo muito tempo com as pessoas que estão a impulsionar e a liderar a diversidade, com diretores de RH e responsáveis pelas pessoas, ajudando-os a pensar no que devem fazer. Em 2020, aconteceu este momento de reflexão sobre o qual as pessoas falam. O que é isso? Como podemos torná-lo uma realidade? É isso que faço todos os dias.

Tim Reitsma

Excelente. Vamos abordar este tema e falar sobre como a DEI é mais do que uma simples métrica, bem como sobre novas perspetivas, novas métricas e novos aspetos em que nos devemos concentrar. Para quem me conhece ou já me viu, sou um homem branco a trabalhar no mundo empresarial. Por isso, este é um tema que está muito presente na minha mente enquanto desenvolvo a People Managing People. Mas, antes de começarmos, o que significa ser um líder? Nas tuas palavras, o que significa ser um líder?

Anthony Clay

É uma excelente pergunta. Deixa-me dizer-te o que um líder não é. Talvez devêssemos começar por aí.

Um líder não é um título. Não é líder porque é vice-presidente de determinada área. Um líder é muito mais do que isso; tem muito mais substância.

Um líder também não é simplesmente um excelente colaborador individual que teve tanto sucesso que a consequência natural foi promovê-lo a gestor ou líder. Isso também não é o que define um líder. Um líder é, na realidade, um conjunto intencional de comportamentos. É uma identidade intencional, quase uma mentalidade.

Penso que um bom líder tem algumas características universais. É necessário ter uma perspetiva. Os bons líderes têm uma opinião, mesmo que seja sobre a coisa mais pequena, como o melhor material para almofadas de sofá.

Tudo bem, mas é preciso ter uma perspetiva. Um líder não deve ser alguém que aceita tudo o que uma pessoa acima de si diz, ou tudo o que os outros dizem à sua volta, e responde simplesmente: sim, é isso que devemos fazer. Um líder é, por natureza, alérgico ao pensamento de grupo.

Ter uma perspetiva é uma característica muito poderosa de um líder. O que pensas sobre isso?

Tim Reitsma

Gosto dessa ideia da perspetiva. Não me lembro de já ter ouvido falar disso dessa forma, por isso é algo novo para mim. Mas tens razão: um líder tem de ter uma direção e um líder não é um título.

Já vi isso na minha carreira: “És um excelente colaborador individual. Agora vai gerir esta equipa.” E eu não sabia como fazê-lo. Penso que um líder consegue descobrir como fazê-lo, reunir as pessoas e concentrá-las numa missão e numa visão. O trabalho de um líder é proporcionar clareza: é aqui que vamos chegar, é assim que podes contribuir para esta visão e é assim que somos individualmente responsáveis por alcançar essa visão. Essa é a minha definição de trabalho. Ainda estou a desenvolvê-la, mas envolve clareza, responsabilidade e responsabilização.

Anthony Clay

Muito bem dito. Gerar energia, certo? E ser capaz de o fazer não significa que uma pessoa extrovertida seja necessariamente um líder.

Significa criar energia nas outras pessoas e inspirá-las a querer seguir-te. Liderar implica inevitavelmente uma relação entre liderar e seguir. Um líder tem de compreender que a sua mentalidade de colaborador individual e a sua produtividade individual diminuem, porque está a capacitar outras pessoas para aumentarem o seu desempenho, produção e produtividade.

Essa é uma característica muito importante de um líder. Já não se trata de colocar o teu nome num documento. Um líder entusiasma-se quando vê os nomes dos membros da sua equipa nesses documentos. Isso é fundamental.

Tim Reitsma

Sem dúvida. É um trabalho e uma função altruístas. É mais do que um título.

Lembro-me do meu primeiro cargo de liderança. Pensei: “Vejam-me, agora tenho este título importante”, mas de repente tinha cerca de 20 pessoas a olhar para mim e a perguntar: “Para onde vamos, Tim?” Percebi rapidamente que talvez não soubesse o que estava a fazer. Tive de descobrir.

Por isso, é mais do que um título. É isso que um líder não é. Simon Sinek escreveu o famoso livro “Os líderes comem por último”. E é verdade: é uma função muito importante, ver o sucesso da equipa, mas também celebrar os fracassos e dar feedback.

Uma das principais características de um líder é ser capaz de criar confiança. Tenho falado muito sobre isso noutros podcasts e em alguns artigos. Trata-se de criar essa confiança. O que significa realmente ter a confiança da equipa e confiar na equipa?

Posso dizer que confio em ti, Anthony, mas confias em mim? Confias em mim o suficiente para dizeres: “Estou a ter dificuldades”, ou, aplicando isto à DEI: “Nesta organização, toda a gente parece igual. Temos de fazer alguma coisa.” É nesse momento que sabemos que criámos um excelente lugar para trabalhar.

Anthony Clay

Exatamente. Disseste muitas coisas importantes. Fizeste-me pensar que tendemos a associar o líder ao título e à posição que ocupa na matriz de uma organização, mas os líderes também podem ser colaboradores individuais.

Por vezes, líderes extraordinários são colaboradores individuais que têm uma perspetiva, são muito profundos numa determinada área ou nicho e conseguem inspirar os outros, gerar energia e criar clareza. Podem ser empáticos mesmo enquanto colaboradores individuais. De certa forma, o líder é independente do lugar que ocupa na matriz; são estas outras características que importam.

Tim Reitsma

Exatamente. Talvez a visão tradicional de um líder seja alguém que está no topo e tem pessoas a segui-lo.

Mas é possível criar uma equipa de colaboradores individuais que são líderes, que sentem responsabilidade e apropriação. É algo que tenho dito à minha equipa: “Vocês são donos deste negócio. Todos temos uma responsabilidade partilhada.” Tenho uma excelente oportunidade de liderar uma equipa maravilhosa, mas, mesmo que não tivesse, continuaria a liderar da mesma forma. É muito importante para um líder decidir como se vai apresentar todos os dias, como quer liderar e inspirar, começando por uma base de confiança e empatia.

Anthony Clay

É isso mesmo. E a confiança tem de ser conquistada. A confiança é consistência ao longo do tempo. Quando assumes uma equipa de 20, 50 ou 3 pessoas, é essencial perceberes que são novas relações que tens de cultivar.

A confiança não é automática só porque passaste a liderar a equipa. É algo que tens de conquistar e demonstrar ao longo do tempo. Não surge de um dia para o outro, mas é essencial construí-la.

Tim Reitsma

Esta manhã, antes de começarmos a gravar, pedi feedback a um membro da equipa. Disse-me: “Prometeste fazer uma coisa e ainda não a fizeste.” Respondi: “Obrigado pelo feedback e por confiares em mim o suficiente para mo dizeres. Tenho de cumprir aquilo que prometi.”

É um conteúdo que tenho de escrever para a nossa publicação e a minha equipa está a responsabilizar-me pela entrega. Portanto, acabei de dizer publicamente que tenho de o fazer.

Anthony Clay

Essa responsabilização é um excelente exemplo. E podemos aplicar-lhe a perspetiva da DEI. Dar às pessoas espaço para se sentirem capacitadas e terem voz para dizer: “Tim, deixa-me responsabilizar-te por isto” é equidade e inclusão no seu melhor.

As pessoas sentem-se capacitadas para exercer a sua autonomia e usar a sua voz. Essa é uma parte extraordinária de ser líder: garantir que as pessoas têm espaço e segurança para serem elas próprias e dizerem: “Tim, trata disso.” Essa é uma forma muito bonita de pensar na inclusão enquanto líder.

Tim Reitsma

É mais do que uma métrica de etnia, género ou qualquer outra categoria. O interessante, e talvez difícil de compreender, é que parece que temos de colocar métricas em tudo. Se não conseguimos medir algo, parece que não estamos a fazê-lo. Como medimos então aspetos como a inclusão e a capacidade de dar voz às pessoas?

Anthony Clay

Adoro essa pergunta. Primeiro, é necessário medir o trabalho que está a ser feito em DEI. Há organizações que nem sequer medem nada. Vamos falar sobre diferentes formas de medir, mas o apelo à ação é simples: meçam o que estão a fazer.

As organizações devem ter em conta aquilo a que chamo resultados principais: qual é a representação por diferentes identidades? Qual é a rotatividade por diferentes identidades? Mas não podem ficar por aí. Se quiserem criar um quadro de indicadores e medir o trabalho realizado, têm de descer um nível e analisar os fatores e contributos que impulsionam esses resultados.

Por exemplo, a rotatividade é um ponto de dados: quando entrou alguém, quando saiu e quanto tempo permaneceu? Mas porque é que as pessoas saem? Porque não têm oportunidades de desenvolvimento profissional ou mentores. É possível medir quantos mentores as pessoas têm, quantos projetos desafiantes lhes são atribuídos e quantas oportunidades de crescimento existem.

Assim, a conversa deixa de ser apenas sobre rotatividade e passa a ser sobre desenvolvimento profissional, oportunidades e mentoria. Precisamos das métricas principais, mas os nossos quadros de indicadores devem ser construídos em torno dos contributos e dos fatores que estão por baixo da superfície.

Quando falamos de representação, quem estamos a contratar? Ótimo. Mas a primeira pergunta deve ser: de onde vêm os candidatos? Qual é a composição demográfica dos eventos de recrutamento onde procuramos talento? E diversidade é mais do que raça, etnia e género. É também a distância que percorreste na vida: tiveste de aprender uma nova língua? Tiveste de ter dois empregos? Passaste pelo sistema de acolhimento? Alguma vez ficaste sem-abrigo? Tudo isto são experiências que as pessoas tiveram de ultrapassar.

Incluir estes aspetos nas métricas acrescenta uma perspetiva crítica. Em vez de dizermos apenas que a representação é determinada, perguntamos de onde vêm os nossos candidatos e quem estamos realmente a alcançar. Esse é o nível de detalhe necessário: analisar os contributos e descer várias camadas.

Tim Reitsma

Adoro isso. É uma mudança de mentalidade. Trabalhei numa organização que apresentava métricas de diversidade na página de carreiras para se responsabilizar publicamente. Um dia, o fundador entrou numa sala cheia de profissionais do setor e percebeu que todos se pareciam com ele. Havia muito pouca representação de mulheres ou pessoas racializadas. Disse: “Temos de mudar. Não podemos mudar este setor se não começarmos por algum lado.”

É preciso começar por algum lado. Podemos começar pelo topo e analisar a composição das organizações, mas gosto da ideia de descer um nível. Isso leva tempo: perceber de onde vêm as pessoas, quais são os seus antecedentes e quanta distância percorreram.

Anthony Clay

A ideia de “distância percorrida” vem de um projeto de investigação da Kapor Capital e do Kapor Center, uma organização de capital de risco, investigação e DEI sediada em Oakland, na Califórnia.

Quando falamos de diversidade, equidade e inclusão, não estamos apenas a falar de raça, etnia ou género. Estamos a falar das coisas que as pessoas tiveram de ultrapassar para chegar onde estão. Isso alarga a nossa definição de característica ou atributo diverso.

Uma pessoa pode ser um homem branco heterossexual, mas ter crescido numa cidade muito pequena, numa família de baixos rendimentos ou em habitação social. É importante considerar o que teve de ultrapassar. A situação socioeconómica é um forte indicador das oportunidades que uma pessoa terá.

A distância percorrida ajuda-nos a ultrapassar categorias binárias e a considerar os obstáculos que as pessoas venceram. Pode ser uma forma de celebrar aquilo que as pessoas ultrapassaram para chegar onde estão, em vez de nos limitarmos a atributos superficiais.

Tim Reitsma

Muitas empresas conhecidas estão focadas em DEI e esta é uma métrica presente na maioria das organizações. Mas como damos um passo além? Como operacionalizamos a ideia de distância percorrida? Devemos perguntar isto nas candidaturas? Como tornamos este conceito acessível e começamos realmente a gerar impacto?

Anthony Clay

A palavra que melhor descreve o futuro do trabalho é “nuance”. Fomos condicionados a preencher perfis no Workday ou no SAP SuccessFactors com os mesmos campos. Os nossos perfis acabam por conter apenas raça, género e etnia.

É claro que a privacidade e a regulamentação são fundamentais. Em alguns países, não é permitido fazer determinadas perguntas. Mas a beleza da distância percorrida é ser uma definição flexível que cada organização pode adaptar.

As organizações podem acrescentar atributos mais amplos aos perfis dos colaboradores. As ferramentas modernas deverão permitir perfis demográficos que vão além de raça e género. A lista de atributos pode ser adaptada à geografia e à organização, em vez de ser apenas um conceito norte-americano.

A recomendação prática é pedir aos fornecedores de sistemas de gestão de recursos humanos que acrescentem estes campos. Há ferramentas a trabalhar nesse sentido e, no futuro, esta abordagem deverá estar operacionalizada em sistemas básicos de RH.

Tim Reitsma

É uma visão do futuro do trabalho e de como podemos construir um mundo do trabalho melhor. Podemos ir além dos campos padrão dos nossos sistemas. Algumas pessoas sentem receio, porque é difícil medir a diversidade de pensamento e podem perguntar-se se serão penalizadas por partilharem as suas crenças ou experiências.

Se esse é o receio dentro da organização, talvez seja a organização errada. Existem organizações emergentes que promovem uma cultura inclusiva.

Anthony Clay

Imagina um mundo de currículos cegos e anonimizados. Podemos reconhecer todas as nuances, mas concentrar-nos nas realizações e no que uma pessoa fez. Também pode haver enviesamentos, mas poderíamos remover fotografias, nomes e outros sinais superficiais dos sistemas de recrutamento e perguntar apenas: quem és e o que podes trazer para a mesa?

Tim Reitsma

Gosto disso. Não me interessa necessariamente que alguém tenha estudado numa universidade prestigiada. Quero saber qual é o impacto que pretende criar e como o vai fazer. Um diploma, um MBA ou outro nível de educação podem ser importantes, mas quero contratar pessoas focadas no impacto que desejam gerar.

Anthony Clay

Exatamente. Pensemos na exigência de licenciatura. Há muitas pessoas que serviram forças armadas em todo o mundo e que podem ter 20 anos de experiência sem terem uma licenciatura. No entanto, muitos empregos relativamente iniciais exigem uma quantidade absurda de experiência ou qualificações académicas.

Exigir 20 anos de experiência para um emprego inicial numa empresa tecnológica é absurdo e excludente. Temos de deixar de depender destes indicadores superficiais e avaliar as pessoas pela sua substância, pelo que são capazes de fazer e pelo que trazem consigo. Isso é equidade e inclusão.

Tim Reitsma

Porque é que demorámos tanto tempo? Porque é tão difícil? Em 2020 houve uma espécie de despertar, mas eu já era adulto muito antes de 2020. Será que as pessoas têm medo da mudança?

Anthony Clay

Estamos a falar de mudança de comportamentos. Se alguém esteve exposto a determinados comportamentos durante 10, 20, 30 ou 40 anos, é muito difícil mudar. Por vezes, definimos objetivos tão grandes que nunca conseguimos alcançá-los. Precisamos de tornar o progresso mais concreto e prático.

Também não incorporámos suficientemente a tecnologia neste trabalho. As equipas comerciais têm sistemas de CRM, mas os responsáveis pela inclusão não têm uma ferramenta indispensável que os ajude a expandir os seus programas. Não há orçamentos sustentados nem indicadores de resultados semelhantes aos de outras áreas empresariais.

Investimos em DEI sem a tornar verdadeiramente operacional. A disciplina precisa de excelência operacional, ferramentas e um orçamento estável. Não podemos aumentar os orçamentos de inclusão em 2020 e reduzi-los novamente em 2021. Nenhum negócio seria gerido dessa forma.

DEI é uma disciplina, não um título ou uma abreviatura para um determinado momento. 2020 mobilizou os profissionais de DEI, mas não define a disciplina. Temos de investir nela como investiríamos noutra disciplina empresarial; caso contrário, desaparecerá.

Tim Reitsma

DEI não é uma métrica. Existem métricas, mas DEI não é uma métrica.

Anthony Clay

Muito bem dito. DEI pode significar muito, mas também pode não significar nada se não perguntarmos: e agora? Temos de descer um nível e perceber o que está realmente a acontecer.

Tim Reitsma

Para quem está focado nas métricas de DEI ou não sabe por onde começar, devemos começar por medir etnia, raça e género? Ou devemos começar noutro ponto?

Anthony Clay

Podem começar com métricas simples. O mais importante é estabelecer uma linha de base para perceber o que está a acontecer. As métricas básicas dão uma visão inicial, mas devem ser complementadas com feedback qualitativo.

Perguntem às pessoas de toda a organização, e não apenas aos colaboradores de grupos diversos, como sentem a cultura e onde é possível criar programas que as façam sentir mais envolvidas. Podem utilizar inquéritos, sondagens ou conversas individuais.

Não se deve lançar iniciativas sem saber o que as pessoas precisam e querem. A DEI deve significar coisas diferentes para organizações diferentes, porque estas têm dimensões, setores, localizações e grupos de talento distintos. É essencial conhecer o ponto de partida antes de gastar dinheiro para promover mudanças.

Tim Reitsma

É importante estabelecer essa linha de base e ir além dela. Se todos os candidatos são iguais, talvez exista um problema no processo de recrutamento. Também devemos deixar de assumir que todos celebram os mesmos feriados. Podemos perguntar às pessoas o que celebram e do que precisam.

Por exemplo, se uma pessoa não celebra determinada festividade, talvez possa trabalhar nesse dia e tirar folga noutro dia que seja importante para si. São pequenas mudanças que não custam dinheiro e capacitam a equipa, aumentando o envolvimento.

Anthony Clay

Há duas ideias concretas. A primeira é o “calendário da inclusão”: um documento partilhado onde toda a equipa pode adicionar os feriados que celebra. Pode começar com os feriados nacionais, mas depois cada pessoa acrescenta os seus. É um exercício envolvente que mostra a diversidade existente na organização.

A segunda é analisar decisões quotidianas, como o local onde almoçamos ou quem conduz uma formação. Será que considerámos as necessidades alimentares, religiosas ou culturais das pessoas? Escolher sempre uma churrascaria porque tem um menu aparentemente universal pode excluir vegetarianos ou pessoas com restrições alimentares.

Estas pequenas alterações na forma como trabalhamos e convivemos permitem auditar a nossa cultura e começar a promover a inclusão.

Tim Reitsma

Gosto do exemplo do almoço. Recentemente, numa refeição de gestão, alguém escolheu comida malaia. Descobri que a maioria da equipa gosta de comida picante e eu era a exceção. Só porque prefiro sopa e sanduíches não significa que toda a gente tenha de preferir o mesmo.

São pequenas coisas que podemos fazer. Mesmo sem o apoio da gestão de topo ou dos RH, um líder pode criar um calendário da inclusão, permitir que outra pessoa escolha o restaurante ou recolher sugestões. Essas pequenas ações promovem a inclusão e podem conduzir a mudanças maiores.

Anthony Clay

Também podemos observar quem marca as reuniões, quem fica encarregado de tirar notas e quem é sempre acrescentado às conversas por email. Mesmo que não seja uma métrica formal, observar estes comportamentos ao longo de um mês pode revelar padrões que devem ser corrigidos.

É legítimo notar estas pequenas coisas ao nível humano, mesmo que não apareçam num inquérito. Devemos identificá-las e agir sobre elas.

Tim Reitsma

Quando pensamos no futuro do trabalho e em como construir um mundo do trabalho melhor, tudo se resume a humanizar o local de trabalho. Só porque penso, pareço ou ajo de determinada forma não significa que toda a gente concorde ou compreenda. Temos de encontrar as pessoas onde elas estão, em vez de esperar que mudem.

Anthony Clay

No passado, construíamos locais de trabalho para os padrões da época, mas isso é um indicador atrasado. O objetivo não é reproduzir o local de trabalho de 1905; é construir um local de trabalho extraordinário onde todas as pessoas possam prosperar.

Esse é o objetivo: imaginar o local de trabalho humano ideal onde todos queremos trabalhar. É uma jornada, mas é nessa direção que temos de avançar.

Tim Reitsma

Não vai acontecer de um dia para o outro, mas temos de começar por algum lado. Anthony, deste-nos muito em que pensar e formas simples de começar a agir sobre a nossa estratégia de DEI, quer já tenhamos uma quer não.

Devemos parar, olhar à nossa volta e perguntar o que mais podemos fazer. Não devemos esperar que um líder ou os RH resolvam tudo. Se vemos algo que questionamos, devemos questioná-lo, abordando o assunto com curiosidade. É assim que podemos começar a operacionalizar as nossas estratégias de DEI.

Anthony Clay

Exatamente. Não podia concordar mais.

Tim Reitsma

Anthony, custa-me terminar esta conversa, porque poderíamos continuar durante muito tempo. Sei que estás a desenvolver uma plataforma de software chamada Indi e mal posso esperar pelo seu lançamento. Gostaria muito de te receber novamente quando for lançada, para podermos mostrar ao mundo o que estás a construir.

Muito obrigado por participares. Foi um prazer.

Anthony Clay

Obrigado pelo convite. Agradeço muito.

Tim Reitsma

Está bem. Até à próxima.

Espero que tenha desfrutado da conversa com Anthony tanto quanto eu. Se gostou do que ouviu, visite peoplemanagingpeople.com e subscreva a nossa newsletter.

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