A Importância das Competências Interculturais e Como Desenvolvê-las Enquanto Líder

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Dr. Rajesh Kumar: Tem de existir abertura para aprender, para respeitar e para reconhecer aquilo que a outra parte traz para a mesa, em vez de simplesmente impor a sua vontade. Penso, por isso, que a humildade é importante, porque lhe permitirá aprender sobre a cultura. Criará uma impressão positiva no anfitrião. E penso que será útil para construir uma relação duradoura.

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos a missão de construir um mundo do trabalho melhor e de o ajudar a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o seu anfitrião, Tim Reitsma. E, como sempre, estou curioso: expandiu a sua força de trabalho a nível global? Contratou pessoas incríveis de vários contextos culturais? Ou talvez tenha criado equipas inteiras noutros países para apoiar o crescimento da sua empresa.

Quando globalizamos a nossa força de trabalho, há algumas coisas certas: enquanto líderes, precisamos de desenvolver as nossas competências interculturais. O Dr. Kumar é especialista em negócios interculturais, negócios internacionais e liderança. Falamos sobre as principais competências que nós, enquanto líderes, temos de desenvolver para criar equipas globais de elevado desempenho.

Se está a ter dificuldades em estabelecer ligação com a sua equipa remota ou não está a alcançar os resultados empresariais que esperava ao expandir-se globalmente, então este episódio é para si. Por isso, continue connosco!

Estou muito entusiasmado com a conversa de hoje, mas antes de começarmos, obrigado ao Dr. Rajesh Kumar por se juntar a mim no podcast People Managing People.

Dr. Rajesh Kumar: Obrigado, Tim, pelo convite. É um prazer participar neste podcast como convidado.

Tim Reitsma: Hoje vamos falar sobre competências interculturais enquanto líder, e este é um tema excelente. Já era um ótimo tema há anos e continua a ser relevante. Mas, à medida que temos visto o mundo do trabalho mudar e avançar para o trabalho remoto e para a contratação de talento onde quer que o encontremos, gerir esse talento é muito diferente do que era anteriormente, na minha opinião.

Dr. Rajesh Kumar: Sim, sem dúvida. Alguns dos aspetos culturais subjacentes à união das equipas continuam, na minha opinião, a ser constantes. Tenho falado com outras pessoas, especialmente na Ásia e noutros locais. O Zoom tem sido útil, mas não substitui as interações presenciais diretas.

Tim Reitsma: Gostaria de aprofundar um pouco esse tema, porque existe uma enorme corrente de pensamento e muitas opiniões sobre a utilização do Zoom em vez de reuniões presenciais.

Mas, antes de avançarmos, porque não nos fala um pouco sobre quem é e sobre aquilo que está a fazer?

Dr. Rajesh Kumar: Claro, Tim. Terei todo o gosto.

Sou consultor académico e empresarial reformado, especializado em negócios internacionais. Ao longo dos anos, vivi mais de 20 anos nos Estados Unidos e 15 anos na Europa. Nesse processo, compreendi verdadeiramente a importância da cultura, porque a forma como as coisas são feitas na América do Norte é muito diferente da forma como são feitas na Europa.

Sou originalmente da Índia, que é, obviamente, um ambiente muito diferente para fazer negócios. A minha própria experiência pessoal levou-me a contactar com culturas diferentes e despertou o meu interesse por compreender a cultura.

Uma das capacidades mais importantes nos negócios é a capacidade de negociar. Quando atravessamos fronteiras, as negociações internacionais tornam-se muito importantes. Foi esse o foco do meu trabalho inicial: compreender que a forma asiática de fazer as coisas é muito diferente e que isso tem um impacto claro naquilo que é a negociação e na forma como deve ser conduzida.

Mais tarde, comecei também a interessar-me por parcerias e alianças. Muitas empresas formam estas alianças, mas muitas não funcionam da forma esperada. Há vários fatores envolvidos e, mais uma vez, a cultura é um deles.

Assim, aconselho empresas em matéria de negociação, formação e coaching, bem como no âmbito de parcerias e alianças. Trago experiência de vida, experiência prática e experiência académica nesta área.

Tim Reitsma: Quer se trate de fazer negócios globalmente, de criar equipas globais ou de contratar equipas em todo o mundo, existe uma grande diferença entre culturas. Compreender, ou mesmo reconhecer, que há diferenças na forma como os negócios são feitos em diferentes países e compreender as normas culturais é extremamente importante. Isso ajuda a criar um local de trabalho saudável.

Dr. Rajesh Kumar: Sem dúvida. O que me surpreende é que, quando comecei a ensinar na América do Norte, em meados dos anos 80, as pessoas tinham muito pouco conhecimento sobre cultura. O surpreendente é que, 40 ou 45 anos mais tarde, ainda se observa praticamente o mesmo nível de iliteracia cultural.

Isto é surpreendente porque, quando vamos a qualquer grande armazém, a maioria dos produtos não é fabricada na América ou na América do Norte. Existe muita interação entre empresas de todo o mundo. Seria de esperar que isso tivesse contribuído para uma maior compreensão cultural.

Há empresas e indivíduos excecionalmente competentes nesta área. Porém, não é um problema exclusivo da América do Norte; existe em praticamente todos os países. Há resistência, ou pelo menos dificuldade, em aprender sobre culturas diferentes e adaptar-se a elas.

Tim Reitsma: Não basta reconhecer as diferenças entre culturas; é também necessário procurar compreendê-las e estabelecer pontes entre elas.

Dr. Rajesh Kumar: Reconhecer as diferenças pode ser difícil porque desafia a nossa própria identidade. Quando se vive noutro país durante um período prolongado, como expatriado, isso torna-se ainda mais evidente. Se estivermos apenas numa viagem de negócios, talvez seja menos relevante. Mas viver na China, na Índia ou no Japão numa missão de expatriado implica enfrentar muitos desafios de adaptação.

Mesmo atualmente, a taxa de insucesso dos expatriados ronda os 40%, o que significa que quatro em cada dez missões falham.

Tim Reitsma: É um número significativo.

Dr. Rajesh Kumar: Há 20 ou 30 anos, essa taxa era de 60%, por isso diminuiu um pouco, mas continua a ser relevante. Muitas empresas e indivíduos tratam a cultura como uma reflexão posterior. Quando algo corre mal, procuram consultores. Poucas empresas investem antecipadamente em formação específica para se prepararem para essas situações.

Tim Reitsma: Isso faz-me lembrar uma organização com a qual trabalhei e que estava a contratar pessoas de todo o mundo. Durante a pandemia, percebeu que podia contratar talento em qualquer lugar, utilizando legalmente um empregador oficial. Mas uma das consequências foi perceber que estava a contratar pessoas de culturas muito diferentes das existentes na América do Norte.

Trabalhei com a organização com base no livro de Erin Meyer, The Culture Map, para compreender algumas dessas diferenças. Os líderes diziam: “A minha equipa não participa. As pessoas não se manifestam. Limitam-se a dizer que sim e nunca dizem que não.” Isso pode resultar de uma diferença cultural.

Pode tratar-se de uma cultura hierárquica em oposição a uma cultura horizontal, ou de uma cultura em que é aceitável dizer a um líder: “Não concordo consigo.” Se é líder ou trabalha em Recursos Humanos, é muito importante analisar a diversidade das equipas e formar os líderes em conformidade.

Dr. Rajesh Kumar: É necessário proporcionar formação e sensibilização, identificar potenciais obstáculos à adaptação e, acima de tudo, criar uma sensação de segurança psicológica.

Quando atravessamos culturas, saímos da nossa zona de conforto. A adaptação intercultural torna-se difícil porque as pessoas são constantemente desafiadas. Sempre que somos expostos a algo novo, existe inicialmente um certo nível de ansiedade, que tende a diminuir com o tempo. Quanto maior for a diferença cultural, maior poderá ser a ansiedade. E, quando a ansiedade surge, pode dificultar a interação eficaz com alguém de outra cultura.

Tim Reitsma: Isso conduz-nos ao tema do episódio: como desenvolver competências interculturais enquanto líder? É uma coisa dizer que temos equipas diversificadas e fazemos negócios globalmente; outra é perguntar como o fazemos e que competências precisamos de desenvolver.

Dr. Rajesh Kumar: Vou partilhar uma história que demonstra o que acontece quando não conseguimos interpretar culturalmente uma situação. Um homem trabalhava para uma empresa japonesa e contou-me que uma empresa americana foi apresentar determinados produtos. Depois da apresentação, indicaram o preço e os japoneses ficaram em silêncio.

O diretor de vendas americano interpretou completamente mal a situação. Sentindo-se desconfortável com o silêncio, concluiu que o preço apresentado era demasiado elevado e baixou-o. Estava a utilizar o seu próprio quadro de referência para interpretar a situação. Não percebeu que, no Japão, o silêncio não significa necessariamente falta de acordo; os japoneses estavam simplesmente a refletir e a procurar chegar a um consenso de grupo.

Este é um exemplo simples de como a falta de compreensão das nuances culturais pode levar a erros.

Tim Reitsma: E, nesse caso, deixou margem de lucro por aproveitar. Quando trabalhei no Japão, tive oportunidade de me envolver mais profundamente na cultura empresarial. Mesmo que estejam 38 graus no exterior, veste-se um fato de verão e bebe-se chá. É muito diferente da América do Norte, onde estou no meu escritório em casa com uma camisola e calções.

Dr. Rajesh Kumar: Os norte-americanos estão muito focados no tempo e sentem-se desconfortáveis com o silêncio. Não têm paciência para absorver verdadeiramente o que está a acontecer antes de agir.

Tim Reitsma: Quando pensa nas competências interculturais gerais de um líder, quais diria que são as principais?

Dr. Rajesh Kumar: A primeira é a humildade. Isso significa não impor o seu próprio quadro de referência à outra pessoa. É necessário ter abertura para aprender, respeitar e reconhecer aquilo que a outra parte traz para a mesa, sem simplesmente impor a sua vontade. A humildade permite aprender sobre a cultura e cria uma impressão positiva no anfitrião, o que ajuda a construir uma relação de longo prazo.

A paciência também é muito importante. Culturas diferentes têm conceções diferentes do tempo. Na América do Norte e na Europa, se uma reunião começa às oito, começa às oito. Noutras culturas, como na Índia, o tempo pode ser mais elástico. As oito podem significar oito e meia ou nove. É necessário conhecer essa diferença e negociá-la; caso contrário, poderá ficar perplexo e fazer julgamentos injustos sobre a outra pessoa.

Muitas destas questões estão sujeitas a negociação. É necessário ter consciência e estar preparado para aceitar que talvez tenha de fazer as coisas de forma diferente daquela a que está habituado.

Tim Reitsma: A consciência é um ótimo ponto de partida. Humildade, paciência, consciência e aceitação de que a nossa forma de trabalhar não é a única.

Dr. Rajesh Kumar: A aceitação é muito importante. Se fizer julgamentos negativos sobre outra cultura, a interação não irá longe. Existe uma citação famosa: “Não vemos o mundo como ele é. Vemos o mundo como somos.” Julgamos os outros através do nosso próprio ponto de vista, do nosso próprio prisma, e isso pode causar problemas.

Tim Reitsma: É importante não esperar que todas as culturas se adaptem ao nosso estilo. Se começamos reuniões a horas, celebramos determinados feriados ou trabalhamos de uma determinada forma, devemos também procurar compreender como isso afeta os outros e encontrar um ponto comum.

Dr. Rajesh Kumar: Isso exige respeito e uma atitude não crítica. A mente humana procura instintivamente controlar as situações, porque o controlo proporciona previsibilidade. Mas, numa situação nova, não dispomos de toda a informação e podemos fazer julgamentos errados. Numa cultura nova, é importante suspender o julgamento até obter o máximo de informação possível.

Tim Reitsma: Para alguém que trabalha em Recursos Humanos ou é líder de uma organização com uma equipa global e diversificada, por onde deve começar?

Dr. Rajesh Kumar: Se trabalha em cinco, seis, sete ou oito países diferentes, a primeira coisa é escolher as pessoas certas para liderar esses escritórios. Deve integrá-las na cultura corporativa, explicar-lhes as expectativas e a forma como gostaria que a subsidiária funcionasse.

Ao mesmo tempo, é necessário ouvir as pessoas locais. Não se pode adotar apenas uma abordagem de cima para baixo. É importante obter contributos locais, embora também se possa definir a identidade da cultura corporativa. Adaptação não significa adaptar-se a tudo; significa desenvolver o tipo certo de cultura dentro da organização.

Com o tempo, deve transferir pessoas entre subsidiárias, fazê-las rodar por diferentes funções e viajar para diferentes locais. Assim, as pessoas veem-no, cria ligações e relações, e dá-lhes oportunidades de conhecer outros contextos.

Está a construir uma equipa, dando-lhe direção, ouvindo os contributos locais e criando respostas adequadas aos diferentes contextos e desafios, dentro de uma cultura corporativa global mais abrangente.

Tim Reitsma: A cultura corporativa é fundamental. Que tipo de cultura queremos criar? Essa intencionalidade é importante, quer tenhamos subsidiárias espalhadas pelo mundo, quer tenhamos pessoas a trabalhar a partir de casa ou de espaços de coworking.

Dr. Rajesh Kumar: É necessário viajar regularmente. As pessoas em diferentes locais querem vê-lo e estabelecer ligação consigo, especialmente na Ásia e na América Latina, onde as relações desempenham um papel muito importante. Conhecer as pessoas é essencial.

Tim Reitsma: Na People Managing People, fazemos parte de uma organização maior chamada Black and White Zebra ou BWZ.com. Estamos todos a reunir-nos num encontro global. Reunir pessoas de todo o mundo num único local permite-nos estabelecer ligações com pessoas que anteriormente só víamos através do Zoom ou do Google Meet.

Dr. Rajesh Kumar: Isso é absolutamente essencial. Afinal, tudo se resume às relações, não é? Não há negócio sem relações.

Tim Reitsma: Em todas as oportunidades que tive para apoiar equipas em diferentes partes do mundo, encontrei uma constante: as relações. Temos de fazer o trabalho, criar empresas rentáveis e equipas de elevado desempenho, mas construir relações é fundamental.

Dr. Rajesh Kumar: É verdade. Exige muito tempo e esforço e não é fácil, mas é absolutamente essencial para que a iniciativa seja bem-sucedida. Muitas empresas globais têm operações em todo o lado, mas não prestam atenção suficiente aos contributos locais. Por vezes isso é compreensível, mas também pode ser um problema.

Tim Reitsma: Pode dar um exemplo de uma empresa que tentou mudar ou transformar-se sem considerar os contributos locais?

Dr. Rajesh Kumar: A Amazon saiu da China e, se não estou enganado, um dos problemas foi a falta de alinhamento entre as equipas de gestão de topo e os contributos locais. Havia aparentemente falta de confiança e a operação não funcionou bem.

A GM saiu da Índia após 21 anos. Durante esse período, teve nove gestores, o que significa uma permanência média de três anos — demasiado curta para aprender verdadeiramente sobre a cultura. Acabaram por sair porque não conseguiram obter lucros.

Também houve empresas como a Walmart, que saiu da Alemanha por não compreender o contexto local. A preparação não consiste apenas em compreender o mercado; inclui também compreender as complexidades culturais e políticas locais relevantes em cada situação.

Tim Reitsma: É fundamental.

Dr. Rajesh Kumar: Por vezes, isso não recebe a atenção necessária. O ambiente global atual é muito incerto, existem muitas tensões e observa-se alguma fragmentação da ordem global.

Tim Reitsma: A força de trabalho globalizada que surgiu durante a pandemia é sustentável? Temos sistemas e práticas para unir as pessoas? Algumas empresas tentam reunir as suas equipas sem perceber que certas pessoas podem precisar de um ou dois anos para obter um visto. Existem muitas nuances que devemos compreender, não apenas no que diz respeito ao respeito pessoal e às relações.

Dr. Rajesh Kumar: Vou partilhar outro exemplo. Uma pessoa que conheço tem uma empresa de software na Índia e enfrenta dificuldades de recrutamento e uma elevada taxa de rotatividade. Outro desafio é que muitos trabalhadores querem ir para os Estados Unidos. Como pode a empresa criar um percurso profissional que lhes permita chegar aos Estados Unidos? É muito difícil.

Tim Reitsma: É essa oportunidade que alguns candidatos esperam quando entram para uma subsidiária local.

Dr. Rajesh Kumar: Muitas pessoas veem a América como o local onde podem concretizar os seus sonhos. Por isso, uma das dificuldades consiste em comunicar claramente o que o trabalho envolve e quais são realmente as oportunidades.

Tim Reitsma: Também é necessário comunicar claramente as particularidades da cultura onde a pessoa será integrada. O facto de eu dizer algo não significa que a outra pessoa o compreenda ou que essa mensagem lhe faça sentido.

Dr. Rajesh Kumar: Mesmo numa empresa global, existirão diferenças. Por exemplo, a Google contratou uma formadora de diversidade para falar sobre o sistema de castas na Índia. Havia muitos engenheiros indianos na empresa e alguns queixaram-se, por considerarem que a iniciativa poderia criar mais conflito. A Google acabou por cancelar a sessão.

Tim Reitsma: Boas intenções, mas o resultado não foi o esperado.

Dr. Rajesh Kumar: A cultura também é difícil de abordar porque as pessoas podem tornar-se muito defensivas.

Tim Reitsma: É verdade, e leva tempo. Humildade e paciência são competências fundamentais. Todos temos preconceitos inconscientes e precisamos de tomar consciência deles e questionar a forma como pensamos, especialmente quando falamos de cultura.

Dr. Rajesh Kumar: Cada país pensa que a sua forma de fazer as coisas é a melhor. Na América fala-se de excepcionalismo americano, que orientou a política externa durante muito tempo. As pessoas de cada país tendem a considerar a sua forma de agir superior e perguntam por que razão deveriam adaptar-se.

Tim Reitsma: Se abordarmos a força de trabalho global com uma mentalidade fechada — “a minha forma é a melhor” — encontraremos resistência e problemas.

Dr. Rajesh Kumar: Exatamente. A outra pessoa irá resistir, e isso poderá agravar a crise.

Tim Reitsma: Para quem está a ouvir e tem uma força de trabalho global ou está a contratar internacionalmente, qual é a primeira coisa que deve começar a fazer hoje?

Dr. Rajesh Kumar: A primeira coisa é avaliar as necessidades, perceber a posição atual e determinar o que é necessário fazer. Deve avaliar a capacidade cultural atual da organização e o nível que pretende alcançar, com base na estratégia e na visão da empresa. É necessário realizar uma auditoria cultural.

Tim Reitsma: É um excelente ponto de partida: fazer essa avaliação e não saltar imediatamente para uma solução. Se alguém me disser que está na América do Norte e que a sua equipa está na Europa, concluindo que existe um desajuste cultural, eu perguntaria se a equipa também considera que existe esse desajuste. Talvez esteja tudo bem e a forma de trabalhar seja apenas diferente.

Dr. Rajesh Kumar: É necessário compreender essas diferenças e trabalhar a partir daí.

Tim Reitsma: Iniciar essa conversa é muito importante. Não se trata de a nossa forma ser a melhor, seja qual for o país onde estamos. Trata-se de normalizar a conversa sobre as diferenças culturais.

Dr. Rajesh Kumar: Exatamente. É isso que cria o problema quando não é feito.

Tim Reitsma: O Dr. Kumar trabalha nesta área, prestando coaching e consultoria. Como podem as pessoas contactá-lo?

Dr. Rajesh Kumar: Podem contactar-me através do meu website ou do LinkedIn.

Tim Reitsma: Incluiremos ambas as ligações nas notas do programa. Para quem reconhece que precisa de desenvolver competências interculturais, especialmente numa perspetiva de liderança, visite os sites do Dr. Kumar e consulte o seu LinkedIn. Recomendo também o livro de Erin Meyer, The Culture Map, que iremos igualmente incluir.

Dr. Kumar, obrigado por participar no episódio e por falar connosco sobre forças de trabalho globalizadas.

Dr. Rajesh Kumar: Obrigado, Tim. Obrigado pelo convite.

Tim Reitsma: Para quem nos está a ouvir, como sempre, gostaríamos muito de conhecer a sua opinião. Envie-me um e-mail para Tim@peoplemanagingpeople.com ou visite o LinkedIn, onde pode estabelecer ligação comigo.

Obrigado novamente por nos acompanhar. Para todos os que estão a começar o seu dia de trabalho, espero que tenham um bom dia.