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Sabe que não pode fazer tudo sozinho — precisa de um parceiro de negócio, de um cofundador, de uma equipa, de um conselho… o seu sucesso depende da sua capacidade de navegar por relações como estas. Hoje temos a oportunidade única de mergulhar nas mentes de Tanya Schecter e Matt Gould, cofundadores do HTI Institute, onde construir grandes líderes, equipas e relações está no centro do seu negócio.
Tim:
Tenho a certeza de que todos já ouvimos a simples frase “as relações são importantes”, mas o que normalmente não se segue é que as relações nem sempre são fáceis e lineares. Nós construímos equipas, empresas e organizações constituídas por pessoas diferentes e, adivinhe, não somos todos iguais. Não pensamos da mesma forma, não agimos da mesma forma, não acreditamos nas mesmas coisas. Por isso, no podcast de hoje, vamos falar sobre uma ferramenta simples e interessante que, quando utilizada, o ajudará nas relações que mais importam.
Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Tim Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindo ao podcast. Somos o People Managing People e queremos ajudar a liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas; gerimos pessoas e, sim, trabalhamos em recursos humanos. Mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional. Estamos empenhados em ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós.
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Tive o prazer de entrevistar os convidados de hoje em episódios anteriores sobre conflitos e WTF, de quem é a culpa. Hoje, vamos apresentar-lhe o conceito de mapa de relações para o orientar enquanto lidera, orienta, acompanha e constrói relações com outras pessoas. Matt e Tanya são os cofundadores e parceiros de negócio do HTI Institute, uma organização focada em revolucionar as suas relações. A liderança bem-sucedida, a realização, o propósito, a paixão e a qualidade geral da sua vida são influenciados pela sua capacidade de navegar pelas suas relações, e o HTI Institute está aqui para ajudar.
Mesmo antes de começarmos a gravar, estávamos a falar de uma pergunta preliminar, mas quero fazer-vos esta pergunta, Matt e Tanya, por isso que responda quem quiser. Alguma vez pensaram que iriam estar juntos num negócio?
Tanya:
Não.
Matt:
Não.
Tim:
Está bem. É uma resposta bastante direta e sem rodeios. No contexto das relações e, neste caso, da criação de um negócio em conjunto, a vossa resposta é não, mas o que mudou? Falem-me disso. Contem-me sobre a evolução do HTI Institute, sobre quando se conheceram e sobre como isso cresceu até se tornar no que é hoje.
Tanya:
Claro. O Matt e eu conhecemo-nos pela primeira vez num curso de liderança coativa. Era um curso com a duração de dez meses, com cerca de quatro retiros presenciais ao longo desse período. Eu tinha frequentado o programa de liderança. Tinha tido uma carreira de sucesso e a minha própria empresa. E comecei a ficar cansada de ser sempre eu a fazer tudo sozinha. Apesar de trabalhar continuamente com consultores e de contratar pessoas, não era o mesmo que ter um parceiro. Por isso, procurava avançar para algo em parceria com alguém e esperava que, na formação e no programa de liderança, conhecesse alguém com uma mentalidade semelhante. Foi por isso que fui. Penso que o Matt tinha uma perspetiva ligeiramente diferente sobre a razão pela qual queria participar.
Matt:
Sim. A minha abordagem era continuar a desenvolver a minha liderança, uma vez que esse era o negócio para o qual tinha orientado a minha prática de coaching. Não procurava uma parceria, não procurava um segundo negócio para fazer crescer e desenvolver; procurava apenas fortalecer-me.
Tim:
Hum. Tanya, foi com a ideia de “talvez possa encontrar um parceiro de negócio”, e Matt, foi para fortalecer aquilo que estava a fazer. Como é que se juntaram e disseram: “Vamos começar um negócio em conjunto”?
Tanya:
Conheci o Matt na primeira manhã do primeiro retiro. Ele tinha-me contactado por e-mail anteriormente apenas para perceber se podíamos estabelecer contacto e ir juntos. Não resultou, mas lembro-me da primeira manhã em que o conheci, antes de nos reunirmos como grupo. Estávamos sentados no exterior, ele estava a beber café e perguntou-me o que fazia, porque éramos ambos da mesma região geográfica, apesar de haver pessoas de todo o mundo a participar. Depois começou a fazer-me perguntas sobre a minha empresa: quem eram os meus clientes, de onde vinha a minha receita e que percentagens representava. E eu pensei: “Que idiota! Estamos aqui para falar de liderança e ele está a tentar descobrir onde ganho dinheiro, quanto ganho e até que ponto sou bem-sucedida?” Definitivamente, não fiquei muito impressionada no início. E tu, Matt?
Matt:
Sim. É engraçado o impacto que causamos quando não é intencional. Eu estava definitivamente a comparar-me com as outras 24 pessoas do grupo e a Tanya estava no meu campo de visão para perceber: “Está bem, em que posição fico eu em comparação com ela?” Embora a intenção não fosse essa, foi isso que aconteceu e a reação da Tanya — “ele é um idiota” — não era a minha intenção. Obviamente, passei essa impressão quando lhe pedi o currículo e, na verdade, não me preocupei com quem ela era enquanto pessoa.
Tanya:
Sim. Nem sequer acho que ele me tenha perguntado o nome naquela altura ou, se perguntou, foi algo como: “Sim, está bem, e qual é a sua empresa?”
Matt:
Sim, e se ela me tivesse perguntado o meu nome, eu não me teria lembrado. Foi assim que começámos, Tim.
Tim:
Uau! Está bem. Avancemos. Há quanto tempo se conhecem?
Tanya:
Há cerca de — em que mês estamos? Estamos em janeiro. Há cerca de um ano e meio. Voltando à história, aquilo que queria salientar é que, apesar de essas terem sido as minhas primeiras impressões, e de eu achar que o Matt também teve algumas impressões negativas sobre mim quando me conheceu, ao longo da semana vi um lado diferente do Matt e outras coisas que despertaram realmente o meu interesse. Havia abertura e vontade de experimentar coisas novas, bem como disponibilidade para mudar. De certa forma, foi isso que começou a aproximar-nos. Do meu lado, passei a ter uma imagem mais completa, em vez de apenas aquele primeiro julgamento ou as primeiras suposições.
Tim:
Agora já pode contar uma história divertida sobre o primeiro encontro.
Matt:
Sim. Outra coisa que gostaria de acrescentar é que aquilo que me impressionou na Tanya foi a sua intensidade e inteligência, bem como o facto de defender aquilo em que acredita e o seu verdadeiro compromisso com os seus valores. Foi um desafio para mim e não foi confortável. Achei que havia conflito e intensidade. Depois, olhei para dentro de mim e disse: “Ah! Sinto-me atraído por isso. Se quero desenvolver-me enquanto pessoa que procura agradar aos outros e que suaviza o ambiente, [inaudível 00:07:29] devo passar algum tempo com esta senhora, a Tanya. Ela tem muito para me ensinar.” Essa foi a atração, e fico muito contente por ambos termos decidido avançar.
Tanya:
Hum-hum (afirmativo). Não foi algo linear, do género: “Está bem, vamos avançar… reparámos nestas coisas um no outro, podemos ensinar coisas um ao outro e crescer juntos.” Foi realmente um trabalho em progresso, em que tivemos de ultrapassar diferentes aspetos dos nossos bloqueios e das nossas personalidades, e crescer de formas diferentes. Para o Matt, houve muito conflito, até na simples conversa sobre como poderíamos avançar para um negócio, e tivemos de trabalhar essas conversas em conjunto. Eu tive de lidar com algumas coisas com o Matt que me eram muito desconfortáveis, como ele querer manter certas coisas separadas ou tentar controlá-las de determinadas formas, e também tive de trabalhar com isso.
Tim:
Uau. É uma excelente introdução ao ponto para onde estava a dirigir-me: algumas relações são fáceis, surgem naturalmente, e outras são realmente difíceis. Este é um excelente exemplo: começou com primeiras impressões que talvez não fossem muito positivas, mas havia algo ali e mantiveram-se firmes, tendo agora construído este negócio. Quando alguém está a tentar desenvolver uma relação, uma relação de negócio, ou talvez tenha contratado alguém e precise de estabelecer uma relação de trabalho, deve simplesmente desistir se for demasiado difícil?
Matt:
Sim. Vou dar-lhe a minha perspetiva. Acredito que isso é único para cada relação e cada situação. A Tanya e eu partilhamos um propósito comum. Temos valores diferentes, mas temos sobreposição suficiente e paixão por contribuir para as relações. Acreditamos que as relações são uma das coisas mais importantes que terá na vida e que ajudam a determinar a sua qualidade de vida. Quero apenas dizer que estar numa relação e num negócio com a Tanya é muito fácil em certos momentos e excecionalmente difícil noutros. Acredito que, Tanya, dirias o mesmo sobre mim. Há momentos em que pensamos: “Uau, isto é incrível, estamos nas nuvens.” Depois surge um telefonema, uma mensagem ou uma discordância sobre qualquer coisa e, de repente, começa a chover. Passamos das nuvens para uma tempestade. Para responder à sua pergunta, Tim, na minha perspetiva, se tiver um propósito comum e aquilo a que chamamos uma aposta na relação — se tiver um propósito e uma direção comuns — avance. Incline-se para o que é fácil, incline-se para o que é difícil e continue a avançar mantendo esse propósito comum em mente.
Tim:
Gosto disso. Sim.
Tanya:
Também acho que, mesmo quando não existe necessariamente um propósito comum, por vezes são as conversas que fazem a diferença. Não é boa ideia desistir simplesmente porque é difícil, porque nunca se sabe o que se vai descobrir ou que magia pode surgir. Enquanto fazia a pergunta e o Matt falava, lembrei-me de um filme que tinha visto, um documentário, e não me consigo lembrar do nome do homem. É um homem negro que percorreu o sul profundo dos Estados Unidos a falar com membros do Ku Klux Klan. Fez amizade com eles e, ao longo dos anos, através da relação que estabeleceu com essas pessoas, conseguiu persuadir muitos a abandonar a sua filiação no Ku Klux Klan. Antigos membros chegaram a oferecer-lhe muitos objetos quando abandonaram o grupo, incluindo os uniformes. Ele fala sobre isso. O que diz é que foi através da relação e das conversas que conseguiu mudar as suas opiniões e encontrar aquilo que tinham em comum, permitindo-lhes perceber que talvez os valores partilhados fossem mais fortes do que os valores que os separavam.
Tim:
Gosto disso. Obrigado por criar essa imagem de relações que parecem não dever existir nem conduzir a lado nenhum e que, no entanto, quando nos empenhamos e talvez pomos algumas diferenças de lado, nos levam a perguntar: o que estamos a tentar alcançar? O que estamos a tentar fazer? Qual é o objetivo? Para onde vamos? Analisar realmente o coração e a alma de uma pessoa ou de um grupo, em vez de manter tudo à superfície, com conversas como: “Então, como está o tempo hoje?” Penso que todos temos esse tipo de amigos, com quem falamos sobre o tempo e sobre o que vamos fazer ao fim de semana, mas a conversa nunca vai mais fundo. Adoro aquilo que o HTI Institute representa. Falam em revolucionar as relações. Penso que esse é um dos objetivos do HTI Institute. Falem-me sobre isso. O que significa?
Matt:
Tanya? Queres avançar ou queres que seja eu?
Tanya:
Claro. Posso começar. Penso que, para mim, na minha perspetiva, revolucionar as relações significa realmente chegar aos aspetos mais profundos e não manter tudo apenas à superfície. Significa ter as conversas que muitas pessoas consideram desconfortáveis ou difíceis. Será realmente uma conversa difícil ou será algo que talvez não saibamos abordar, para o qual não temos ferramentas, que nos assusta ou cujo impacto estamos a projetar? Nas relações que esperamos ajudar a desenvolver e a criar, trata-se realmente da capacidade de ter conversas que, inicialmente, podem parecer difíceis ou desconfortáveis, porque é aí que conseguimos chegar a um nível mais profundo e encontrar uma compreensão e uma ligação maiores uns com os outros.
Tim:
Hum, obrigado. Matt, o que acrescentas?
Matt:
Para mim, quando penso na palavra “revolucionar”, existe a revolução assustadora, como uma revolução política. Mas também invento a ideia de que se trata de circular e de movimento. O que aprendi ao estar numa relação com a Tanya e ao concebermos isto…
Tanya:
Sim. Uma relação em que temos constantemente conversas cada vez mais profundas vai mudar ao longo do tempo e atingir um nível mais profundo.
Matt:
A parte do movimento é-
Tanya:
Vai crescer e tornar-se algo diferente.
Tim:
>Hum-hum (afirmativo).
Matt:
Consegues ouvir-me, Tim?
Tim:
Sim. Consigo.
Matt:
Ótimo. Desculpa, desculpa. Um bom exemplo do conceito de movimento, [inaudível 00:14:26], é que, para mim, as relações estão constantemente em movimento. Se houver uma discordância, vamos explorar a questão juntos e continuar a avançar através dela. Acredito que este conceito de estar numa relação envolve movimento e saber onde estamos em cada momento. Seja bom, mau ou qualquer outro adjetivo que lhe queira dar, vamos navegar por isso juntos.
Tim:
Hum-hum (afirmativo). Enquanto falavas, lembrei-me de uma história da minha carreira numa empresa tecnológica, quando a empresa estava a passar por uma mudança enorme. Estávamos preocupados com um dos nossos escritórios remotos na Ásia, porque receávamos que toda a gente abandonasse o escritório, se despedisse e fosse trabalhar para outro lugar. Fui escolhido para ir a esse escritório remoto e, quando perguntei porquê, disseram-me que era porque tinha uma relação profunda com a maioria das pessoas no escritório, apesar de não gerir a maior parte delas e de isso estar fora das minhas competências ou da minha função principal. Tratava-se da relação e, para mim, sempre se tratou de construir relações fortes dentro de uma organização e com os clientes, mas também internamente. É ultrapassar a superfície e aprofundar. É chegar ao núcleo de uma pessoa e de um indivíduo.
Dito isto, sei que no vosso site, HTIinstitute.com, desenvolveram uma ferramenta chamada mapa de relações. Sei que não há vídeo para isto, por isso vamos certamente publicar uma ligação para o mapa e indicar onde o encontrar, mas gostava que me falassem sobre o que é um mapa de relações. Em termos gerais: o que é, como se utiliza, porque devemos utilizá-lo e a partir daí avançamos.
Tanya:
Claro. É uma excelente pergunta. Penso que devemos começar pela linguagem que utilizamos: corações juntos e corações separados. Descrevemos assim o facto de que, em qualquer relação, por vezes nos aproximamos e estamos mais alinhados e, por vezes, afastamo-nos. Num mapa, é realmente importante saber onde estamos em cada momento. Estamos mais próximos? Estamos mais afastados? Estamos a afastar-nos ou a aproximar-nos? O mapa ajuda-nos a identificar isso.
Matt:
Sim. A outra questão é que, se pensarmos num mapa — se as pessoas ainda forem a centros comerciais, sei que compram na Amazon — quando entramos num centro comercial, perguntamos: onde estou? Sabe que está num centro comercial, por isso sabe que está numa relação, seja com o seu cônjuge, com alguém que o apoia no trabalho, com a sua equipa, com os seus clientes, fornecedores ou vizinhos. O mapa ajuda-o a perguntar: “Onde estou agora?” Quando entra no centro comercial, existe o equivalente a “está aqui”. O nosso mapa permite-lhe assinalar, como a Tanya referiu, se o meu coração está atualmente alinhado com o da Tanya ou se estamos a ter uma discordância ou diferença de opinião. Temos perspetivas diferentes e os nossos corações podem estar a afastar-se. Ajuda-nos a começar simplesmente por identificar onde estamos agora. Onde está agora? Ajuda a localizar-nos.
Tim:
É uma ferramenta de localização. Se eu for fundador de uma pequena empresa e tiver algumas pessoas na minha equipa, estamos sempre a entrar em conflito, a chocar uns com os outros, sem conseguirmos entender-nos, coordenar-nos ou trabalhar em conjunto, e tudo está a acontecer muito mais depressa do que conseguimos acompanhar. Como poderíamos utilizar este mapa para visualizar: “É aqui que estamos e é aqui que precisamos de chegar”?
Tanya:
Certo. É uma excelente pergunta. Essa é a outra parte: depois de percebermos onde estamos, tal como um mapa nos apresenta diferentes percursos alternativos, podemos analisá-lo para perceber como chegar ao destino pretendido. Dentro do mapa, existem diferentes áreas que podemos observar e diferentes ferramentas que podemos utilizar para voltar a alinhar os nossos corações ou para encontrarmos um espaço comum. Analisamos diferentes aspetos. Um deles é a responsabilidade; outro é a questão dos nossos valores e de onde podemos encontrar pontos em comum, criando uma aposta na relação com a qual possamos trabalhar; e utilizamos também a ferramenta adesiva de que falámos anteriormente, que corresponde à autorregulação.
Matt:
Desculpa, Time. Voltando ao teu ponto sobre chocarmos uns com os outros, para apoiar o que a Tanya disse, começarias por reconhecer que estamos a chocar. Na terminologia do HTI, isso seria provavelmente “corações separados”. Estamos a chocar e, retomando o ponto da Tanya sobre a ferramenta adesiva, existe este conceito de um campo de consciência que está presente no mapa e uma consciência de que “estamos a chocar”. Agora podemos parar juntos e pensar no que está disponível para nós. Podemos compreender as perspetivas uns dos outros e ter uma conversa realmente saudável sobre o facto de estarmos a chocar. No nosso modelo, não consideramos que as pessoas tenham razão nem que estejam erradas. É um convite para conversar e navegar em conjunto em direção a um novo destino.
Tim:
Hum-hum (afirmativo). Gosto disso porque está diretamente relacionado com as nossas conversas anteriores sobre de quem é a culpa. O nosso método automático de lidar com conflitos é perguntar: quem vai ser responsabilizado? A quem posso gritar hoje? Isso leva-nos à nossa conversa, Tanya, sobre conflitos. Estava a pensar numa situação que está a acontecer na minha vida e em como estou a evitar completamente o conflito. Voltei à nossa conversa, senti-me muito culpado e pensei: “Está bem, preciso de analisar isto e perceber porque estou a evitar este conflito ou a enviar uma mensagem que sei que não vai ser muito bem recebida pela outra parte.” Talvez devesse enviar também a essa pessoa um mapa de relações e dizer: “Podemos trabalhar nisto juntos?”
Matt:
É engraçado teres dito “culpado”, Tim. Desculpa, Tanya. É engraçado teres falado em culpa. Para mim, a culpa é uma caloria vazia que consumimos, e consumimo-la com os nossos pensamentos. “Sinto-me culpado.” Tenho a certeza de que isto vai parecer autopromoção, mas descarrega o mapa e diz: “Olha, é aqui que sinto que estou. Vamos conversar.” A Tanya fez um excelente trabalho ao explicar um artigo sobre os quatro pilares que estão nos cantos do nosso mapa. Para falar apenas de um deles, porque provavelmente não temos tempo para todos, um deles é ser curioso. Tim, podes ser curioso contigo próprio em relação à culpa. Também podes partilhar isso com essa pessoa e procurar compreender o que aconteceu, como achamos que aconteceu e o que se passa com ela. Temos estes quatro pilares que, quando nos sentimos culpados e estamos a consumir essa caloria vazia para a mente, nos permitem recorrer a um recurso. Um dos que considero extremamente poderoso é ser curioso.
Tanya:
Para acrescentar a isso, também voltamos a um dos elementos fundamentais do mapa: a responsabilidade, assumir total responsabilidade. Se assumirmos total responsabilidade, parte disso consiste em sermos curiosos sobre o nosso papel quando evitamos um conflito. Em que medida contribuímos para isso? Onde podemos melhorar? Onde podemos assumir responsabilidade pelo nosso comportamento ou pela nossa própria conduta? Talvez não tenhamos intervindo da forma adequada, tenhamos contribuído para o conflito e não estejamos a gerir ou a assumir responsabilidade pelo nosso impacto.
Matt:
Tanya, adoro o que acabaste de dizer. Sei que isto é uma interrupção total, mas adoro o que disseste porque não existe culpa. Se assumires total responsabilidade, Tim — acabei de interromper a Tanya; uma afirmação de culpa seria: “Tanya, é a minha vez.” Uma afirmação de total responsabilidade seria: “Sei que acabei de te interromper e…” Este conceito de assumir total responsabilidade significa que, numa relação — e consigo pensar em relações da minha vida em que ainda culpo os outros — a minha primeira reação é culpar. Quando penso no mapa, digo: “Preciso de assumir total responsabilidade pelo que estou a sentir e pela minha reação. Como posso agora criar a partir de um lugar de total responsabilidade?” Digo-te que utilizo isto muito com a Tanya. Tenho a certeza de que ela quer culpar-me por certas coisas e sei que respira fundo e diz: “Está bem. Como posso explicar isto de uma forma que assuma total responsabilidade pelo que sente sem me culpar?” Isso faz uma enorme diferença na nossa relação.
Tim:
Sim. Há algumas coisas. Em primeiro lugar, agradeço-vos pelo coaching gratuito que recebo quando faço podcasts convosco. Egoisticamente, adoro isto. Ajuda-me a analisar coisas pelas quais estou a passar.
Matt:
Nós também aprendemos muito [conversa cruzada 00:24:08], obrigado.
Tim:
Penso que é comum. É comum nos negócios, em parcerias e em relações entre cofundadores. É comum nas relações quando estamos a contratar novos talentos ou a integrar pessoas. É algo que nos leva a evitar conversas. Mas, se fizermos isso, se destruirmos a relação e a capacidade de sermos curiosos — um dos pilares do mapa — acabamos por a destruir. Deixamos de estar abertos a novas possibilidades. Não compreendemos qual é a verdade, porque começamos a inventar a nossa própria verdade.
Tanya:
Sem dúvida.
Tim:
Gosto da ideia de que existem sempre três lados em cada história: o teu lado, o meu lado e a verdade. Depois começamos a agir dessa forma nas relações e tudo se torna muito tóxico. Pode tornar-se tóxico. Estou curioso: se tiverem um exemplo, além da utilização dentro da vossa própria organização, podem falar sobre um exemplo de como utilizaram isto com uma organização? Não digam nomes, mas qual foi o resultado?
Matt:
Posso partilhar um, Tanya, se estiveres de acordo.
Tanya:
Sim, claro.
Matt:
Estamos a passar por uma situação neste momento dentro do HTI, relacionada com o equilíbrio do tempo. Temos um livro a caminho e a Tanya tem superpoderes tanto na criação de conteúdos como na edição e formatação; já escreveu um livro anteriormente. Neste momento, a balança parece desequilibrada e estamos a utilizar este mapa para ter uma conversa realmente saudável. Há momentos de tensão, mas utilizamos as ferramentas para avançar através deles. Ainda não está resolvido e estou muito confiante. Enquanto antigo evitador de conflitos, sinto-me muito tranquilo perante a tensão atual relacionada com a carga de trabalho e a justiça, e sei, sem qualquer dúvida, que ambos comunicaremos a nossa verdade. Ambos assumiremos total responsabilidade pelo ponto em que estamos e ultrapassaremos isto em algum momento.
Tim:
Uau.
Tanya:
Sim. A total responsabilidade, voltando à questão da culpa, consiste em identificar o problema. Depois dizemos: “O que posso eu fazer pessoalmente para resolver isto? Quer tenha ajudado a causá-lo ou não, isso é irrelevante. O que posso fazer, em parceria com as outras pessoas envolvidas, para as ajudar a participar na solução?” É uma abordagem muito orientada para soluções, em vez de estar focada no passado.
Matt:
Grande parte do nosso trabalho, para dar um exemplo de uma empresa que não seja a nossa, consiste em sermos realmente uma empresa de liderança baseada nas relações. Desenvolvemos líderes nas nossas academias de liderança. Temos uma empresa, a leste de nós, onde existem muitas relações entre gestores de vendas e vendedores. Tenho a certeza de que consegues relacionar-te com isto, Tim, relativamente ao cumprimento de objetivos nas tuas funções anteriores. Quando um objetivo não é alcançado, sem este tipo de ferramenta as pessoas podem culpar os vendedores por não atingirem o objetivo, e os vendedores culpam a liderança porque os objetivos são demasiado elevados, culpam o ambiente ou culpam qualquer outra coisa. Vou dizer-vos uma coisa: a culpa é energia desperdiçada. É tóxica e não resolve nada. Não nos faz avançar.
Mesmo que consigamos atribuir a culpa a alguém, chamamos-lhe a linha de partida. Essa é agora a linha de partida para fazer alguma coisa. Colocamos todos os nossos recursos em: “Está bem, agora sabemos onde esteve a falha. Vamos avançar.” O que a Tanya e eu defendemos é que, antes de tudo, não vale a pena desperdiçar energia à procura de culpa se alguém ou alguma coisa pode simplesmente assumir total responsabilidade. É essencial reconhecer: não atingimos o nosso objetivo. Utilizamos sempre a linguagem “nós”, como em “não atingimos o nosso objetivo”. Eu, o gestor de vendas, e tu, o vendedor, não cumprimos as nossas expectativas. Agora vamos compreender como chegámos a este ponto e como queremos avançar e fazer algo diferente. O que podes fazer? O que posso fazer? E o que podemos fazer?
Tanya:
Sim. Isso leva-nos ao outro pilar que ainda não mencionámos: comprometer-se com o que existe. Quando dizemos “comprometer-se com o que existe”, não estamos a dizer: “É simplesmente assim. É o que é. Não há nada que eu possa fazer.” Não é isso. É comprometer-se com aquilo que existe. Esta é a situação em que estamos neste momento. É daqui que começamos, não do que gostaríamos que fosse. Gostaria que tivéssemos atingido o objetivo de vendas. Gostaria que ela fosse uma vendedora melhor. Gostaria que não tivessem ficado doentes e que tivessem trabalhado mais ou ao fim de semana. Essa não é a linha de partida. A linha de partida é: não atingimos os objetivos de vendas. O que vamos fazer agora?
Tim:
Hum-hum (afirmativo). Adoro isto. Adoro esta forma de pensar. Mudar a nossa narrativa, mudar a forma como pensamos e as palavras que saem da nossa boca. Se isto for novo para nós e estivermos sempre a lutar com a pergunta “De quem é a culpa? A quem vou culpar?”, tenho relações muito superficiais com a minha equipa, com as pessoas à minha volta e talvez até com os meus cofundadores. Qual é o primeiro passo? Como começamos? Como nos sentamos e dizemos: “Está bem, precisamos de trabalhar na nossa relação”? A maioria das pessoas com quem falo nos negócios diz — e não gosto mesmo nada disto, por isso espero não ofender ninguém — “Estamos demasiado ocupados. Estou demasiado ocupado para me concentrar nisto.” Sem esta base, estaremos sempre demasiado ocupados. Como começamos? Onde começamos?
Matt:
Sim. Vou dar o primeiro passo. Há muitas formas de começar. Na verdade, diria que existem infinitas formas de começar. Isso não ajudará necessariamente a sua abundante audiência, Tim. Uma forma de começar é comunicar a verdade. Sobre este conceito — e eu costumava usar esta expressão, “não tenho tempo”, e a Tanya vai rir-se porque o tempo surge regularmente quando estou envolvido — isso não é a verdade, Tim. “Não tenho tempo” não é a verdade.
A afirmação verdadeira é: “Não dei prioridade a esta tarefa ou área de responsabilidade com o tempo que me foi atribuído.” Estou a falar de dizer a verdade, de dizer a sua verdade. “Não dei prioridade ao tempo” é uma afirmação mais verdadeira e é uma forma de abrir uma conversa. Depois é simplesmente: “Uau, isso é verdade. O Matt não deu prioridade a algo. Uau, a que é que deu prioridade?” Podemos utilizar as ferramentas que criámos para ter uma conversa de descoberta extraordinária. Como a Tanya disse, as linhas de partida estão agora definidas: a verdade é a linha de partida e vamos ver onde nos leva. Quando começamos pela verdade, criamos muita eficiência e concentramos muita energia num resultado melhor.
Tanya:
Hum-hum (afirmativo). Sim, concordo que é importante ter uma conversa aberta e sentida. Também diria que, quando num negócio as pessoas dizem: “Não tenho tempo para me concentrar na relação”, devemos perguntar: qual é o custo de não nos concentrarmos na relação? Por vezes penso nisto de uma forma simples. Peço às pessoas que pensem no momento em que estão num supermercado. Quase toda a gente já esteve numa fila de caixa com alguém ou a empurrar um carrinho de compras, e alguém aparece atrás e começa a empurrá-las para a frente. A nossa inclinação natural é resistir e ficar tensos. Mas, se nos virarmos e percebermos que essa pessoa é o nosso marido ou mulher, o nosso filho ou um amigo com quem temos uma relação, estamos muito mais disponíveis para deixá-la guiar-nos.
No que diz respeito aos negócios, tive esta conversa hoje, ao sair de casa, com o meu filho de 15 anos, porque ele quer entrar no mundo dos negócios. Estávamos a falar sobre como pode aprender comércio e adquirir todas as competências técnicas. Mas o verdadeiro desafio é aprender a gerir pessoas, porque pode ser o melhor gestor de projetos, o melhor organizador e a melhor pessoa a manipular factos e elementos, mas, se não conseguir levar as pessoas a querer fazer aquilo de que precisa, está completamente perdido. O essencial é investir antecipadamente nas relações, porque, se não tiver tempo para isso, vai perder muito tempo mais tarde a geri-las ou a tentar corrigir o que está errado.
Tim:
Sim. Gosto que tenhas seguido por aí. Isso trouxe-me várias histórias e pensamentos. As relações são importantes. Não importa que estejamos em 2020. As relações continuam a ser importantes. Eram importantes há 10, 20 e 30 anos e continuarão a ser importantes à medida que avançamos para um futuro desconhecido. Precisamos de ter relações, mas também precisamos de saber como navegar por elas. Ambos mencionaram algumas vezes a confiança, e a base de qualquer relação é a confiança. Não se trata apenas de confiar que alguém não nos vai trair. Trata-se de confiar que essa pessoa nos apoiará e que, quando as coisas se tornarem difíceis, permaneceremos unidos. Não vamos procurar culpados. Vamos lidar com o conflito de forma construtiva. Tudo começa com confiança.
Patrick Lencioni fala sobre isto nas suas cinco disfunções de uma equipa, quando diz que não se pode ter uma equipa sem confiança. É preciso ter essa base. Adoro a forma como construíram sobre isso, talvez de forma consciente ou inconsciente: “Está bem, agora temos confiança; como construímos realmente relações?” Se está a ouvir e talvez seja fundador de uma empresa, sem uma equipa de RH dedicada — ou mesmo que tenha uma — não é preciso muito tempo. Pode exigir muito esforço, mas construir relações e começar a desenvolvê-las fará com que as coisas fluam e avancem de forma mais natural, permitindo ultrapassar a conversa sobre culpa, que por vezes demora semanas. Já estive envolvido em situações assim: “Está bem, aconteceu um erro. Como avançamos a partir daqui?”
Matt:
Voltamos à questão da eficiência. Quer seja uma empresa em fase inicial e seja o único profissional nesse negócio, quer tenha uma visão e queira chegar a algum lugar, para fazer negócios e ganhar dinheiro precisa de ter uma relação com um cliente, um investidor ou outra pessoa. Se for uma grande empresa multinacional ou um governo, trata-se de uma série de relações: internamente, com os clientes, em casa com a família, enquanto passa provavelmente muito tempo no trabalho, e enquanto navega entre essas duas áreas centrais da nossa vida. Sim, poder estar em relações nos bons e nos maus momentos é fundamental para os negócios. É assim que inspiramos as pessoas. É por isso que falamos tanto de liderança baseada nas relações. Não acredito, Tim e Tanya — gostava de ouvir a vossa opinião — que seja possível liderar alguém em direção a qualquer objetivo se a confiança se deteriorar. As pessoas deixarão de seguir-nos e de avançar connosco. O que pensam sobre esse conceito?
Tanya:
Concordo totalmente. Diria até que as relações são agora mais importantes do que nunca. Quando observamos o que se passa no mundo, com a tecnologia e com uma vida cada vez mais transacional, existe menos interação presencial e as pessoas estão a perder a capacidade de comunicar umas com as outras. Os meios de comunicação estão por todo o lado e existe desconfiança até na informação que é divulgada. É quase como se a confiança e as relações se estivessem a tornar um bem cada vez mais valioso, precisamente porque são tão raras. As pessoas estão a perder a capacidade de as ter e desenvolver. Quanto mais conseguirem trabalhar nisso, mais fortes serão.
Tim:
Sim. Trata-se realmente de perguntar o que significa a confiança no mundo atual e o que significam as relações no mundo atual. É ótimo dizer: “Estamos focados em construir relações na nossa empresa e com os nossos clientes”, mas, se já fomos magoados numa relação uma, duas ou três vezes, pode ser mais difícil recuperar essa confiança. Se está a construir um negócio, uma marca ou uma equipa, porque não começar da forma certa e defender aquilo em que acredita? Se algo está a correr mal no negócio ou alguém está a dizer coisas que não estão alinhadas com aquilo que tenta fazer, o mapa utiliza as palavras certas: parar, pensar, escolher e implementar. Trata-se realmente do conceito de parar por um momento e pensar no que está a acontecer; depois temos uma escolha e precisamos de a implementar.
Adoro essa imagem e até essa linguagem. Sou uma pessoa orientada para processos e adoro processos, por isso isto fala comigo: “Está bem, preciso de parar por um minuto.” O que diriam a alguém que foi magoado por relações, por exemplo, no contexto empresarial?
Matt:
Há algumas coisas. Existe sempre a oportunidade de compreender onde nós próprios causámos essa ferida. Se alguém foi magoado numa relação, pode estar totalmente concentrado na outra pessoa que causou a ferida — potencialmente um colega de apoio, um líder, um chefe, qualquer que seja a palavra utilizada. Eu diria que uma direção possível é voltar os olhos para dentro, para si próprio, para a sua alma, e perguntar: “Onde participei? Em que medida sou responsável por a relação ter seguido este caminho?” Sei que já fui magoado e sei quando a culpa foi minha: foi quando não falei, quando não tive coragem para falar e dizer que aquilo não estava bem. Para mim, a confiança não foi destruída pela outra pessoa me tratar mal, mas por eu não ter tido a coragem de confiar em mim próprio, levantar-me e dizer: “Pare. Isso não está bem.”
Existe uma tendência natural para culpar outra pessoa. Eu diria que uma direção é olhar para dentro. Na minha experiência em empresas — e sei que também contribuí para isso — existe uma falta de verdade por medo de perder o emprego ou de sofrer consequências. Gostaria de ter conhecido a Tanya há anos e de termos criado isto nessa altura, porque teria ajudado a ser muito mais bem-sucedido no início da minha carreira. Ser capaz de expressar a minha verdade sem a tratar como a verdade absoluta. Partilhar a minha perspetiva é o que estou a tentar dizer, Tim. Depois, permanecer e inovar a partir daí. Quer seja uma empresa em fase inicial ou uma grande empresa, estamos constantemente a tentar inovar para prosperar, e isso tem de partir da verdade. Sei que são muitas palavras, mas essa seria a minha orientação: olhar primeiro para dentro, assumir responsabilidade e dizer a sua verdade.
Tanya:
Hum-hum (afirmativo). Voltamos à pergunta: o que posso aprender com essa situação? O que posso aprender sobre mim? O que posso aprender sobre aquilo que consigo tolerar e aquilo que não consigo? O que posso aprender sobre até onde estou disposto a ir? Tudo isso costuma ter um papel quando somos magoados. Volto sempre à expressão: “São precisos dois para dançar o tango.” Concordo plenamente com o Matt: quanto mais confortáveis estivermos com conversas sentidas, em que defendemos a nossa verdade sem culpar outra pessoa, mais capazes seremos de defender uma verdade diametralmente oposta e partilhá-la com alguém sem sermos confrontacionais. Quanto melhor formos nisso, melhores serão as nossas relações.
Matt:
Não temos de concordar. Adoro isso, Tanya. Não temos de concordar, Tim. A Tanya pode pensar vermelho e eu posso pensar azul, e podemos ter um debate intenso e curioso e terminar com: “Está bem. Tu acreditas no vermelho, eu acredito… está bem.” Foi uma conversa extraordinária que enriqueceu o caminho que estávamos a seguir. Vamos continuar.
Tanya:
Acontece constantemente. Certa vez, o meu marido estava a ouvir o nosso trabalho. Estávamos numa chamada Zoom e eu tinha os auscultadores colocados. Saí da chamada e o meu marido disse: “Parece que vocês não estão de acordo em nada.” E eu respondi: “Hã? O quê? Não, estamos perfeitamente bem. Estávamos apenas a analisar a questão.”
Tim:
Adoro isso. Existe confiança e estão a construir uma relação; o conflito já não é visto como conflito. É visto como uma discordância que precisamos de ultrapassar, com um processo para trabalhar nela, e no final podemos dizer: “Falamos contigo amanhã.”
Matt:
Existe muito alinhamento, Tim. Muito alinhamento. Entramos nestas situações e, tradicionalmente, usamos a palavra conflito. Agora chamo-lhe criação. Estamos a criar um resultado melhor porque a Tanya defende a sua posição, eu defendo a minha e depois… não se trata de uma situação em que ambos ganham. Não estamos a fundir pensamentos. Um resultado melhor surge sempre do conflito. É crescimento.
Tim:
Hum-hum (afirmativo). Sim, é. É assim que crescemos, mas também depende da forma como abordamos a situação. Penso que é aí que, mais uma vez, os podcasts anteriores convosco podem ajudar. Se ainda não os ouviu, precisa de os ouvir, porque me fizeram refletir profundamente sobre como lido com os conflitos, como assumo responsabilidade pelas minhas ações e palavras sem ficar preso a elas, mas refletindo sobre elas e percebendo como avançar pessoalmente e nos negócios. Adoro isto. Poderíamos provavelmente passar algumas horas a falar deste tema, e adoro-o, mas, à medida que terminamos, gostava de ouvir algumas ideias finais sobre relações e sobre a forma como esta ferramenta simples, mas muito poderosa e profunda, vos influenciou. Quais são as vossas reflexões finais?
Matt:
Sim. Vou começar. Diria que posso avaliar a qualidade da minha vida com base na qualidade das relações que tenho. A relação comigo próprio, a relação contigo, Tim, com a Tanya, a relação com a minha mulher, com os meus filhos adolescentes e com a minha família alargada. A qualidade — e existem diferentes níveis em tudo isto — é diretamente influenciada pela forma como navego pelas relações. O meu pensamento final é que costumava evitar conflitos, acreditando que isso iria suavizar as coisas e que tudo ficaria bem.
Bem, causei muitos danos em várias relações por ser um evitador de conflitos. Agora, mesmo que não saiba como resolver algo, digo: “Tenho um problema e não sei como avançar.” É incrível como surgem recursos para resolver os problemas. O último pensamento é: se está bloqueado numa relação ou se está numa relação próspera e quer levá-la ainda mais longe, não precisa de saber o que vem a seguir; só precisa de expressar onde está agora. Obrigado por me receberes, Tim. Adoro colaborar contigo.
Tim:
Obrigado.
Matt:
Tanya?
Tanya:
Sim. Acrescentaria que concordo com tudo o que disseste-
Matt:
Nem sempre.
Tanya:
Acho que é realmente importante. Não, nem sempre, mas neste momento concordo com tudo o que disseste. É realmente importante abandonar a ideia de que qualquer conflito tem de ter um vencedor e um vencido. Podemos ultrapassar isso e decidir assumir responsabilidade pelas decisões que tomamos. Isso retira-nos de uma posição de vitimização. Dá-nos poder para decidir para onde queremos levar as nossas relações. Mesmo que isso signifique dizer: “Está bem, vou envolver-me voluntariamente num conflito, sabendo que pode haver consequências.”
Em vez de sentirmos: “Fui magoada por isso”, ganhamos poder, porque podemos dizer: “Na verdade, escolhi isto e decidi que era mais importante para mim ter esta conversa, mesmo que isso implique consequências ou que algo não termine da forma que esperava.” Em vez de dizermos: “Não devia ter tido esta conversa, porque isto prova que conduz a um problema ou pode piorar as coisas”, percebemos a diferença entre passar da vitimização para o empowerment. Isso também nos ajuda, em última análise, a fortalecer todas as nossas relações.
Tim:
Hum. Muito obrigado. Há uma grande riqueza nas vossas reflexões finais. Apreciei muito o vosso tempo, as vossas ideias e aquilo que têm para oferecer à nossa comunidade. Não se preocupem, ouvintes, teremos uma ligação para o site, HTIinstitute.com, bem como para o mapa de relações, nas notas do programa no nosso site.
Dito isto, muito obrigado, Tanya e Matt, por terem disponibilizado o vosso tempo e por terem acrescentado tanto valor a esta conversa sobre relações. Valorizo-vos a ambos, assim como as ideias e a sabedoria que têm para oferecer. Uma coisa que disse no podcast e que repetirei é: “Tenho muito trabalho a fazer nas minhas relações e, por isso, agradeço o coaching que me proporcionaram.” Aos nossos ouvintes, obrigado por nos acompanharem. Estamos aqui para vocês e por causa de vocês, e gostávamos de conhecer as vossas opiniões e comentários, por isso contactem-nos. Visitem também o nosso site peoplemanagingpeople.com e certifiquem-se de que se inscrevem. Temos muito conteúdo excelente a caminho. Dito isto, terminamos. Tenham um excelente dia. Até à próxima.
