Como a IA está a transformar a liderança (e por que razão a agilidade é mais importante do que nunca)

David Rice: Como é que os valores e a cultura reforçam efetivamente a confiança em momentos de grande pressão?

David Jones: O facto disruptivo da IA é que vai retirar aos seres humanos todo o trabalho rotineiro, monótono e previsível.

David Rice: O que devem os líderes fazer de forma diferente?

David Jones: Vai ser necessário demonstrar capacidade de julgamento praticamente desde o primeiro dia da carreira, porque eu não sou legalmente responsável: sou um robô de IA.

David Rice: A maioria das organizações não sofre propriamente de falta de líderes, certo? Sofre de falta de seguidores alinhados. Qual é a principal causa disso?

David Jones: Estamos a assistir a uma produção excessiva de elites e a uma concentração demasiado grande na liderança. Esquecemo-nos de que 93% da nossa organização e do seu desempenho dependem das outras pessoas, dos seguidores.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People — o programa onde ajudamos os líderes a manter o trabalho humano na era da IA. Sou o vosso anfitrião, David Rice. E no episódio de hoje, estou acompanhado por David Jones. É CEO e sócio da Mercer Assessments, além de economista do mercado de trabalho, com décadas de experiência a estudar a forma como as pessoas trabalham.

Nesta conversa, analisamos o verdadeiro significado da agilidade da liderança numa época de mudança acelerada, desde as analogias com a matéria escura no céu noturno até à forma como a IA está a transformar as carreiras diante dos nossos olhos. David apresenta uma nova estrutura para os atuais líderes de recursos humanos, centrada na produtividade, na positividade, nas pessoas e no propósito, ao mesmo tempo que questiona a produção excessiva de liderança em detrimento dos seguidores.

Falamos também sobre os problemas das tradicionais progressões de carreira, sobre a evolução das avaliações de talento para se tornarem sistemas GPS de desenvolvimento de competências e sobre a razão pela qual os empregadores têm de repensar o seu papel enquanto educadores numa força de trabalho pós-industrial. Há, portanto, muito para analisar. Vamos começar.

Está bem, David, bem-vindo!

David Jones: Obrigado, David. É um prazer participar no podcast.

David Rice: Sem dúvida. Está nos EAU, correto?

David Jones: Sim, vivo no Dubai.

David Rice: E de onde é originalmente?

David Jones: Sou do Reino Unido, de uma região chamada West Country.

David Rice: Ah, está bem. Devon e tudo isso.

David Jones: Somerset, Devon. É isso mesmo.

David Rice: Está bem. Como foi a adaptação de Devon aos EAU?

David Jones: Foi interessante. Vivo aqui há quase 30 anos, por isso provavelmente já me esqueci. Mas penso que o melhor do Dubai é ser um lugar muito multicultural. Existe uma curiosidade natural e uma mistura natural de comida e cultura, o que faz com que seja sempre um lugar interessante.

Tem muitas camadas. Se já visitou o Dubai, terá visto algumas, mas há sempre algo novo para descobrir, por vezes surpreendente.

David Rice: É interessante. Em 30 anos, viu o Dubai mudar muito, então?

David Jones: Sim. Imenso.

David Rice: Para começarmos, gostaria de fazer uma pergunta que ajude a estabelecer o ponto de partida desta conversa. Estamos a falar de agilidade da liderança. Como se manifesta a agilidade no contexto da liderança moderna de recursos humanos e o que está a impulsionar o seu crescimento neste momento?

David Jones: Para mim, existem provavelmente quatro pilares da agilidade — se isso não for uma contradição — porque penso que, enquanto indivíduo ou organização, se tivermos uma visão muito clara de alguns destes aspetos, isso ajuda-nos a ser ágeis em relação a eles. É como fazer tai chi ou ioga, certo? É preciso ter um centro forte e, depois, podemos desenvolver a agilidade à sua volta.

Penso que é muito importante compreender, enquanto organização, profissional de recursos humanos ou profissional ligado às pessoas, o que significa produtividade hoje e amanhã, e não necessariamente ontem.

Por isso, a produtividade é um dos P do meu acrónimo, e é realmente importante. Enquanto profissional, é necessário questioná-la constantemente, porque está a mudar em função dos clientes, dos colegas, da demografia e de muitos outros aspetos.

Cada vez mais, vemos pessoas a escolherem se querem trabalhar e como querem trabalhar de uma forma provavelmente diferente da das gerações anteriores. Assim, penso que o outro aspeto consiste em compreender, enquanto indivíduo e organização, aquilo que apoia a nossa positividade. Se compreendermos isso, podemos procurar exemplos, situações e circunstâncias que nos ajudem a prosperar tanto na produtividade como na positividade.

Também sei que é um dos vossos temas, mas penso que as pessoas são o terceiro P. No passado, enquanto profissão, os recursos humanos ou os profissionais ligados às pessoas concentraram-se demasiado na componente dos recursos e não tanto na componente humana. Se recuarmos e tentarmos ser filosóficos sobre este trabalho, especialmente sobre a forma como trabalhámos no mundo ocidental nos últimos 150 anos, percebemos que se trata de uma construção humana.

Criámos estas estruturas organizacionais, estes processos e estas boas práticas por uma razão, e essa razão era muito clara no passado. Se ainda é clara hoje, ótimo, continuemos a fazê-lo. Mas se já não for necessariamente relevante para hoje ou para amanhã, então penso que precisamos de tornar as nossas organizações mais centradas nas pessoas.

Por fim, se as nossas vidas estão a ficar mais longas e se a tecnologia está a assumir muitos dos aspetos rotineiros do trabalho, começamos frequentemente a questionar qual é o propósito de fazer isto. Penso que, fundamentalmente, esse será o mais importante dos quatro P.

O trabalho deve satisfazer uma necessidade que temos enquanto seres humanos. Qual é essa necessidade? Vamos compreendê-la. Como é que nos satisfaz? Num sentido abrangente, trata-se de algo pró-social ou benéfico para a saúde individual? Todas estas questões são muito importantes. Se as compreendermos, poderemos ser realmente muito mais ágeis.

David Rice: Referiu a componente humana e não poderia concordar mais consigo, obviamente, porque, como disse, é um dos nossos temas. Existe um argumento a favor de recentrar os recursos humanos na humanidade, em vez de nos processos. Gostaria de saber o que entende por isso e o que é necessário para o operacionalizar sem sacrificar a consistência ou a conformidade, que são aspetos nos quais os recursos humanos sempre se concentraram.

David Jones: Penso que temos de ser realistas. Se trabalhamos na aviação, na engenharia pesada ou numa área em que a segurança e a conformidade são fundamentais, isso tem obviamente de estar associado ao nosso sentido de propósito e à nossa produtividade. A organização e a sua cultura, ou o indivíduo e a sua personalidade, têm de estar alinhados.

A questão é passar de uma concentração dos recursos humanos em processos, políticas e práticas para uma abordagem que procure criar seres humanos mais capazes. Ou promover a criação de seres humanos mais capazes, proporcionando excelentes oportunidades de trabalho ou tarefas desafiantes, estimulantes e gratificantes, em vez de nos concentrarmos apenas no sentido tradicional dos recursos humanos.

David Rice: Sem dúvida. Voltando à liderança, esta recebe grande parte da atenção. Falamos constantemente dos líderes e são muitas vezes eles que aparecem nas notícias. Mas deu a entender que a maioria das organizações não sofre propriamente de falta de líderes, certo? Sofre de falta de seguidores alinhados.

Qual é, então, a principal causa disso? E será que parte do problema está no facto de as empresas se concentrarem demasiado na celebração da ambição individual, por vezes à custa da responsabilidade coletiva?

David Jones: Penso que, quer esteja nos Estados Unidos quer tenha uma origem cultural ocidental, somos geralmente bastante individualistas. É um estereótipo, claro, mas penso que existe alguma verdade por detrás dele.

No meu tempo livre, sou astrónomo. Vivo no Dubai e, no inverno, quando está suficientemente fresco, podemos acampar no deserto ou nas montanhas e desfrutar de uma vista fantástica.

O que é realmente interessante na astronomia — e penso que isto também se aplica às organizações — é que, nas últimas décadas, os astrónomos perceberam que cerca de 93% do universo conhecido é composto por aquilo a que chamamos matéria escura. Ela determina o comportamento de todo o cosmos, incluindo o nosso planeta. No entanto, sabemos muito pouco sobre ela, porque durante séculos, e até milénios, na astronomia — tal como fazemos nas organizações — concentrámo-nos nas coisas brilhantes e cintilantes no céu.

Ou concentrámo-nos nos líderes mais ruidosos, que tendem a captar a atenção. Criamos todo o tipo de constelações e mitos à volta deles. E esquecemo-nos de que 93% da nossa organização e do seu desempenho dependem das outras pessoas, dos seguidores.

Por isso, trabalhar numa cidade multicultural como o Dubai, especialmente, faz-me pensar que criar seguidores é tão importante como criar líderes. A combinação dos dois é fundamental.

Penso que, historicamente, tem existido uma concentração excessiva no topo da organização. Na Mercer Assessments, estamos a tentar utilizar a tecnologia para democratizar a avaliação e o desenvolvimento do talento de uma forma que anteriormente não era possível, mas ainda há um longo caminho a percorrer.

David Rice: Adorei a analogia com a astronomia. Foi excelente. Deve ter uma boa vista do céu noturno. Concordo totalmente que vemos isto não apenas quando as pessoas nos tiram o mercado, mas também quando nos tiram o talento e as pessoas. Ouvimos muitos estudos sobre pessoas insatisfeitas no trabalho, e isso cria uma situação em que, passado algum tempo, elas só toleram determinado nível de insatisfação.

Vão procurar outra coisa para fazer ou outra saída para a sua criatividade e produtividade. Esse é um fator importante para aquilo que, na minha opinião, está a impedir os resultados atualmente. Voltando à produtividade, disse-me antes desta conversa que a confiança e a segurança são frequentemente os maiores obstáculos à produtividade.

Então, o que devem fazer os líderes para promover ambas? Como é que os valores e a cultura reforçam efetivamente a confiança em momentos de grande pressão?

David Jones: Penso que é realmente importante, tanto por razões positivas como negativas.

Todos conseguimos pensar nas organizações que, através do Glassdoor, percebemos que provavelmente não conseguiram gerir corretamente a vigilância, a monitorização ou a miséria generalizada da sua força de trabalho. Colocaram o foco no lugar errado e trataram literalmente os seres humanos como recursos, em vez de membros da mesma espécie.

Também do ponto de vista positivo, e até do ponto de vista tecnológico, uma das coisas que a IA parece estar a impulsionar — e já está a impulsionar — é uma mudança enorme na estrutura geral das carreiras das pessoas.

Ao longo da minha carreira, e com os meus amigos e familiares, existia uma estrutura geralmente aceite e esperada. Começava-se numa posição júnior, faziam-se as tarefas mais básicas, fossem elas de colarinho azul ou branco, realizava-se muito trabalho rotineiro e monótono e era-se integrado numa cultura. Era quase um processo de iniciação em algumas profissões.

Se prosperássemos ou sobrevivêssemos a esse processo durante várias décadas, começávamos gradualmente a gerir outras pessoas, a assumir responsabilidades e a definir mais prioridades. Esse era o caminho habitual para desenvolver competência.

Mas, ao mesmo tempo, também se desenvolvia confiança. Podíamos dizer: tenho tantos anos de experiência, já enfrentei esta situação, desenvolvi capacidade de julgamento e construí um conjunto de experiências. Agora os meus clientes, colegas e organização podem confiar em mim para fazer o que está certo.

O facto disruptivo da IA em muitas organizações — embora não em todas as funções — é que vai retirar aos seres humanos todo o trabalho rotineiro, monótono e previsível. O que significa isso? Significa que, enquanto ser humano, terá de demonstrar capacidade de julgamento, confiança, competências analíticas e capacidade de decisão praticamente desde o primeiro dia da carreira.

Será confrontado com muitos relatórios automatizados que dizem: precisa de aprovar isto, porque eu não sou legalmente responsável, sou um robô de IA. Mas você é o ser humano, recebe um salário e tem de assinar. Não sei se estaria preparado para fazer isso aos 18 ou 21 anos, no início da carreira, porque não teria uma base de competência.

Mais importante ainda, penso que no futuro será fundamental o nível de confiança. A única forma de lidarmos com isso, enquanto organizações humanas ou cada vez mais híbridas, é criar uma cultura de apoio e aprendizagem. Temos de criar o nível certo de desafio positivo, no momento certo, com base nos pontos fortes, nas competências e na capacidade das pessoas, para que possam desenvolver e manter essa confiança no futuro.

David Rice: É uma época fascinante, porque estamos num momento em que já não sabemos como construir uma carreira, adquirir novas competências ou demonstrá-las. Até procurar emprego está a mudar. Temos de apresentar aquilo que fazemos de uma forma diferente.

Quero falar sobre o desenvolvimento do talento e sobre a forma como os líderes podem criar agilidade entre funções. Quando falámos anteriormente, descreveu-me as avaliações de talento como uma espécie de GPS para as carreiras. Num mundo em que a IA está a mudar a forma como as pessoas trabalham, como podemos ajudá-las a orientar-se quando o próprio mapa parece estar sempre a mudar?

David Jones: A sua pergunta fez-me pensar no facto de viver no Dubai, porque o mapa muda literalmente o tempo todo. Se viajo em trabalho ou de férias durante algumas semanas e depois regresso, há literalmente um edifício novo, uma estrada nova ou qualquer outra mudança.

Enquanto indivíduos, se começarmos a questionar as estruturas e crenças normalmente aceites sobre o mundo do trabalho, vamos precisar de um GPS para nos orientar. Neste momento, a melhor ferramenta que temos são, de forma abrangente, as avaliações de talento.

Precisamos de as utilizar de formas inovadoras, porque no passado eram demasiado secretas e pouco práticas. Não conseguiam demonstrar os próximos passos práticos integrados no fluxo de trabalho. Estamos a tentar melhorar essa situação.

É essencial saber: em que sou bom? O que quero alcançar? O que me satisfaz? O que me ajuda a sobreviver e a prosperar no meu ambiente de trabalho? À medida que isso muda — e vai mudar cada vez mais depressa —, acreditamos que haverá uma mudança crescente das funções para competências mais específicas e autónomas.

Será necessário um GPS cada vez mais preciso, capaz de dizer: fez isto hoje e este foi o seu desempenho face a uma referência normalizada. Pode melhorar este aspeto, se quiser, ou pode orientar-se para uma função diferente, onde essas competências poderão ter um impacto igual ou superior.

Precisamos de uma abordagem mais flexível, integrada no fluxo de trabalho e semelhante a um avatar personalizado e significativo, que ajude cada pessoa a compreender-se. Esse recurso pertence ao indivíduo, não à organização, ao fornecedor de trabalho temporário ou à instituição de ensino que o financia.

Pertence-lhe e vai ajudá-lo a compreender-se, a desenvolver autoconsciência e, novamente em torno do tema da agilidade, a tomar melhores decisões com maior rapidez.

David Rice: É uma época interessante. Mencionou a tradicional progressão de carreira, o antigo contrato que sempre tivemos. Desapareceu. O que o substitui? Como podemos preparar as pessoas para uma carreira baseada em competências não lineares, que já não depende de 20 anos a subir na hierarquia?

David Jones: Penso que é interessante, porque não desapareceu completamente. A maioria das pessoas continua a assinar ou aceitar termos e condições, um contrato de trabalho ou algo com uma componente juridicamente vinculativa.

A estrutura essencial continua a ser a mesma. O empregador — seja um empregador exclusivo ou uma série de microempregadores — diz: vamos pagar-lhe determinado valor por um certo número de horas, alugando uma parte do seu tempo, ou por produzir determinada quantidade de trabalho.

Fundamentalmente, o acordo contratual não mudou. O desafio é que muitas estruturas jurídicas, instituições e ambientes educativos não conseguem mudar suficientemente depressa para reconhecer que a experiência mudou de forma significativa.

É um pouco como a arqueologia. A fundação continua lá. Não eliminámos completamente aquilo que existia antes; simplesmente construímos por cima. Num local de trabalho com pessoas de diferentes gerações ou culturas, isso pode gerar expectativas diferentes, o que pode ser muito interessante ou muito desafiante.

Existe um caminho estreito a percorrer, tanto do ponto de vista organizacional como individual. Por um lado, queremos esse tipo de acordo e de expectativa mútua: o contrato psicológico segundo o qual estamos comprometidos uns com os outros, esperamos algum trabalho emocional da sua parte e, em troca, oferecemos lealdade ou essa coisa mágica chamada carreira.

Se isso estiver claro, é ótimo. Ainda existem muitas pessoas com esse tipo de acordo. Mas precisa de ser mais transparente. A forma como o trabalho está a mudar, concentrando-se muito mais nestas microcompetências, está a desafiar a ideia de que existe uma função permanente, descrita num documento de 1993, que continuará a ser relevante em 2025 ou 2035.

David Rice: Referiu outra questão que quero abordar: a forma como educamos. A educação parece estar a perder terreno, sobretudo na aquisição de competências em tempo real. O que significa isso para os empregadores e que sistemas ou ferramentas podem ajudar a colmatar essa lacuna? Está na altura de os empregadores se tornarem essencialmente educadores?

David Jones: Provavelmente, a resposta curta é sim. É mais complexo do que isso, mas é um exemplo importante de instituições e estruturas jurídicas que não estão a mudar suficientemente depressa para continuarem relevantes.

A educação, no seu conjunto, está a ter dificuldades em acompanhar o ritmo. A tradicional certificação académica que a educação costumava proporcionar já não é adequada ao propósito. Os nossos clientes dizem: queremos contratar licenciados, mas o certificado ou os projetos em que trabalharam não são suficientes. As perguntas e trabalhos propostos não foram concebidos para os problemas que enfrentamos hoje ou amanhã.

Precisam de algo mais ágil e mais relevante para as suas prioridades. Muitos indivíduos e jovens também procuram isso. Querem algo mais relevante, menos didático e menos orientado por um currículo. Estão mais concentrados em casos de utilização relevantes para a sua experiência do que no ensino tradicional baseado em manuais.

A maior flexibilidade encontra-se no ensino profissional. No Reino Unido, temos os estágios profissionais. É possível escolher não seguir a via académica e optar pela via profissional. Esta pode ser reconhecida como equivalente à qualificação académica, embora culturalmente provavelmente não o seja.

Ao mesmo tempo, adquire-se experiência prática. Cada vez mais pessoas estão a escolher a via profissional, sobretudo na tecnologia e noutras áreas. Um estudo interessante realizado no Reino Unido há alguns anos comparou uma pessoa de 18 anos que se tornava canalizador através de um estágio profissional com outra que seguia a via académica para se tornar advogada. O canalizador teria mais do dobro dos rendimentos ao longo da vida do que a advogada.

David Rice: Os canalizadores governam o mundo. Digo isso constantemente neste programa.

David Jones: Se tiver uma fuga de água, sem dúvida que governam.

O que isso me mostrou, enquanto economista do mercado de trabalho, é que temos de tentar compatibilizar as tarefas e funções que precisam de ser realizadas com as competências e aspirações das pessoas. Precisamos de ser mais eficientes. Tal como em qualquer mercado, seja um mercado bolsista ou um mercado de peixe, o mercado de trabalho funciona da mesma forma.

É necessária informação de boa qualidade para ajudar as pessoas a tomar melhores decisões. Isso é eficiência de mercado em qualquer mercado e também se aplica ao mercado de trabalho.

David Rice: Gosto do facto de ter referido os estágios profissionais. Se recuar até ao meu primeiro episódio como anfitrião deste podcast, foi precisamente aí que comecei. O primeiro episódio foi sobre estágios profissionais, porque são pouco utilizados nos Estados Unidos. Não lhes damos o devido valor, apesar de serem uma excelente forma de integrar pessoas no mercado de trabalho e de aprender enquanto se ganha a vida.

David, obrigado por ter participado hoje. Foi uma excelente conversa.

David Jones: Obrigado pela oportunidade. As perguntas foram muito estimulantes e gostei bastante. Obrigado.

David Rice: Antes de terminarmos, gostaria de lhe dar a oportunidade de divulgar aquilo que quiser: onde podem encontrá-lo e saber mais sobre o seu trabalho.

David Jones: Excelente, obrigado. Chamo-me David Jones e sou CEO e sócio da Mercer Assessments. Podem encontrar-nos em mercerassessments.com ou contactar-me no LinkedIn. Há muitos David Jones no LinkedIn, mas sou o economista do mercado de trabalho. Provavelmente conseguirão encontrar-me.

Se tiverem perguntas ou quiserem dar seguimento a algum assunto, terei todo o gosto em ajudar.

David Rice: Excelente. A última coisa que fazemos antes de terminar cada episódio é permitir que os convidados me façam uma pergunta. Passo-lhe a palavra. Pergunte o que quiser.

David Jones: Muito bem. Ao consultar alguns dos seus podcasts anteriores, percebi que a agilidade é uma área de especial interesse para si.

Por isso, a pergunta é: para além da agilidade, excluindo a agilidade, quais são os temas recorrentes ou mais relevantes que estão a surgir nas suas conversas neste momento?

David Rice: A confiança é o principal. Ouvimos falar disso constantemente, porque é difícil ser ágil e levar as pessoas a moverem-se em direções diferentes se, antes de mais, não confiarem em nós. Com todos os despedimentos e mudanças nas organizações, as funções das pessoas estão a mudar.

Existe muita mudança à volta das pessoas o tempo todo. Depois pedimos-lhes que confiem em nós, quando olham para o mercado e veem muitas razões para não o fazer. Muitos líderes também não comunicam bem. Não comunicam uma visão mais ampla nem um sentido de comunidade dentro da organização, que mostre que vamos ajudá-las a fazer isto e aquilo.

Isso enfraquece grande parte do trabalho de agilidade e gestão da mudança que pretendem realizar, porque as pessoas simplesmente não querem acompanhar. Por vezes sentem que estão a caminhar para um beco sem saída.

Por isso, diria que a confiança é provavelmente o tema principal. Temos sido questionados sobre isso muitas vezes, especialmente em 2020, ao ponto de as pessoas que participam nos nossos eventos dizerem: já chega de falar sobre confiança.

Também destacaria a mudança no panorama dos benefícios. Ajudar as pessoas a compreender as estruturas de remuneração e a forma de as comunicar é outro tema que surge frequentemente, devido à inflação nos Estados Unidos e em toda a economia mundial.

Depois temos o custo de vida e todas essas questões. As pessoas esperam receber mais dinheiro, mas isso nem sempre acontece; não é assim que as empresas funcionam. Comunicar tudo isto é um desafio recorrente, porque a economia é muito incerta e os lucros de algumas organizações têm oscilado.

Quando esses aspetos mudam, também muda a perceção que as pessoas têm de todo o acordo, porque foram precisamente essas condições que aceitaram inicialmente.

David Jones: Portanto: agilidade, confiança e comunicação.

David Rice: Exatamente. Mais uma vez, obrigado por ter participado hoje. Agradeço o seu tempo.

David Jones: Obrigado, David.

David Rice: Ouvintes, se ainda não o fizeram, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter e recebam diretamente na vossa caixa de entrada o podcast, os eventos, os convites, os artigos e tudo o que fazemos aqui na People Managing People.

Até à próxima, não se concentrem apenas nas estrelas. Lembrem-se de toda a matéria escura entre elas.