Como a responsável de Pessoas da Nextdoor está a proteger a saúde mental no trabalho enquanto adopta a IA

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Bryan Power: [00:00:00] Grande parte da conversa é enquadrada em torno da ideia de danos causados, trauma ou do custo do trabalho. Acredito simplesmente que este tema é realmente importante para todos e, por isso, penso que podemos enquadrá-lo de uma forma ligeiramente diferente, para que todos possam ter acesso a ele.

Esse é um dos problemas de muitas das imposições de regresso ao escritório: dizem respeito ao nível de conforto de alguém com 20, 30 ou 40 anos de experiência, que sabe realmente como trabalhar em conjunto presencialmente. E é preciso aprender novas formas de comunicar.

A IA é extraordinária. Neste momento, em que tudo está uma confusão, há opiniões extremas por todo o lado sobre o que a IA vai significar para todos. Também estão a surgir opiniões contrárias, segundo as quais não passa de uma moda sem importância. Podemos encontrar qualquer opinião que quisermos.

David Rice: Bem-vindos ao podcast Pessoas que Gerem Pessoas, o programa que ajuda os líderes a manter o trabalho humano na era da IA. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. [00:01:00] No episódio de hoje, tenho o prazer de estar acompanhado por Bryan Power. É o responsável de Pessoas da Nextdoor. Nesta conversa, Bryan e eu vamos falar sobre o panorama da saúde mental no trabalho, sobre a razão pela qual enquadrá-la em torno do trauma pode estar a causar mais mal do que bem e sobre como podemos mudar a narrativa para a resiliência, o desempenho e o acesso para todos.

Falamos também da ascensão e do declínio da ideia de levar o nosso eu completo para o trabalho, da preferência crescente pela definição de limites e de como as diferenças geracionais estão a moldar as expectativas relativamente à ligação no local de trabalho. E, claro, falamos de IA, do que significa para os empregos, dos limites anteriormente mencionados, da criatividade e de como Bryan está a liderar a transformação cultural na Nextdoor perante este momento disruptivo.

Por isso, sem mais demoras, vamos começar.

Bryan, bem-vindo!

Bryan Power: Obrigado pelo convite, David. Agradeço.

David Rice: Tivemos uma boa conversa antes disto. Vou começar por aqui. A saúde mental no trabalho tornou-se um tema muito debatido durante a COVID, certo? Mas já percorreu um longo caminho desde então. E, como estávamos a conversar anteriormente, [00:02:00] referiste-me que continua muitas vezes a ser enquadrada em torno do trauma ou da crise.

E pergunto-me qual é o risco de a enquadrar dessa forma e o que deveríamos fazer em alternativa?

Bryan Power: Sim. Penso que é útil ter em conta alguma perspectiva histórica. Há muito tempo que sou um defensor da saúde mental. O que descobri antes da COVID foi que este era mais um tema de nicho e estava bastante estigmatizado.

As pessoas associavam frequentemente os termos saúde mental a doença mental, e era um tema que simplesmente não era muito comum na força de trabalho moderna. E, ao longo da minha carreira, sobretudo nos recursos humanos, senti que, no trabalho intelectual em particular, grande parte da pressão que os empregadores exercem sobre os seus trabalhadores é exercida sobre o cérebro.

E isso cria muitos desafios, como o stress, que pode conduzir à ansiedade ou à depressão. Um dos aspectos positivos da pandemia de COVID foi o facto de todos terem vivido este aumento da adversidade mental. Estávamos todos a tentar lidar com este fenómeno global e isso significava que [00:03:00] os empregadores tinham de colocar a saúde mental no centro, porque todos estavam a lidar com uma crise.

Penso que isso foi positivo, porque trouxe realmente este tema para a frente. Acredito simplesmente que faz parte de todas as relações entre empregadores e trabalhadores. Agora era possível falar mais abertamente sobre o assunto. Penso que, mais recentemente, por volta de 2025, uma das coisas que tenho observado é que grande parte da conversa é enquadrada em torno da ideia de danos causados, trauma ou do custo do trabalho e do que este nos faz.

E isso acaba por criar uma perspectiva que pode ser sempre confrontacional relativamente ao que a força de trabalho está a fazer aos seus trabalhadores. Ou conduz-nos ao extremo, como as pessoas que precisam realmente de medidas sérias ou dramáticas para lidar com o que quer que esteja a acontecer. Acredito simplesmente que este tema é realmente importante para todos e, por isso, penso que podemos enquadrá-lo de uma forma ligeiramente diferente, para que todos possam ter acesso a ele.

Tenho-me concentrado mais frequentemente, em vez de defender que precisamos de falar sobre isto, em enquadrá-lo da seguinte forma: penso que preparar a nossa saúde mental é algo que todos podem fazer para realizar o melhor trabalho das suas vidas ou o melhor trabalho possível na função que desempenham. E penso que essa é uma forma melhor de iniciar a conversa com os trabalhadores, porque é algo com que todos se podem identificar.

David Rice: Sim, sem dúvida. Concordo. Quando nos concentramos apenas no aspecto negativo ou no trauma, criamos, de certa forma, um espaço onde se torna ainda mais difícil falar sobre o assunto. Percebes o que quero dizer? Em vez disso, se for algo como: todos passamos por estas coisas.

É uma parte natural de sair para o mundo, certo? Vão acontecer-nos coisas, por vezes as coisas vão ser difíceis, e a forma como lidamos com isso e a resiliência mental que construímos serão fundamentais não só para o nosso sucesso no trabalho, mas também para a forma como funcionamos na sociedade.

Mas, voltando à COVID, tivemos muitas conversas sobre esta ideia de levar o nosso eu completo para o trabalho e sempre achei que isso soava estranho. [00:05:00] Pessoalmente, não queria que todas as pessoas no trabalho soubessem tudo sobre mim.

Certo. Mas era algo de que os líderes falavam publicamente e agora houve uma mudança desta ideia de levar o nosso eu completo para o trabalho para uma espécie de respeitar os meus limites no trabalho. O que achas que desencadeou essa mudança e consideras que é algo positivo?

Bryan Power: Mais uma vez, penso que, historicamente, na minha experiência, a expressão levar o nosso eu completo para o trabalho estava enraizada no desejo das pessoas de serem autênticas no local de trabalho, em vez de terem uma identidade profissional e ninguém saber nada sobre nós. Ou, pior ainda, terem de responder à personalidade ou aos gostos e desgostos de outra pessoa sem poderem partilhar verdadeiramente se concordam ou discordam.

Vemos muito isto nas dinâmicas de poder entre o chefe e a equipa: é melhor gostarmos do que o chefe gosta e, se ele não gostar daquilo de que gostamos, não devemos falar disso.

Por isso, esta autenticidade consistia em todos aprenderem realmente mais uns sobre os outros. As pessoas são diferentes, por isso as coisas também serão diferentes. Foi certamente assim que o vivi. É positivo conhecermos pessoas de diferentes percursos de vida. Aprendemos a apreciar as diferenças relativamente àquilo que pensamos ou em que acreditamos, mas, em determinado momento, quando falo com colegas sobre isto, essa abertura expandiu-se ao ponto de os trabalhadores começarem a perguntar: qual é a minha responsabilidade aqui e o que devo acomodar quando alguém quer partilhar alguma coisa?

E penso que, quando criamos um espaço e convidamos as pessoas a entrar, dizendo-lhes «Quem és? O que se passa?», sem estabelecer limites, algumas pessoas aproveitam-se e partilham mais do que os outros querem ouvir. Isto aproxima-se do «informação a mais», que, na verdade, não é relevante. Penso, por isso, que uma tendência actual é as pessoas estarem a recuar, embora talvez essa seja uma palavra demasiado forte.

Estão a restabelecer a ideia de: estamos aqui para trabalhar profissionalmente em algo em conjunto. Esse é o nosso interesse partilhado: a empresa e o nosso sucesso profissional colectivo. Não temos de incluir tudo o resto. Podemos deixar de fora aquilo que queremos fazer fora do trabalho. Não preciso de saber tudo.

E penso que esta voz talvez tenha permanecido silenciosa quando as pessoas extremamente extrovertidas queriam partilhar tudo e esperavam que todos partilhassem tudo. A voz mais forte para mim neste momento é a das pessoas que dizem: estou bem. Não é que não queira conhecer-te, somos colegas. Essa autenticidade e natureza colegial são importantes, mas gosto de ter outras partes da minha vida que não fazem parte do trabalho.

David Rice: Concordo. Existem dados que sugerem que os trabalhadores mais jovens desejam uma ligação no local de trabalho, certo? Os trabalhadores mais velhos — e começo agora a incluir-me nesse grupo — talvez não desejem tanto essa ligação. Sentimo-nos realmente confortáveis no ambiente remoto.

Sem contribuir para a divisão geracional, gostaria de saber como é que as empresas podem equilibrar estas necessidades aparentemente concorrentes?

Bryan Power: Não penso que isso resulte exclusivamente de diferenças de idade, mas existem certamente necessidades diferentes consoante o ponto em que nos encontramos na carreira. Penso que as pessoas no início da carreira, por razões óbvias, estão muito interessadas em aprender, em fazer aprendizagem prática e em ter mentoria.

Na minha opinião, isso é mais fácil quando estamos juntos presencialmente. Por outro lado, muitos trabalhadores mais velhos são pais. Por isso, aquilo que deixam em casa para vir trabalhar é muito diferente. Se dissermos literalmente a um pai de uma criança de cinco anos — eu tenho uma criança de cinco anos — que preferimos que esteja com pessoas de 22 anos em vez de estar com o seu filho de cinco anos, estamos perante uma escolha muito clara.

Mais uma vez, as normas relativas ao trabalho a partir de casa, que mudaram realmente durante a COVID, fizeram com que as pessoas percebessem de forma muito diferente o sacrifício que estavam a fazer ao deixar os filhos em casa. Sabemos sempre que sentimos a falta dos nossos filhos, mas passamos a ter a experiência de estar com eles permanentemente.

Por isso, penso que grande parte da questão relativa aos trabalhadores mais velhos diz respeito aos pais que sentem que estão a perder tempo com os filhos e que agora valorizam esse tempo de forma muito diferente. Por outro lado, relativamente ao digital e ao presencial, penso que muitos trabalhadores mais jovens estão realmente confortáveis online, de forma autenticamente online, enquanto pessoas mais velhas como eu ainda encaram isso como uma segunda opção.

Estou habituado a trabalhar presencialmente e a aumentar gradualmente o trabalho online, mas, para muitas pessoas mais jovens, a vida delas é online, sobretudo devido ao período da COVID. Se só tivermos cinco anos de experiência, os primeiros dois foram totalmente remotos. Não temos, por isso, o conceito de antes da COVID ou de regresso ao escritório, porque nunca tivemos realmente essa experiência e não temos um ponto de referência.

E quanto mais tempo passa, maior é a população de pessoas que não compreende o que queremos dizer com antes da COVID. Falamos agora de pessoas com 27 ou 28 anos que não compreendem o que queremos dizer. São pessoas com quatro ou cinco anos de experiência profissional. Há muitas pessoas nesse grupo.

David Rice: Sim. Daqui a dez anos, esse grupo será enorme. Referiste que são mais autênticas online do que presencialmente. Gostaria de saber como achas que isso altera a forma como pensamos sobre a presença da liderança e a construção da cultura. És um líder: como evoluiu a tua presença online ao longo desse período?

Bryan Power: Tive realmente de trabalhar nisso. Penso que é essencial que os líderes adoptem esta realidade. Esse é um dos problemas de muitas das imposições de regresso ao escritório: dizem respeito ao nível de conforto de alguém com 20, 30 ou 40 anos de experiência, que sabe realmente como trabalhar em conjunto presencialmente.

É preciso aprender novas formas de comunicar. É preciso sentirmo-nos confortáveis a comunicar através de vídeo e a partilhar vídeo. Olho para as pessoas da minha equipa na Nextdoor que têm grandes audiências online no Instagram ou no LinkedIn e penso que isso será cada vez mais normal.

Estas pessoas são os verdadeiros nativos digitais, aqueles que sempre foram os mais jovens. Sentem-se muito confortáveis através de meios como o TikTok e o Instagram e a criar vídeos. Para as pessoas mais velhas, ainda parece estranho gravarmo-nos sozinhos em vídeo e partilhá-lo. Não é algo que tenhamos feito durante toda a nossa carreira. Este é apenas um exemplo, mas compreender como gerir verdadeiramente de forma virtual é algo que precisamos de continuar a desenvolver.

David Rice: Sim, penso que muitas pessoas ainda não perceberam completamente isso. Não falo apenas de gestores, mas também de pessoas ligeiramente mais novas do que eu. Muitas delas já estão habituadas às redes sociais, mas este é um ambiente em que temos de ser muito mais intencionais na forma como abordamos as pessoas.

Há outra mudança que ocorreu. Referiste que muitas pessoas não têm pontos de referência anteriores à COVID e estão a trabalhar em ambientes remotos, pelo que talvez não estejam a obter a exposição que antes era aprendida por osmose no escritório.

Na tua opinião, como devemos ensinar aos jovens profissionais o que significa ser profissional?

Bryan Power: Em 2020 e 2021, todos declaravam saber para onde o mundo estava a caminhar. A única coisa de que eu tinha realmente a certeza em 2021 era de que tudo iria mudar. O padrão tornar-se-ia mais claro à medida que avançássemos.

E penso que a questão da osmose é uma das principais suposições que foram alteradas. Algumas pessoas dizem: voltemos à forma antiga; se estivermos todos juntos, vão acontecer coisas boas. Mas a opinião mais forte é: isso não é verdade. Se vou para um escritório e passo o dia inteiro em vídeo, não estou a trabalhar com as pessoas que estão sentadas à minha volta. A osmose não acontece tanto como pensamos.

Para os líderes, acontece. Os líderes circulam, vêem toda a gente, obtêm informação e podem verificar como estão muitas pessoas. É muito mais difícil fazer isso online.

O que é realmente claro é que, quando somos intencionais, quando estamos presencialmente, quando queremos apertar a mão de alguém, olhar essa pessoa nos olhos e criar compromisso, fazemos algo em conjunto que é mais significativo presencialmente do que um emoji no Slack.

Acredito que, quando queremos reconhecer alguém, agradecer-lhe ou aplaudi-lo, o volume de um aplauso em voz alta quando toda a equipa está reunida é sentido de forma mais visceral do que balões a aparecerem no vídeo. As pessoas compreendem que, quando se reúnem para fazer esse tipo de coisas, é melhor.

Mas juntar pessoas presencialmente, por si só, não cria isso, sobretudo quando lhes é pedido que façam todas as outras coisas enquanto estão sentadas num escritório. O mais claro tem sido a intencionalidade de estar presencialmente. E penso que aquilo que as pessoas desejam são esses benefícios quando se reúnem, seja com que frequência for: semanalmente, mensalmente, trimestralmente ou anualmente.

David Rice: Concordo. Tenho ouvido isso cada vez mais. Já participei em conversas com pessoas que organizam encontros presenciais, por exemplo, e fala-se de cerca de 30% do tempo como uma quantidade ideal, ou próxima do ideal, para reunir as pessoas. Isso dá-lhes aquilo que procuram, mas mantém a flexibilidade e a liberdade na maior parte do tempo.

Uma das coisas que acho interessante é perceber para que queremos flexibilidade. Na realidade, queremos proteger determinadas coisas que são importantes para nós fora do trabalho. E, para fazer isso bem, temos de conseguir que os gestores compreendam as suas pessoas. Não precisam de conhecer todos os pormenores da vida delas, mas têm de compreender o que é importante para elas e incorporar isso na forma como trabalham.

Bryan Power: Aprendi isto com Marissa Mayer, que foi minha chefe. Ela foi directora-executiva da Yahoo e uma das primeiras trabalhadoras da Google. Gosto desta estratégia porque penso que representa o equilíbrio certo entre autenticidade e mostrar que nos preocupamos com alguém que trabalha connosco, sem sermos demasiado invasivos.

Perguntamos a alguém que trabalha connosco: «Qual é uma coisa que é realmente importante para ti e que faria com que ficasses ressentido com a empresa se eu interferisse?» É um convite muito simples. A pessoa pode dizer: «Gostaria muito de estar em casa para jantar com os meus filhos. Posso voltar a ficar online depois, se precisares de mim, mas quando falho o jantar não consigo trabalhar bem no dia seguinte.»

Ou pode ter uma aula de ioga às oito da manhã. Como gestor, somos irresponsáveis se não protegermos essa coisa ou se incomodarmos essa pessoa nesse período.

Quando ajudamos realmente a protegê-la, a pessoa sente que estamos a equilibrar duas coisas: sabemos que somos o chefe e que temos de lhe pedir que faça determinadas tarefas, mas também estamos a usar a nossa energia para a ajudar a obter aquilo de que precisa fora do trabalho. Não tem de nos contar a história da sua vida; trata-se apenas de uma coisa.

David Rice: Concordo. Tive um gestor que compreendia o quanto gosto do Liverpool FC. Havia jogos em dias de trabalho, por volta das três da tarde. Eu costumava entrar às sete da manhã e, se ainda estivesse lá às três, ele olhava para mim como quem dizia: «O que ainda estás aqui a fazer? Vai, sai daqui.»

Ele sabia que eu tinha o meu trabalho feito, mas aquela coisa significava muito para mim e eu queria estar com os meus amigos, ou pelo menos num espaço onde pudesse ver o jogo. Significou muito para mim. Ainda hoje penso que ele foi um dos melhores gestores que tive.

Bryan Power: Essas coisas simples geram reciprocidade. Estamos dispostos a responder ao pedido quando o nosso gestor demonstra vontade de nos deixar fazer aquilo que queremos fora do trabalho.

David Rice: Sinto que não posso ter uma conversa sem falar de IA em algum momento. Queria perguntar-te, já que estás a liderar a transformação cultural da Nextdoor relativamente à adopção da IA: como é que, na tua perspectiva, a IA se cruza com a saúde mental e com a definição de limites?

Bryan Power: A IA é extraordinária. Trabalho na tecnologia há quase 30 anos e vi muitas vagas de disrupção. Esta é, sem dúvida, uma grande vaga, talvez a maior de sempre. Está realmente a mudar a forma como o trabalho é realizado. Neste momento, tudo está uma confusão e há opiniões extremas sobre o que a IA vai significar para todos.

Também estão a surgir opiniões contrárias, segundo as quais não passa de uma moda sem importância. Podemos encontrar qualquer opinião que quisermos. Isto faz-me lembrar os primeiros tempos da disrupção do trabalho a partir de casa, quando se dizia que este terminaria em dois anos ou que nunca voltaríamos ao escritório. Essa é a amplitude do que se diz que a IA vai fazer.

Por um lado, existe um enorme factor de medo. Muitas pessoas receiam perder o emprego, ou que todas as pessoas júnior ou de nível intermédio percam o emprego. Penso que é errado as empresas desvalorizarem esse medo quando falamos da carreira e do sustento das pessoas. É muito stressante, sobretudo quando muitas manchetes dizem que vamos simplesmente eliminar determinados empregos para que uma empresa mais pequena possa ganhar mais dinheiro.

Esse não é um bom caminho para a sociedade em geral. Existem outros caminhos, como deixar de fazer o trabalho que odiamos e ter tempo para fazer aquilo de que realmente gostamos. Isso começa a conciliar os desejos de todos, embora tudo ainda esteja muito pouco claro.

Penso que temos de ser tão abertos quanto possível relativamente ao que estamos a aprender e à forma como as pessoas podem participar na aprendizagem daquilo de que vamos tirar partido.

Pessoalmente, na Nextdoor, tento deixar claro que o objectivo não é eliminar pessoas. Temos cerca de 500 trabalhadores neste momento. Preferia operar como uma empresa de 2000 pessoas com apenas 500 trabalhadores do que continuar a operar como uma empresa de 500 pessoas, mas simplesmente precisar de menos pessoas.

Como podemos obter mais de todos, permitindo-lhes fazer um trabalho mais criativo e com maior impacto? Penso que é assim que podemos incluir as pessoas naquilo que estamos a tentar descobrir. Todas as coisas que estão a ser descobertas estão a acontecer através das pessoas que estão na linha da frente. É isso que precisamos de activar para que a inovação aconteça.

David Rice: Concordo. Penso que as pessoas estão a perder a grande oportunidade, que é fazer mais, e não fazer o mesmo com menos pessoas. É interessante mencionares a amplitude das opiniões. Recentemente disse a alguém que a única tecnologia que conheço cuja amplitude de possibilidades vai desde resolver todos os nossos problemas até destruir a humanidade é a IA. Nunca imaginei que houvesse algo na minha vida capaz de criar uma amplitude de emoções assim. Mas aqui estamos.

Bryan Power: Não sou um grande criador de conteúdos, por isso gosto que pessoas como tu preencham esse espaço. Uma coisa que aconteceu nos últimos anos e que considero positiva é que a comunidade de pessoas se tornou muito mais centrada na partilha, na colaboração e na conversa entre nós.

Penso que o melhor é seguirem-me no LinkedIn. O meu nome é Bryan Power. Sou suficientemente velho para que muitos dos primeiros serviços tecnológicos tenham o meu nome verdadeiro. É aí que podem encontrar-me, partilhar ideias e descobrir onde vou falar.

David Rice: Excelente. Temos uma pequena tradição no podcast: cada convidado pode fazer-me uma pergunta, relacionada ou não com o tema. O que quiseres.

Bryan Power: Estás numa excelente posição. Falas com tantas pessoas interessantes e tens conversas excelentes. Qual é uma coisa que estás realmente a aprender neste momento, algo em que estás a aprofundar-te para tentares compreender melhor?

David Rice: Diria que é esta questão da programação através de linguagem natural. Permite-me fazer coisas que nunca conseguiria fazer. Em muitos casos, nem saberia a quem pagar para tentar construí-las.

Tenho trabalhado num questionário que recomenda avaliações de personalidade com base na função e nas competências para as quais queremos contratar. Muitas pessoas criticam as avaliações de personalidade e a minha pergunta é: talvez estejam apenas a utilizar a avaliação errada, porque existem cerca de 500.

Também estou a trabalhar num analisador do impacto de despedimentos e ele conseguiu visualizar coisas que eu nem saberia por onde começar a criar. Agora penso em todas as ferramentas possíveis e em repensar o aspecto da gestão do desempenho.

Como podemos mapear competências para funções futuras que pensamos que vão surgir? Como podemos mapear as competências que as pessoas possuem à medida que essas funções se desenvolvem? Uma das coisas que me deixa um pouco louco, e que penso que deixa muitas pessoas loucas na conversa sobre IA, é dizerem sempre que será alguém que utiliza IA a tirar-nos o emprego.

Talvez isso não seja totalmente verdade. Mas depois temos o Fórum Económico Mundial a dizer que serão criados 11 milhões de empregos e substituídos 9 milhões. Está bem, mas como serão esses novos empregos? Ninguém sabe. Não existem especificações.

Bryan Power: Penso que isso é fantástico. Como optimista, considero que um futuro em que as pessoas possam criar as suas próprias aplicações, ferramentas e tecnologias sem precisarem da sua própria equipa de engenharia representa um desbloqueio enorme para a criatividade em todo o mundo.

A segunda coisa é que uma folha de cálculo foi um enorme desbloqueio para a produtividade financeira. Não eliminou todos os empregos na área financeira. A IA é provavelmente melhor do que o Excel, mas isso não significa que todas as pessoas que fazem esse trabalho desapareçam. Significa apenas que, idealmente, passamos o nosso tempo a fazer coisas novas.

David Rice: Desbloqueia a nossa criatividade: como vou utilizar isto? Da mesma forma que a criatividade consistia em perceber como utilizar um lápis ou uma guitarra.

Compreendo as reservas das pessoas e também as tenho. Mas a IA está aqui e não vai desaparecer, por isso temos de descobrir como vamos viver com ela.

Bryan Power: Espero que a minha urgência para os nossos trabalhadores e para todos seja simplesmente: apliquem-na, experimentem-na e aprendam. Um instrumento é um óptimo exemplo. Não podemos tocar um instrumento se não praticarmos e não cometermos erros. Penso que isto é algo de que todos podem retirar valor.

David Rice: Aprender a dar-lhe instruções e a obter aquilo que queremos é interessante. É uma jornada que percorro há alguns anos e é extraordinário ver como avançou, mas também é interessante perceber como eu próprio avancei e como compreendo melhor a forma de falar com ela.

Penso que não devemos aderir tanto ao catastrofismo. Bryan, agradeço muito esta conversa e o tempo que me dedicaste hoje.

Bryan Power: Obrigado pelo convite, David.

David Rice: Ouvintes, se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter. Receberão todos os nossos conteúdos mais recentes. Temos muitos eventos interessantes a chegar este ano, por isso não deixem de consultar o site.

Até à próxima, parem de catastrofizar.