Como Capacitar os Gestores Através dos Cinco Pilares do Bem-Estar

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Elena Agaragimova: Pelo menos 60% dos gestores que ocupam atualmente cargos de gestão não têm a experiência ou os recursos necessários para gerir eficazmente. E há muitas empresas onde, quando uma pessoa é promovida de colaborador individual a gestor de pessoas, é disponibilizada muito pouca formação.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Elena Agaragimova. É líder de desenvolvimento de talentos e fundadora da SHFT!, uma consultora de coaching profissional. Vamos falar sobre a experiência que os gestores estão a ter atualmente no local de trabalho e sobre como podemos capacitá-los através do bem-estar e do desenvolvimento de talentos.

Elena, bem-vinda.

Elena Agaragimova: Obrigada. É sempre um prazer conversar consigo.

David Rice: Sempre.

Para começar, fale-nos um pouco sobre si. Já participou em algumas das nossas sessões, como os debates de painel e outras, mas conte ao público do podcast um pouco sobre si, sobre como chegou onde está e sobre o que a levou a criar a SHFT!?

Elena Agaragimova: Claro. Trabalho na área do desenvolvimento de talentos há mais de 14 anos, desempenhando funções diferentes. Comecei no ensino superior e depois passei para a aprendizagem empresarial. Criei também algumas empresas nas áreas do desempenho e do bem-estar.

Comecei projetos, terminei projetos e experimentei muito no trabalho de desenvolvimento de talentos. Também fiz isto em diferentes países de todo o mundo. Tive oportunidade de ver como é o desenvolvimento de pessoas em diferentes partes do mundo, o que é sempre interessante. Penso que isso me levou a criar a SHFT!, que se dedica essencialmente a analisar o desenvolvimento de talentos, especialmente no caso dos gestores, de uma perspetiva holística.

E sei que “holístico” é uma palavra muito usada atualmente. Mas trata-se realmente de recordar, de voltar à base de quem somos enquanto seres humanos e do que precisamos para atingir o nosso melhor desempenho — alguns dos pilares de que vamos falar hoje nesta conversa.

Mas guardarei isso para mais tarde. Essencialmente, isto surgiu do facto de estarmos mais ocupados do que nunca. Estamos mais ansiosos do que nunca, certo? Algumas gerações estão mais ansiosas do que outras. Estamos menos saudáveis do que nunca, embora tenhamos acesso a cuidados de saúde e a muitas coisas que os seres humanos não tinham nos séculos e anos anteriores.

Isto levou-me a pensar: talvez estejamos a fazer alguma coisa mal. Talvez precisemos simplesmente de adotar uma abordagem diferente ao desenvolvimento de talentos. Certo? Os níveis de envolvimento estão, de um modo geral, a diminuir nas organizações. Os gestores continuam a ter dificuldades. Estão a acontecer todas estas coisas que fazem parecer que deveríamos estar a melhorar, mas não estamos.

Foi daí que surgiu a SHFT! e a abordagem que temos na SHFT!. Também sou podcaster e adoro falar sobre estes temas. O meu podcast chama-se Shift with Elena Agar e conversar com pessoas como você é sempre divertido.

David Rice: Comecemos por falar sobre a ideia de capacitar os gestores e sobre como o podemos fazer. Os últimos anos têm sido difíceis para os gestores. Muitos tiveram realmente de mudar a forma como trabalham à medida que as forças de trabalho se tornaram mais dispersas, certo? Alguns ficaram condicionados pela liderança acima deles, diria eu, sem sequer falar das suas próprias dificuldades enquanto seres humanos com vidas próprias.

Por isso, a questão é: do que precisam os gestores neste momento?

Elena Agaragimova: É uma excelente pergunta. Penso que, para começar, nos esquecemos de a fazer. Esperamos que os gestores atuem como líderes inspiradores e pensadores estratégicos, que desempenhem as suas funções e que motivem os membros da equipa.

Ao mesmo tempo, queremos que façam o negócio avançar e que não sofram de esgotamento. Estamos a pedir-lhes que conciliem todas estas exigências concorrentes. Simplesmente não têm tempo para dar um passo atrás e pensar verdadeiramente na estratégia do negócio, na estratégia da equipa, na sua própria estratégia e nas suas carreiras.

Há três coisas principais que eu incluiria nesta área. A primeira é a formação e a mentoria. Muitas estatísticas recentes indicam que cerca de 60% dos gestores não sabem realmente gerir. Pelo menos 60% dos gestores que ocupam atualmente cargos de gestão não têm a experiência ou os recursos necessários para gerir eficazmente.

Há muitas empresas onde, quando uma pessoa é promovida de colaborador individual a gestor de pessoas, é disponibilizada muito pouca formação. Por vezes, dão-lhe um pequeno vídeo gravado: “Agora que é gestor…” Normalmente, esses vídeos abordam apenas os sistemas de recursos humanos: como realizar avaliações de desempenho, onde inserir a informação e como elaborar planos de melhoria do desempenho. É uma abordagem muito orientada para as tarefas, em vez de se concentrar verdadeiramente na gestão de pessoas.

Poucos gestores entram efetivamente nestas funções e recebem formação, coaching e mentoria adequados. Se é gestor, peça apoio e recursos aos recursos humanos e à liderança, e veja o que está disponível, mesmo que isso ainda não lhe tenha sido apresentado.

Se é profissional de recursos humanos ou líder numa organização com gestores a reportar-lhe, pergunte a si próprio: foi-lhes dada a preparação adequada? Tiveram uma integração apropriada nesta nova função? É quase uma nova função, mesmo que seja na mesma empresa e na mesma equipa.

Muitos gestores passaram de colegas dos restantes membros da equipa a pessoas a quem esses colegas passaram a reportar. Esta é uma área com grande potencial de conflito. Ajudá-los e orientá-los durante essa transição, bem como ajudá-los a reposicionar-se dentro da organização, é muito importante. Essa é a primeira questão: a formação e a mentoria.

A segunda parte são os processos e os sistemas: redefinir verdadeiramente a função. Um novo gestor, ou mesmo um líder que gere outros gestores, precisa de compreender que é necessário redefinir as expectativas.

O que passa a ser a função deste gestor? Já não é um colaborador individual; como será avaliado? Muitas empresas avaliam um gestor pelo desempenho dos membros da sua equipa. Se os membros da equipa progridem e são promovidos, o gestor recebe boas avaliações. Se não progridem, isso prejudica-o.

Se o gestor não souber isto ao aceitar a função, ficará muito desanimado quando chegar o fim do ano e for avaliado com base em aspetos dos quais não tinha conhecimento. Também esperamos que os gestores sejam pensadores estratégicos, líderes inspiradores e motivadores das suas equipas, mas colocamo-los em reuniões durante cinco ou seis horas todos os dias. Isso torna muito difícil terem capacidade mental para fazer tudo aquilo que esperamos deles.

Queremos que dediquem tempo ao desenvolvimento de outras pessoas e a pensar de forma mais abrangente e estrategicamente alinhada. Se estão demasiado ocupados com as tarefas diárias porque não existe um sistema que permita delegá-las, ou porque não receberam formação para aprender a delegar, isso torna-se um obstáculo.

A terceira questão é a estratégia da liderança. Os gestores encontram-se numa posição muito interessante: gerem para baixo, para cima e lateralmente. Normalmente, são eles que recebem muitas perguntas e preocupações dos colegas que lhes reportam. Se a liderança não definir claramente as expectativas, o rumo de crescimento da empresa e o que isso significa para o gestor, este ficará sem orientação.

Idealmente, queremos colocar o gestor numa posição em que possa pensar: “Hoje sou gestor, mas amanhã, no próximo ano ou daqui a dois anos, serei gestor sénior, depois talvez diretor, e vou continuar a crescer.” Isso motiva-o e cria uma estratégia de crescimento para o negócio e para as funções.

Enquanto gestor, a sua função é garantir que as pessoas que trabalham consigo crescem e, eventualmente, podem assumir a sua função, permitindo-lhe progredir. Todos sobem na carreira. Mas, se não existir uma estratégia da liderança sobre o caminho a seguir, os gestores recebem perguntas sobre projetos e clientes às quais nem sempre conseguem responder, porque nem sequer sabem qual é o rumo da empresa.

Onde estamos a tentar chegar? Em que áreas estamos a tentar evoluir, especialmente agora, com a inteligência artificial e todas as mudanças que estão a acontecer? As pessoas têm muitas perguntas e a gestão intermédia fica presa no meio, porque recebe todas as perguntas, mas não tem todas as respostas.

David Rice: Sim, sei o que quer dizer. Já vi isto em organizações: uma pessoa torna-se gestora e é promovida porque tem feito um excelente trabalho e merece uma promoção. Mas depois é-lhe dada tão pouca orientação que tenta quase imitar os gestores que teve. Se esses gestores não eram particularmente eficazes, isso pode ser desastroso.

Elena Agaragimova: Sim.

David Rice: Apresentou os cinco pilares para integrar o bem-estar individual na gestão de talentos. São uma mistura de aspetos que a maioria de nós conhece, mas que temos dificuldade em equilibrar, especialmente quando ocupamos uma função exigente, como a de gestor ou líder. Pode explicar-nos estes cinco aspetos e a forma como aborda o coaching das pessoas e a melhoria nestas áreas?

Elena Agaragimova: A investigação mostra-nos que os gestores ocupam o nível profissional com maior esgotamento nas organizações. Isso é bastante normal devido a alguns dos desafios que acabámos de discutir. Os cinco pilares em que nos concentramos são: movimento físico, resiliência mental, realização profissional, ligações sociais e educação nutricional.

O primeiro é a saúde física. Para atingirmos o nosso melhor desempenho e termos a nossa capacidade cerebral plena — para sermos criativos, produtivos e capazes de tomar decisões — temos de estar em boa forma física. Não se trata de uma questão de imagem corporal. Estar em boa forma física significa dormir adequadamente, gerir os níveis de stress e fazer coisas de que gostamos ao longo do dia.

É importante cuidar da saúde de forma proativa, em vez de reativa, e assumir responsabilidade pela própria saúde. Se alguém quiser escolher apenas uma ou duas coisas, eu perguntaria: quão bem está a dormir? E quanto se movimenta ao longo do dia? O sono tem um impacto significativo no desempenho, na saúde e na longevidade.

O segundo pilar é a resiliência mental. Quando nos sentimos melhor fisicamente, provavelmente tomamos melhores decisões. É importante criar uma mentalidade de crescimento. É muito fácil entrar numa mentalidade negativa, de vítima ou ansiosa, mas devemos estar atentos aos nossos pensamentos, desenvolver resiliência e procurar soluções para os problemas em vez de nos concentrarmos apenas neles.

O terceiro pilar é a realização profissional. Se alguém é promovido para uma função de gestão, esperamos que seja porque quer estar nessa função. No entanto, há muitos gestores que não querem realmente ser gestores; foram promovidos porque tinham bons resultados, mas não desejavam gerir pessoas.

Nem todas as pessoas querem ser gestoras e nem todas precisam de o ser. Um relatório da Gallup indicou recentemente que apenas 10% das pessoas têm efetivamente as competências necessárias para serem gestores. A maioria precisa de formação, para muitas pessoas isso não surge naturalmente e várias simplesmente não querem desempenhar essa função.

Ao promover pessoas, é importante garantir que é isso que realmente querem e que compreendem que se trata de um jogo completamente diferente. Já não são apenas colaboradores individuais; passam a gerir outras pessoas.

Os dois últimos pilares são as ligações sociais e a educação nutricional. As ligações sociais são muito importantes para os gestores. Precisam de apoio, de uma rede e de uma comunidade. Existe uma frase que diz que, quanto mais alto subimos na carreira, mais solitário se torna o caminho. Mas não tem de ser assim.

Ao nível da gestão intermédia, é importante começar a criar uma espécie de conselho de administração pessoal: uma comunidade de outros gestores, internos ou externos, mentores, coaches e pessoas capazes de ajudar nesta nova função. Essa comunidade deve compreender aquilo por que está a passar, apoiá-lo e partilhar recursos.

A educação nutricional é o quinto pilar. Decidi recentemente acrescentá-la porque vejo um enorme impacto dos níveis de energia e daquilo que comemos. Os sistemas alimentares nem sempre oferecem as melhores opções, por isso é necessário estar atento às escolhas. Devemos lembrar-nos de que temos a possibilidade de escolher melhor para a nossa saúde.

É importante comer alimentos integrais, passar, idealmente, mais tempo a cozinhar em casa e obter proteína suficiente. Há muitos estudos sobre o desempenho geral, a forma como funcionamos e a tomada de decisões em função da nutrição que recebemos. Independentemente do regime alimentar que siga ou das suas preferências, obter a nutrição adequada é muito importante.

Também existem muitos estudos sobre os níveis de cortisol e o consumo de cafeína. Muitas pessoas começam o dia com duas ou três chávenas de café e terminam a noite com um copo de vinho ou outra bebida. Precisamos de energia para acordar e depois de algo para nos acalmar no final do dia. Isso não é normal. A nutrição influencia a saúde intestinal, os níveis de energia e a saúde geral.

É muito difícil atingirmos o nosso melhor desempenho se tivermos problemas digestivos, hipertensão ou outros desafios relacionados com um estilo de vida sedentário, como trabalhar remotamente e passar o dia sentados à secretária. Estes são os cinco pilares.

David Rice: Referiu a comunidade para gestores. Falamos constantemente da relação dos gestores com as suas equipas, mas gostaria de me deter um pouco nesta ligação entre gestores. Como podemos promovê-la e criar um sistema de apoio onde estas pessoas aprendam umas com as outras, formem futuros gestores e usufruam dos benefícios de uma comunidade dentro da sua função específica?

Elena Agaragimova: A primeira pergunta que faria a qualquer pessoa que está a ouvir é: o que está a fazer para manter os seus melhores gestores? E o que não está a fazer, embora saiba que deveria? A comunidade pode ser uma dessas áreas.

Os gestores estão frequentemente tão ocupados que só percebem que precisam de apoio quando já é demasiado tarde. Sofrem de esgotamento e abandonam a organização porque ninguém verificou como estavam nem lhes perguntou do que precisavam.

Um profissional de aprendizagem e desenvolvimento pode atuar como consultor. Uma possibilidade são grupos de pares onde os gestores se reúnem e partilham desafios das suas equipas ou projetos, vitórias e dificuldades. Pode ser um ambiente de aprendizagem entre pares, como um grupo de trabalho, a cada cinco ou seis semanas ou uma vez por trimestre.

Num ambiente remoto, pode ser útil reunir fisicamente as pessoas para as ajudar a otimizar as suas equipas, afastá-las das tarefas quotidianas e permitir que a criatividade flua. Muitas empresas reúnem os seus gestores sénior uma ou duas vezes por ano para debater e criar impulso para o negócio, para as equipas e para os próprios participantes.

Também podem aderir a diferentes comunidades e grupos, recorrer a coaches executivos ou organizar sessões de coaching em grupo para gestores. O mais importante é criar espaço para isso nos sistemas e processos, sem que pareça uma punição.

É necessário incentivar a participação e criar um sistema que permita aos gestores afastarem-se das suas funções durante algumas horas ou dias. Devemos perguntar-lhes o que precisam para conseguirem participar e sentirem que podem dedicar um ou dois dias, ou talvez uma semana, a esse grupo.

David Rice: Estou interessado na questão dos dados comportamentais. Atualmente temos muitos dados, graças à tecnologia que utilizamos nos locais de trabalho. Há dados que possamos estar a ignorar e que nos ajudem a orientar o desenvolvimento dos gestores e a identificar as suas necessidades?

Elena Agaragimova: Para avaliar a forma como os gestores trabalham, alguns dados muito úteis são a rotatividade ou retenção sob determinados gestores e as entrevistas de saída. Também é importante verificar quantas pessoas cumprem os seus objetivos de desempenho, quantos membros da equipa continuam a desenvolver-se e quantos são promovidos.

Se os membros da equipa não estão a ser promovidos, não estão a crescer ou não estão a cumprir os seus indicadores-chave de desempenho, isso pode indicar que o gestor não está a investir tempo neles. É necessário perguntar: estamos a proporcionar tempo a esta pessoa para investir na equipa?

Se os membros da equipa estão esgotados num determinado projeto ou sob a liderança de um gestor específico, esse é outro indicador. As pessoas estão a faltar por doença? Estão a tirar demasiado tempo de descanso ou não estão a tirar o suficiente? Se uma equipa tem o número mais baixo de horas de férias gozadas, isso também pode ser um problema. Estes são indicadores rápidos que podem oferecer muitos conhecimentos.

David Rice: Vai fazer uma apresentação sobre o alinhamento dos esforços de desenvolvimento de talentos com os objetivos organizacionais. Na sua opinião, onde é que a maioria das empresas está a falhar e qual é a chave para mudar isso?

Elena Agaragimova: Se é profissional de aprendizagem e desenvolvimento ou de recursos humanos, é importante mudar a mentalidade de prestador de serviços para consultor. Tradicionalmente, alguém diz: “Preciso que forme cinco membros da equipa em gestão do tempo.” A pessoa cria um programa, dá a formação e, muitas vezes, nada acontece.

Em vez de responder simplesmente aos pedidos, devemos perguntar: qual é o objetivo? O que está a tentar alcançar? Quais são os problemas que o levaram a pensar em formação sobre gestão do tempo? Devemos agir como consultores, questionar quando necessário e ajudar as partes interessadas a compreender o que a formação irá resolver.

Isso ajuda a transformar as organizações de reativas em proativas. Muitas organizações são muito reativas porque precisam de resolver tudo imediatamente, concluir um projeto ou ultrapassar uma determinada época, e nunca chegam a pensar no futuro. Precisamos de antecipar as necessidades das equipas, o desenvolvimento necessário, os desafios de desempenho e o planeamento de sucessão.

Também é importante gerir as partes interessadas e apresentar dados concretos. O absentismo, o presentismo e os custos de saúde associados ao esgotamento representam despesas significativas. As organizações gastam milhões todos os anos em problemas que poderiam ser evitados através de uma abordagem proativa.

Isto também afeta a marca da empresa, a capacidade de inovar, crescer e expandir. Para manter e desenvolver o negócio, criar um local onde as pessoas queiram trabalhar e atrair os melhores talentos, é necessário analisar estes números. Não se trata apenas do que se perde hoje, mas da capacidade de permanecer relevante e ser uma empresa onde as pessoas queiram trabalhar daqui a 5, 10, 15 ou 20 anos.

David Rice: Tem-se falado muito recentemente sobre a ideia de “modo fundador”. À primeira vista, parece uma forma de enfraquecer os gestores e talvez aliená-los, colocando muita pressão sobre pessoas que provavelmente não estão habituadas a interagir com executivos. O que pensa dessa ideia?

Elena Agaragimova: Refere-se à ideia de o fundador ou responsável máximo da empresa entrar e anular tudo o que um gestor tinha planeado, interrompendo o trabalho em curso?

David Rice: Sim. Ir diretamente às pessoas que o gestor coordena, quase como uma gestão transversal, mas de forma mais regular e dando instruções diretamente aos seus subordinados.

Elena Agaragimova: Já me deparei bastante com isso. A realidade triste é que, enquanto gestor, ou aceita a situação ou muda de função. Dependendo da geração, da abertura à mudança, do feedback e das avaliações de 360 graus, algumas pessoas simplesmente não mudam.

Se está nesse modo de fundador, tem de aceitar que está a prejudicar a empresa e as equipas, e que as melhores pessoas irão sair. Os melhores desempenhos querem executar, criar e construir. Se não conseguem fazê-lo, ou se encontram constantemente obstáculos, ficam desencorajados.

Com o tempo, as pessoas sofrem de esgotamento, perdem a realização profissional e abandonam a empresa. Pode demorar um ano para algumas pessoas e cinco anos para outras, mas não é sustentável nem compatível com a forma como os seres humanos funcionam.

Se é fundador, tem de aceitar a situação ou mudar. Pode contratar um coach executivo, fazer uma avaliação e realizar uma verificação honesta da realidade. Se está numa organização onde isto acontece, por vezes tem de aprender a gerir essa pessoa, embora existam situações em que isso simplesmente não é possível.

Não creio que a mentalidade dos fundadores seja necessariamente mal-intencionada. Muitas vezes, eles não têm consciência do impacto. O melhor que se pode fazer é chamar a atenção para o problema e explicar o processo utilizado com as equipas e o impacto da interrupção.

Pode mostrar, por exemplo, que uma interrupção fez com que um cliente fosse perdido ou que um projeto se atrasasse. Quando o fundador interfere diretamente com a equipa, os membros obedecem-lhe porque ele é o chefe, desviando o processo e prejudicando o resto da empresa. Além disso, os membros da equipa acabam por perder o respeito pelo gestor, porque deixam de saber a quem devem responder. Isso destrói completamente a relação entre o gestor e a equipa.

David Rice: Concordo. Causa muito caos. Talvez funcione quando há 15 colaboradores e o fundador está envolvido em tudo, mas, à medida que a empresa cresce e é necessário considerar a dinâmica das equipas, cria muitos problemas.

Antes de terminarmos, gostaria de lhe dar a oportunidade de falar mais sobre onde as pessoas podem contactá-la, o que está a fazer e onde podem saber mais sobre o seu trabalho. Sei que vai fazer uma apresentação na ATD; quer falar sobre isso?

Elena Agaragimova: Vou estar em Houston na próxima quinta-feira para fazer uma apresentação na ATD Houston. Será sobre como podemos capacitar os gestores para fazer avançar os nossos negócios, mantendo o seu bem-estar. Também vou participar noutros eventos em novembro, na zona de Washington, D.C.

Passo sobretudo tempo no LinkedIn, que é a minha plataforma preferida. Publico muitos conteúdos, juntamente com algumas das pessoas com quem trabalho na SHFT!. Partilhamos muitos recursos e conhecimentos gratuitos. Sigam a página da empresa e o meu perfil. E, claro, podem contactar-me se tiverem alguma pergunta.

David Rice: Recomendo também que ouçam o podcast SHFT!. Não digo isto apenas porque fui convidado; considero que é um excelente programa. Temos outra tradição no podcast: pode fazer-me uma pergunta. Pergunte o que quiser.

Elena Agaragimova: O que é que a maioria das pessoas não sabe sobre si?

David Rice: Boa pergunta. Depende do contexto em que me conhecem. No trabalho, a maioria das pessoas não sabe que sou um grande fã de futebol e um adepto fanático do Liverpool. É ridículo o dinheiro e o tempo que investi nisso, mas é…

Elena Agaragimova: O Liverpool é a sua equipa?

David Rice: Liverpool FC.

Elena Agaragimova: Ah, Liverpool FC.

David Rice: Sim. Não acredito que já tenham passado 20 anos. Integrei isso na minha vida social. Quando me mudo para uma cidade, procuro imediatamente um grupo de adeptos do Liverpool e faço novos amigos. É uma parte importante da minha vida social, mas não falo sobre isso no trabalho, porque posso tornar-me um pouco fanático. Por isso, deixo esse assunto para depois do horário de trabalho.

Elena Agaragimova: É fantástico. Tivemos várias conversas e eu não sabia disso. Aprendi algo novo.

David Rice: Poupo a maioria das pessoas porque, como disse, sou um pouco obcecado e reconheço que não é um comportamento normal.

Elena Agaragimova: Obrigada por partilhar isso connosco.

David Rice: Obrigado por participar no podcast. Agradeço imenso. Foi muito bom falar consigo, como sempre.

Elena Agaragimova: Igualmente.

David Rice: Bem, ouvintes, se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter. Receberão todos os conteúdos mais recentes, relatórios, novidades em que estamos a trabalhar, eventos futuros, episódios do podcast e muito mais, diretamente na vossa caixa de entrada. Inscrevam-se.

Até à próxima. Não me canso de dizer: deixem de beber latte com especiarias de abóbora. É outono. O verão acabou. Vivo no Sul, por isso estou preparado para esta estação.