Como aumentar a agilidade nas suas estratégias de talento (& porque deve fazê-lo)
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A sua empresa está bloqueada? Está a ser condicionada por processos arcaicos e limitações hierárquicas? Está a ter dificuldades em reter talento? Saiba como resolver estes problemas e desbloquear a sua organização utilizando estratégias ágeis para a força de trabalho, apresentadas pela oradora e especialista em recrutamento baseado em valores, Teresa Duke.
Tim Reitsma:
Obrigado por nos acompanhar. Sou Tim Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindos ao podcast. Somos pessoas a gerir pessoas e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios e líderes de equipas. Gerimos pessoas e, sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos os recursos humanos, pelo menos não no sentido tradicional. A nossa missão é ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para encontrar as dicas, os truques e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve este programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer.
Bem-vindos ao podcast People Managing People, onde procuramos ajudar a concentrar a atenção nas suas pessoas, explorando as melhores práticas de construção da cultura empresarial, envolvimento dos colaboradores, talento e gestão de recursos humanos. Obrigado por nos acompanhar. Sou o seu apresentador, Tim Reitsma, criador de culturas na SPARK Creations e cofundador da empresa de comunicação Culture Assassins. Tenho uma pergunta para si. A sua empresa está bloqueada? Está a ser condicionada por processos arcaicos, limitações hierárquicas ou pelo facto de os seus concorrentes lançarem produtos antes de si? Ou está a ter dificuldades em contratar pessoas ou reter talento? Bem, penso que a minha convidada de hoje poderá oferecer algumas ideias e estratégias muito simples para desbloquear a situação.
A minha convidada de hoje é Teresa Duke. Recentemente, escreveu um documento técnico sobre como construir uma força de trabalho ágil. Este documento centra-se em orientar os líderes de recursos humanos e de talento — sim, estou a falar consigo, líderes de pessoas — sobre como criar mais agilidade nas estratégias de talento. Teresa tem uma vasta experiência na liderança de pessoas em todos os tipos de organizações e, mais recentemente, tornou-se consultora. É uma oradora de referência e especialista em recrutamento baseado em valores, construção e execução de estratégias de talento, além de ser uma procurada coach executiva. Bem-vinda, Teresa.
Teresa Duke:
Obrigada, Tim. É um prazer estar aqui.
Tim Reitsma:
Também estou muito contente por a ter connosco. Tenho acompanhado o seu trabalho há bastante tempo e temos o privilégio de prestar consultoria à mesma empresa, a SPARK Creations. Adoro o trabalho que está a fazer. Antes de começarmos a gravar, estava a dizer-me que descobriu uma paixão pela escrita. Fale-nos um pouco sobre si, o seu propósito e a sua paixão pela escrita. O que a entusiasma?
Teresa Duke:
Obrigada. A escrita encontrou-me, o que é engraçado. Nos 15 anos que passei em recursos humanos e recrutamento em empresas tecnológicas, estamos sempre a escrever sobre marca e comunicação, a ensinar e a formar pessoas e a transmitir ideias através da palavra escrita. Nos últimos meses, algumas pessoas pediram-me para escrever documentos técnicos, artigos e outras coisas que nunca tinha feito antes. Tem sido muito divertido poder transmitir pensamentos e ideias que talvez ajudem as pessoas a sofrer um pouco menos. Esse tem sido o meu objetivo: se houver algo que possa ensinar, formar ou desenvolver com as pessoas e que lhes permita ter um pouco mais de alegria na vida pessoal e profissional, quero fazê-lo. Quanto ao meu percurso, passei algum tempo na indústria da música, trabalhei sobretudo em recursos humanos e recrutamento e, agora, dediquei-me ao meu primeiro amor, que é o desenvolvimento da aprendizagem, através de coaching e facilitação, bem como à escrita que sustenta tudo isso. Estou a divertir-me imenso a explorar o mundo de uma forma diferente.
Tim Reitsma:
A sua carreira levou-a realmente em muitas direções diferentes. Como consultora nesta área, e ao procurar a sua paixão pela aprendizagem, pelo desenvolvimento e pela escrita, qual foi a maior lição que retirou?
Teresa Duke:
A maior lição é que ninguém chega verdadeiramente a algum lado sozinho. Ainda me sinto uma principiante no mundo da consultoria, mas construir uma rede de confiança, com pessoas que nos dizem a verdade e nos apoiam ao longo do caminho, foi uma das coisas mais importantes. Faço coaching a muitas pessoas de recursos humanos, desde níveis júnior até sénior, e pergunto-lhes sempre se têm uma rede de pessoas que as possa apoiar e como a cultivam. É muito importante porque não chegamos a lado nenhum sozinhos. A nossa vida é um esforço coletivo. Mesmo quando somos nós a conduzir o processo, é muito bom ter pessoas ao nosso lado para nos apoiar.
Tim Reitsma:
Gosto muito de ter mencionado a confiança e as redes de confiança. Este tema tem surgido nos últimos podcasts, por isso, ouvintes, fiquem atentos a um podcast completo — ou talvez até a uma série — sobre confiança e sobre o que ela realmente significa. Tenho a certeza de que isso também se relaciona com o documento técnico que escreveu sobre uma força de trabalho ágil e sobre como a construir. Vamos explorar o tema. Tenho curiosidade em saber, desde logo, o que é uma força de trabalho ágil. E, talvez mais importante para mim, por que razão devemos preocupar-nos com isso? Porque precisamos de nos preocupar com este tema no mundo atual?
Teresa Duke:
Quando se pesquisa o conceito de força de trabalho ágil, encontram-se muitas palavras da moda. Algumas pessoas tentam apropriar-se do conceito como se fosse uma definição de força de trabalho contingente. No início de qualquer mudança de paradigma, surgem termos que são nomeados e definidos de várias formas, até que uma das versões se torna dominante. Fiz muita pesquisa e, para os nossos objetivos, definimos força de trabalho ágil como uma força de trabalho interna e externa altamente adaptável, estruturada para otimizar a capacidade de uma organização executar os resultados que pretende num mercado novo, muito rápido, em constante mudança e altamente competitivo. Essa é a definição técnica com que estamos a trabalhar. Devo acrescentar que o documento técnico foi patrocinado pela Weaver, uma equipa extraordinária que ajudou a dar-lhe vida.
Existem elementos internos e externos. Faço questão de falar de ambos porque não se trata apenas de trabalhadores contingentes ou de soluções externas. Internamente, podemos falar de equipas multifuncionais, iniciativas de requalificação e tecnologia, ou seja, da forma como organizamos as equipas de maneira ágil e diferente. Externamente, podemos falar de profissionais independentes flexíveis e contratados a pedido, consultores e trabalhadores temporários. É importante perceber que a agilidade da força de trabalho pode ser criada das duas formas.
Tim Reitsma:
Isso é ótimo.
Teresa Duke:
O conceito de agilidade surgiu porque os programadores e engenheiros de software estavam muito frustrados com a entrega lenta e difícil de tecnologia na década de 1990. Quando os produtos eram finalmente lançados, os clientes e os mercados já tinham avançado. Um grupo de tecnólogos insatisfeitos criou o Manifesto Ágil, com 12 princípios. Esses princípios assentam na paixão pelo cliente, na colaboração e na iteração contínua. A partir daí surgiram metodologias como Kanban, Lean e Scrum.
Para os recursos humanos, a agilidade significa flexibilidade e adaptabilidade, porque vivemos num mercado em que tudo muda rapidamente. Os consumidores esperam obter tudo de imediato, desde transportes e compras de supermercado até soluções disponíveis em linha. Isso está a mudar a forma como as empresas desenvolvem os seus produtos e serviços. Precisam de ser mais rápidas, ágeis e inovadoras. Isso influencia a forma como estruturamos o nosso recrutamento e como contratamos e retemos talento. Para sermos competitivos, temos de garantir que a nossa força de trabalho evolui em conjunto com estas mudanças económicas.
O Fórum Económico Mundial chama a isto a quarta revolução industrial. A mudança deixou de ser linear e tornou-se exponencial, perturbando praticamente todas as indústrias e transformando sistemas inteiros de produção, gestão e governação. Se se sente confuso, seja compreensivo consigo próprio, porque ninguém sabe exatamente para onde as coisas estão a caminhar.
A própria força de trabalho também está a mudar. Antes, as empresas tinham a maior parte do poder. Atualmente, os trabalhadores dizem que querem trabalhar remotamente, de formas diferentes, e que a tecnologia lhes permite ter mais liberdade. A natureza da força de trabalho está a mudar e, por isso, a força de trabalho ágil tem necessidades diferentes. Um dos problemas mais dolorosos é a falta de talento qualificado. Embora tenhamos uma população maior, não temos necessariamente as competências necessárias para responder à procura crescente. Além disso, estamos a competir num mercado global e as empresas de todo o mundo procuram as mesmas pessoas.
Tim Reitsma:
Existem muitas incógnitas sobre o futuro e sobre aquilo que a futura força de trabalho irá exigir. Temos assistido a um grande aumento do trabalho remoto. Empresas como a Zapier são totalmente remotas, enquanto organizações muito tradicionais podem ter dificuldades em criar processos ou reservas de talento mais ágeis. Na sua opinião, o que impede as organizações de se tornarem adaptáveis?
Teresa Duke:
Depende da própria organização, da sua dimensão, da sua atividade e do tempo que existe. Quanto mais antiga for uma organização, mais enraizados estarão determinados comportamentos, formas de liderança e ideias sobre a maneira correta de fazer as coisas. Mas uma das principais barreiras é a mentalidade. A mudança é muito difícil e existe um medo natural da mudança. Até à terceira revolução industrial, as empresas eram estruturadas para a fiabilidade e a previsibilidade. O objetivo era manter o controlo, e muitas organizações maduras continuam a funcionar assim.
Hoje, isso já não é suficiente para responder à procura rápida dos consumidores. Precisamos de agilidade, flexibilidade, adaptabilidade e velocidade, o que pode dar a sensação de estarmos constantemente a perder o controlo. As empresas em fase de arranque também enfrentam dificuldades, porque podem crescer demasiado depressa e tornar-se difíceis de gerir sem sistemas, estruturas e disciplina.
A liderança também está a transformar-se. Em vez de pensar que a sua força vem de ser especialista e de ter todas as respostas, um líder pode dizer: “Não sei, por isso a minha força está em descobrir como resolver isto.” Talvez seja necessário questionar continuamente o próprio negócio, pensar como um concorrente e imaginar como poderíamos alterar ou substituir aquilo que construímos. Tudo isto começa pela mentalidade.
Tim Reitsma:
O que devemos fazer?
Teresa Duke:
O primeiro passo é analisar as nossas próprias mentalidades. Estamos a ser flexíveis e adaptáveis? Estamos a considerar as possibilidades do futuro? Conseguimos desconstruir aquilo que construímos, se for necessário? E quão ligados estamos às formas antigas de trabalhar? Quando tentamos promover mudanças, como líderes de recursos humanos, precisamos do apoio da liderança. É necessário aceitar a vulnerabilidade de não ter todas as respostas, mas manter o entusiasmo de explorar novas possibilidades e envolver as pessoas capazes de concretizar essas iniciativas.
Tim Reitsma:
Isso faz-me lembrar um projeto em que trabalhei. A primeira reação da gestão foi contratar uma equipa. Pensei que talvez não precisássemos dessas pessoas no futuro e que poderíamos acabar por ter de as despedir. Encontrámos uma equipa de profissionais que queria trabalhar por contrato. Entraram alguns dias por semana, trabalharam remotamente e tiveram um impacto significativo no negócio. Mais tarde, acabámos por contratar uma dessas pessoas. Foi uma excelente forma de encontrar talento de maneira pouco convencional, quando precisávamos de agilidade, tínhamos um prazo apertado e não dispúnhamos de recursos suficientes.
Teresa Duke:
Isso exige que os recursos humanos deixem de ser apenas recursos humanos e passem a ser parceiros do negócio. É preciso compreender o que está a acontecer no mercado para encontrar soluções criativas para a estratégia de talento. Além de profissionais contratados, algumas empresas podem recorrer à colaboração aberta, a parcerias com empresas emergentes ou à externalização. Estas são decisões empresariais, não apenas decisões de recursos humanos.
Tim Reitsma:
Estamos a falar de desconstruir a hierarquia tradicional em que os recursos humanos funcionam como um departamento isolado, ao qual recorremos apenas para benefícios, políticas ou processos. Quando uma empresa pretende contratar profissionais por contrato ou criar uma força de trabalho mais flexível, não deveria ouvir que “não existe uma política para isso”. Já viu essa mentalidade bloquear iniciativas?
Teresa Duke:
Se não existe uma política, é preciso perguntar o que se pretende realmente alcançar. No seu nível mais fundamental, uma força de trabalho ágil liberta o potencial humano. Podemos eliminar a política, testar uma abordagem em paralelo noutro departamento, fazer um projeto-piloto e aprender com os resultados. Se queremos libertar o poder coletivo de toda a força de trabalho, já não podemos depender apenas de decisões tomadas de cima para baixo. Precisamos de recolher inspiração, ideias e criatividade em todos os níveis da organização e trabalhar de forma multifuncional.
As pessoas de toda a organização podem participar em equipas orientadas para iniciativas e ajudar a melhorar processos. É surpreendente verificar quantas organizações tratam os recursos humanos como uma entidade separada, quando existem pessoas apaixonadas pelas iniciativas de recursos humanos que poderiam contribuir para projetos específicos. Isso também aumenta a adesão em toda a organização.
Tim Reitsma:
O documento técnico que escreveu identifica cinco desafios à agilidade da força de trabalho: falta de apoio da liderança à mudança cultural; soluções externas de talento; alterações estruturais; tecnologia; e falta de investimento em aprendizagem e desenvolvimento. Também fala da hierarquia tradicional. Devemos eliminá-la, mantê-la ou torná-la mais horizontal?
Teresa Duke:
É uma questão complexa. Não é necessariamente preciso eliminar tudo e começar do zero. Depende da dimensão da organização, do que está a gerir, da sua situação e das necessidades do negócio. Existem soluções interessantes. John Kotter recomenda que as empresas experimentem um sistema operacional duplo, criando uma entidade mais pequena, orientada para projetos, que pode incluir voluntários.
Essas pessoas mantêm as suas funções habituais, mas encontram uma forma de colaborar num projeto novo. Se o projeto começar a funcionar, as pessoas falam sobre ele e ficam entusiasmadas. Podem utilizar estruturas de comunicação mais horizontais e aproximar as decisões do cliente. À medida que o projeto tem sucesso, esse sucesso torna-se um modelo que pode ser gradualmente integrado na organização maior. A mudança não acontece de um dia para o outro, especialmente em organizações grandes e lentas.
Um exemplo é o da Microsoft, que mudou a sua mentalidade para se concentrar no crescimento, na adaptabilidade e na resiliência. Outro exemplo radical é o do banco neerlandês ING. Ao perceber que a forma como os consumidores interagiam com a banca estava a mudar, a organização colocou milhares de pessoas num processo de mobilidade. Procurou perceber que mentalidade seria necessária para levar o banco para os 10 ou 20 anos seguintes. Muitas pessoas passaram para funções diferentes e uma parte significativa da organização foi reconstruída com base na adaptabilidade, na resiliência, na abertura à mudança e na aprendizagem.
Tim Reitsma:
Gosto desse exemplo porque mostra que tudo começa pela liderança e pela escuta do cliente. Uma equipa ágil incentiva diferentes pontos de vista e diferentes formas de pensar. Para um líder de talento, de pessoas ou de recursos humanos, criar isso representa uma mudança enorme. Não acontece de um dia para o outro. É preciso analisar a cultura da organização e começar a trabalhar a partir daí.
Teresa Duke:
A cultura é fundamental. Primeiro, é preciso definir a estratégia: o que queremos criar, qual é a procura e o que está a acontecer no mercado. Depois, é necessário analisar a cultura — os comportamentos e a forma de pensar das pessoas. Em algumas organizações, tudo terá de mudar; noutras, será necessário reforçar determinados aspetos que nunca foram discutidos.
É importante não confundir transformação cultural com eliminar tudo o que existe. Devemos perguntar o que tem sido positivo na nossa cultura e na nossa empresa e como podemos aproveitar o melhor disso enquanto construímos o futuro. Em vez de uma renovação completa, pode ser mais eficaz renovar a cultura, preservando os elementos que funcionam e adaptando os restantes.
A confiança também é essencial. A internet criou uma inversão de poder. Antes, o conhecimento e a informação estavam concentrados nas mãos de poucos. Hoje, consumidores e trabalhadores têm muito mais informação para tomar decisões. As organizações precisam de criar estruturas que façam as pessoas sentir que são dignas de confiança. Quando os direitos de decisão são transferidos para as pessoas que estão na linha da frente e interagem diretamente com os clientes, há menos burocracia e as decisões tornam-se mais rápidas.
Tim Reitsma:
A confiança é uma base para qualquer organização, desde a contratação até ao lançamento de produtos. Para quem está a pensar contratar, talvez não seja necessário trazer alguém para o escritório ou para o edifício. Pode ser possível contratar remotamente ou começar com um projeto. Se uma contratação não resultar, o custo pode ser muito elevado, por isso precisamos de nos adaptar e explorar novas formas de trabalhar.
As gerações atuais procuram flexibilidade no emprego, no trabalho e no local onde trabalham. Muitas pessoas querem mais do que simplesmente um emprego para pagar as contas; querem um trabalho que cumpra um propósito maior. Isso permite às empresas e aos líderes de talento explorar o que significa ter uma força de trabalho ágil. A resposta será diferente numa empresa com 10 pessoas e numa empresa com 10 000 pessoas.
Teresa Duke:
A tecnologia, a inteligência artificial e a robótica também fazem parte desta conversa. Algumas pessoas receiam que a tecnologia elimine empregos, mas, se pensarmos dois ou três anos à frente, talvez possamos garantir que o nosso trabalho envolve os elementos mais interessantes, estratégicos e criativos, delegando à tecnologia as tarefas mais monótonas. A tecnologia é um ingrediente importante, mas tudo depende também da mentalidade e da cultura das pessoas.
Tim Reitsma:
Ao terminarmos, qual é a principal conclusão para quem está a ouvir e pensa: “Quero adaptar-me; por onde começo?”
Teresa Duke:
Uma força de trabalho ágil começa por si, sobretudo se estiver numa posição de influência. Começa pela forma como trabalha, pela sua mentalidade e pela sua capacidade de adaptação e resiliência. Pergunte a si próprio: o que estou a preservar? A que ideias antigas — “é assim que fazemos as coisas” — continuo ligado? Os meus projetos aproveitam o melhor das soluções ágeis e tecnológicas? A cultura que estou a ajudar a criar abre espaço à agilidade? E as minhas equipas estão a manifestar esses comportamentos?
Se tiver estas respostas, já tem um ponto de partida. Existem muitos recursos disponíveis, incluindo este documento, outros podcasts e ações de formação. No seu melhor, uma força de trabalho ágil permite que pessoas de todos os níveis da organização contribuam mais, mesmo quando as hierarquias são reduzidas ou eliminadas. É algo muito entusiasmante.
Tim Reitsma:
Teremos uma ligação para o documento técnico na secção de comentários. Teresa, como é que as pessoas podem entrar em contacto consigo?
Teresa Duke:
Estou a construir um website, mas podem encontrar-me sempre no LinkedIn. Sou Teresa, sem “h”, Duke, D-U-K-E. Também podem enviar-me um email para Teresa@teresaduke.com. Gosto muito de falar sobre estes temas e terei todo o gosto em estabelecer contacto.
Tim Reitsma:
Perfeito. Teremos também ligações para contactar a Teresa, incluindo o email e o LinkedIn. Muito obrigado pelo seu tempo, Teresa. Foi uma conversa interessante e um tema que, enquanto líderes de pessoas, seja nos recursos humanos, no talento ou noutra área da organização, precisamos de considerar. Se não o fizermos, os nossos concorrentes farão. É importante manter este tema presente e criar mais agilidade nos nossos ambientes, nas nossas forças de trabalho e nas nossas empresas. Obrigado mais uma vez. Para quem nos está a ouvir, se gostou do que ouviu, gostaríamos de conhecer os seus comentários honestos. Visite também peoplemanagingpeople.com e subscreva a nossa newsletter. Consulte o nosso site para encontrar ferramentas e ideias sobre como gerir e liderar pessoas. Obrigado por nos ouvir e tenha um excelente dia.
