Como Criar Estruturas para o Desenvolvimento de Competências

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correcto a 100% do tempo.

Roi Ben-Yehuda: Penso que o ingrediente em falta é a coragem — coragem em relação a si próprio e coragem em relação à forma como interage com os outros. No que diz respeito a si próprio, é a coragem de perguntar: quais são algumas das minhas tendências e hábitos que estão a impedir-me de avançar e que preciso de mudar? Talvez seja a tendência para dizer simplesmente que sim a todos os pedidos, ou a utilização de várias tarefas em simultâneo, ou o uso das redes sociais, ou os hábitos de sono, seja o que for. Quando se trata dos outros, é a coragem de estabelecer limites.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. O meu convidado de hoje é Roi Ben-Yehuda. É director-geral e fundador da empresa de formação executiva NextArrow. Vamos conversar sobre as competências do futuro e sobre como pode criar uma estrutura que ajude as pessoas a desenvolver competências para evoluírem juntamente com o ambiente de trabalho.

Roi, bem-vindo.

Roi Ben-Yehuda: Obrigado, David. Deixe-me começar por dizer que sou realmente fã do programa, do podcast. Penso que selecciona excelentes convidados e coloca perguntas muito interessantes. E o que mais gosto em si enquanto anfitrião é que se ri das suas próprias piadas.

David Rice: Faço isso. Tenho o hábito nervoso de me rir das minhas próprias piadas. Admito-o. É assim que se percebe que estou a pensar: não tenho a certeza de que isto vá resultar.

Para começar, fale-nos um pouco sobre si, sobre como chegou onde está e sobre aquilo que, enquanto líder, o impede de dormir à noite.

Roi Ben-Yehuda: Sobre mim: nasci e cresci em Israel. Vim para os Estados Unidos porque me apaixonei por uma mulher, mas também para estudar.

A minha especialidade académica era a análise e resolução de conflitos e a negociação. Passei vários anos como professor na Universidade de Columbia, a leccionar cursos de pós-graduação sobre teorias da competição, teorias da colaboração, negociação, conflitos e temas semelhantes. Ao mesmo tempo, entrei também no mundo da formação de líderes e de gestores, antes de fundar a minha própria organização, a NextArrow, como mencionou.

Realizamos formações e sessões de orientação. A nossa missão é ajudar líderes e equipas a desenvolver tanto as competências como a coragem necessárias para alcançar uma excelência sustentada. Damos realmente ênfase ao papel da coragem, porque acreditamos que ela é a ligação ou a ponte em falta entre saber e fazer, sobretudo quando enfrentamos desafios.

Quanto ao que me impede de dormir, são os meus filhos. Os meus filhos acordam-me durante a noite. Tenho um filho de seis anos e uma filha de sete, por isso um abraço ao Kai e à Lee, se estiverem a ouvir. Mas, para responder à sua pergunta com mais seriedade — e talvez dar-lhe um tom positivo —, o que me impede de dormir é o entusiasmo. Fico muito entusiasmado com aquilo que estamos a fazer.

Fico entusiasmado com a equipa. Fico entusiasmado com o impacto que estamos a causar. E, por isso, tenho muitas ideias à noite e elas não me deixam dormir. E, quando não o fazem, sonho com elas. Este é o meu mundo.

David Rice: Hoje quero falar sobre o programa de competências do futuro que têm e sobre as estruturas que criaram, porque, obviamente, as competências são algo de que falamos constantemente neste momento, certo?

É um dos grandes temas de 2024 e é basicamente composto por cinco partes. Vou apresentá-las rapidamente ao público: pensamento criativo e crítico, dar e receber feedback, produtividade prática, influência e acção, e apresentações corajosas. Pode falar-nos um pouco sobre aquilo que esteve na origem deste programa, quais eram os seus objectivos iniciais e, em particular, como identificaram estas áreas de enfoque?

Roi Ben-Yehuda: A inspiração para as competências do futuro foi um estudo realizado — um estudo ainda em curso — pelo Fórum Económico Mundial, denominado “Relatório sobre o Futuro do Trabalho”. Esse estudo forneceu-nos dados que mostram que os líderes e os empregadores acreditam que, no ambiente de trabalho moderno, caracterizado pela complexidade, pela interdependência, pela incerteza e pela mudança constante, as organizações precisam de melhorar as competências das suas pessoas.

E, entre essas competências, para além das competências técnicas, destacavam-se o pensamento crítico e criativo, as competências de comunicação, as competências de feedback, a colaboração e a resiliência. Por isso, substituímos o workshop sobre competências de apresentação por um workshop sobre resiliência — ou por um workshop de resiliência completamente novo — porque é necessário saber como responder a contratempos e adversidades nesse ambiente complexo.

Essa foi a inspiração académica. A verdadeira inspiração para este workshop foi uma cena de um episódio de I Love Lucy. Não sei se se lembra, David, da cena da fábrica de chocolate, em que a Lucy e a Ethel tentam embrulhar chocolates numa correia transportadora, mas não conseguem acompanhar o ritmo da procura e começam a enfiá-los na boca e na camisa.

David Rice: Lembro-me, sim.

Roi Ben-Yehuda: Quando vi aquilo, pensei: somos nós hoje. Existe uma correia transportadora moderna. E, em vez de chocolate, temos a inteligência artificial. E, em vez de chocolate, temos a diversidade, equidade e inclusão, com o “E” a ser por vezes empurrado para fora da correia transportadora. E, em vez de chocolate, temos mercados flutuantes, novas tecnologias e tudo o resto.

Assim, para responder à sua pergunta, o objectivo do programa era dotar os colaboradores individuais — que são frequentemente esquecidos nas formações — de ferramentas para se destacarem, prosperarem e se tornarem mais promovíveis: os gestores e líderes de amanhã, no ambiente de trabalho complexo de hoje. Essa foi a inspiração.

David Rice: Produtividade prática. Vou escolher especificamente esse tema, porque me chamou a atenção. Penso que a natureza do trabalho tal como existe actualmente e a forma como alguns estilos de gestão estão a evoluir significam que nem sempre temos ou recebemos respostas claras sobre aquilo em que devemos concentrar-nos e sobre o aspecto que deve ter o resultado final da produtividade.

Por vezes, vamos também para os extremos: assumimos tarefas enormes ou tentamos fazer tantas coisas que isso é, obviamente, produtividade — veja-se tudo o que fizemos, essencialmente. Mas estamos a destruir-nos no processo. É por isso que as taxas de esgotamento são tão elevadas.

Penso, portanto, que uma abordagem que nos ajude a identificar o que podemos fazer para sermos produtivos sem nos sobrecarregarmos é benéfica para todos. Pode explicar-nos essa parte e por que razão precisamos de começar a identificar a produtividade prática como uma competência?

Roi Ben-Yehuda: Quando abordamos a produtividade na NextArrow, dividimo-la em três áreas: gestão do tempo, gestão da atenção e gestão da energia.

O workshop disponibiliza estratégias e tácticas para cada uma destas categorias. Mas, para responder à sua pergunta sobre clareza, definição de prioridades e prevenção do esgotamento, penso que o ingrediente em falta — e isto pode surpreender alguns dos seus ouvintes no contexto da produtividade — é a coragem.

Coragem em relação a si próprio e coragem em relação à forma como interage com os outros. No que diz respeito a si próprio, é a coragem de perguntar: quais são algumas das minhas tendências e hábitos que estão a impedir-me de avançar e que preciso de mudar? Talvez seja a tendência para dizer simplesmente que sim a todos os pedidos, ou a utilização de várias tarefas em simultâneo, ou o uso das redes sociais, ou os hábitos de sono, seja o que for.

Quando se trata dos outros, é a coragem de estabelecer limites. E aqui quero explicar um pouco melhor, porque há muitos conselhos sobre estabelecer limites que se resumem a “diga simplesmente que não”. A intenção é boa, mas o conselho não é muito bom porque é vago. Como é que digo que não?

E digo que não da mesma forma em todas as situações? Muitas vezes é contraproducente. Imagine alguém a entrar no gabinete do chefe, cheio do espírito de Amy Winehouse, e a dizer simplesmente que não. Isso não vai acabar bem. Sabe? Sim, “não” é uma frase completa, mas “está despedido” também é.

Essa também é uma frase completa. Por isso, no workshop, não dizemos apenas que é preciso dizer que não; falamos sobre estabelecer limites. Por vezes, trata-se de explicar eficazmente como dizer “não” ou “não agora”, mas noutras ocasiões trata-se de dizer que sim. “Sim, e deixe-me ensinar-lhe como fazer isto para que consiga fazê-lo sozinho da próxima vez.”

“Sim. E podemos falar sobre o meu horário?” “Sim, e preciso que faça primeiro uma coisa para começar.” Outra coisa que fazemos nessa parte do workshop, que considero muito relevante e única, é enquadrar a definição de limites no contexto das dinâmicas de poder. Estabelecer limites com o chefe, com um colega ou com um subordinado directo não é a mesma coisa.

Para dar um exemplo, imagine uma situação em que alguém tem mais poder do que nós: o nosso gestor ou chefe. A investigação sobre o poder mostra que as pessoas com mais poder tendem a prestar muito menos atenção às pessoas com menos poder. Por isso, é lógico que, quando o chefe nos pede para fazer algo, não saiba o que temos em mãos.

Se o pedido for problemático, incentivamos as pessoas a fazer algo a que chamamos uma verificação de prioridades. Pode ser algo como: “Terei todo o gosto em ajudar. Neste momento estou a trabalhar em X. Ajude-me a perceber qual é a prioridade mais importante.” Assim, torna essa pessoa sua parceira na tomada da decisão, chegando à clareza de que falámos anteriormente e evitando o esgotamento.

Se isso não for possível — se for uma verdadeira emergência e for necessário tratar de tudo —, talvez seja uma questão de concordar agora e alinhar mais tarde. Damos às pessoas ferramentas para terem essas conversas corajosas com os chefes. O mesmo se aplica aos colegas e aos subordinados directos, embora com estratégias diferentes.

Com um subordinado directo, talvez seja necessário adoptar o papel de professor e mostrar-lhe como fazer algo, deixando claro que queremos que se torne mais independente. No workshop, não partilhamos apenas várias formas de estabelecer limites; damos também às pessoas a oportunidade de praticar.

Não se trata apenas de adquirir conhecimentos, mas também de os aplicar.

David Rice: A NextArrow também tem um programa de percurso para gestores e a produtividade prática faz parte desse programa. Uma área que penso que beneficiaria muitos gestores dentro deste programa de competências do futuro é a influência e a acção.

A influência é obviamente uma área essencial para os gestores e conquistar credibilidade é uma parte importante disso. Mas, como sabem, demasiadas vezes isso é ensinado nos locais de trabalho através de dicas e truques que podem ser ligeiramente pouco éticos ou manipuladores, e certamente insustentáveis. Pode dar-nos alguns exemplos do que quer dizer e explicar-nos como este programa procura ensinar uma forma diferente de abordar estas questões para os gestores?

Roi Ben-Yehuda: Sim, penso que tem razão.

É verdade. Os gestores também poderiam beneficiar deste workshop. Talvez o incluamos no programa no futuro. Eu diria que muitos gestores se tornam gestores porque são eficazes a utilizar a influência, e deixam de ser bons gestores quando se esquecem disso e passam a depender apenas do poder.

Penso, por isso, que a influência é essencial para todos. Quanto à sua pergunta, o problema de muitos dos métodos antigos — e vemos isso nos conselhos disponíveis e na forma como os workshops sobre influência são frequentemente ensinados — é que dependem muitas vezes de tácticas baseadas em dados que podem parecer manipuladoras e eticamente problemáticas, na melhor das hipóteses.

Por exemplo, ensinamos às pessoas os princípios da reciprocidade: ceder em algo de pouco valor neste momento para activar na outra pessoa uma sensação de dívida; ou a lisonja e a tentativa de agradar — que lhe garanto, David, não foi o que eu estava a fazer no início deste podcast. Prova social e assim por diante.

Isto também está presente na linguagem. Falamos em utilizar armas de influência e em distorcer a realidade das pessoas para que sintam que fizeram um bom negócio. Isso pode ser eficaz numa venda isolada, numa sala de aula de licenciatura quando se testam estas coisas, ou em situações extremas de negociação com reféns. Mas, numa relação real, num contexto real, em que existe uma relação profunda com a pessoa com quem trabalhamos, não é sustentável.

Para mim, a grande mudança surgiu ao estudar o trabalho do grande filósofo judeu Martin Buber, que falou sobre duas formas de nos relacionarmos com o mundo: a relação Eu-Isso e a relação Eu-Tu. Uma relação Eu-Isso significa que vejo a outra pessoa como um meio para atingir o meu fim. É exploradora por natureza. Numa relação Eu-Tu, vejo a outra pessoa como um fim em si mesma.

Trata-se de ver o ser humano completo e de o tratar com respeito. Penso que a palavra respeito é realmente crucial. Pense na origem da palavra respeito. Vem do latim respectus e está relacionada com voltar a olhar, voltar a ver alguém.

Por isso, uma palavra fundamental é respeito. Quando se trata de conquistar influência, procuro criar mais momentos Eu-Tu com as pessoas com quem interajo. Uma das ferramentas que utilizamos nos nossos workshops para isso é aquilo a que chamamos curiosidade atenta: quando tento influenciar alguém, seja numa ronda de escuta ou ao lidar com resistência, procuro adoptar uma postura de curiosidade genuína e estar extremamente atento ao que as pessoas dizem em resposta à minha pergunta.

Quando faço isso, consigo perceber o que realmente motiva e anima as pessoas: quais são as suas necessidades e interesses. E consigo equilibrar a preocupação comigo próprio com a preocupação pela outra pessoa. Estas são algumas das competências de que falamos nesse workshop, pensando em como podemos criar mais momentos Eu-Tu com as pessoas que tentamos influenciar.

David Rice: Sim, é um óptimo conselho para os gestores. Sei, pela nossa conversa anterior e pelos materiais do programa que partilhou comigo, que estão constantemente a analisar os problemas que os vossos parceiros enfrentam.

Uma coisa que observo é que muitos gestores perderam o rumo durante a pandemia e ainda não recuperaram totalmente a ligação com as suas equipas, ou estão pelo menos a lutar para a manter. Isto acontece mesmo em casos em que já regressaram aos escritórios.

Na sua opinião, quais são alguns dos maiores desafios que os gestores estão a tentar ultrapassar em termos de ligação?

Roi Ben-Yehuda: Penso que existem os desafios óbvios a que aludiu: lidar com o trabalho remoto e com ambientes híbridos, criar uma sensação de pertença, ligação e envolvimento.

Como motivo as pessoas? Como lhes ofereço oportunidades de crescimento? Penso que estes são temas permanentes actualmente. Com base no que estamos a observar — parte disso resulta de investigação e dados, e parte dos dados internos que as empresas nos mostram —, se tivesse de seleccionar os três principais desafios, o primeiro seria aquilo a que chamo o problema da bolha de pensamento.

É quando as pessoas estão a pensar em determinadas coisas, mas simplesmente não as partilham com o gestor. Outra forma de dizer isto é que se trata de um problema de segurança psicológica: como criar um ambiente onde as pessoas estejam dispostas a correr esses riscos interpessoais na minha equipa sem sentirem que o seu estatuto, as suas relações ou a segurança do seu emprego estão em causa?

Penso que é imperativo no ambiente de trabalho moderno de que falámos anteriormente. Uma das soluções que oferecemos são formações para gestores e equipas sobre segurança psicológica. Mas estou agora a criar uma continuação. Está actualmente em desenvolvimento e é uma novidade absoluta.

É um workshop sobre segurança psicológica concebido como um mistério policial: quem matou a segurança psicológica? Foi o líder silencioso, o instigador do medo, o juiz, o desorientador, o fofoqueiro? A pista é que foram todos. Estou entusiasmado por o criar. É este tipo de coisa que me impede de dormir.

O segundo desafio é o conflito. O que vemos novamente nos dados é um aumento dos conflitos no local de trabalho, com os gestores presos no meio. Por vezes, um conflito é um microcosmo da tensão existente actualmente na nossa sociedade.

Estamos a gravar isto poucos dias depois das eleições, mas, na maioria das vezes, trata-se simplesmente de uma consequência de trabalhar num ambiente interdependente e cada vez mais complexo. É o preço de trabalhar com pessoas com interesses e necessidades diferentes, num ambiente que está constantemente a mudar e é incerto.

Enquanto gestor, isso significa que precisa de desenvolver muitas competências intrapessoais para gerir e lidar com essa realidade. Na NextArrow criámos um dos meus programas preferidos, chamado “Do conflito à colaboração”, que inclui um workshop de inteligência de conflitos, um workshop de negociação e um workshop sobre conversas corajosas. São alguns dos meus workshops preferidos de ensinar.

Esse é o segundo desafio. O terceiro, talvez sem surpresa, é a saúde mental. Colocamo-lo nessa categoria. Para além das suas próprias dificuldades de saúde mental, o desafio dos gestores é encontrar um equilíbrio entre cuidar da pessoa como um todo na sua equipa e impulsionar o desempenho. Muitas vezes, quando estamos stressados e cheios de ansiedade, voltamo-nos para dentro, enquanto os gestores têm de nos orientar para fora, concentrando-se nos objectivos, nos resultados e no desempenho.

Abordamos este desafio através da formação em resiliência, de sessões de orientação e, naturalmente, ensinando os gestores a orientar os seus subordinados directos de forma mais eficaz e a ter conversas mais significativas nas reuniões individuais.

David Rice: Este episódio é-lhe apresentado pela Sharebite. Quer elevar a cultura da sua empresa? A Sharebite é a solução definitiva de benefícios alimentares para aumentar o envolvimento dos colaboradores e impulsionar a produtividade. Além disso, por cada refeição encomendada pelos seus colaboradores, a Sharebite faz um donativo para alimentar alguém necessitado. Para saber mais, visite go.sharebite.com/pmp.

Falemos por um momento sobre o pensamento crítico e criativo.

Os dois nem sempre andam juntos, certo? Fale-me sobre como estabelecer uma base para isso e sobre a forma como, por vezes, nos impedimos a nós próprios de aceder à nossa criatividade e depois de a levar para espaços colaborativos.

Roi Ben-Yehuda: É uma pergunta muito interessante. Não sei se abordámos essa questão na formação, mas podemos abordá-la aqui.

Primeiro, vamos definir os termos. Quando pensa em pensamento crítico — ou quando eu penso nele —, penso num processo cognitivo que envolve descobrir pressupostos e analisar dados para tomar decisões mais adequadas. Quando penso em pensamento criativo, vejo-o como a integração de informação e a sua reorganização de formas inovadoras.

No próprio workshop, exploramos os preconceitos que dificultam a nossa capacidade de pensar de forma mais crítica e criativa. David, estes preconceitos são tão maus e tão impertinentes que decidimos personificá-los como supervilões. Temos o Sam dos Pressupostos, o Fred Congelado e o Conrad da Confirmação. Todo o workshop é concebido como uma banda desenhada na qual desenvolvemos estratégias para gerir estes preconceitos específicos.

Mas perguntou-me o que acontece quando entram em conflito. Penso que, em primeiro lugar, entram em conflito porque envolvem modos diferentes. O nosso cérebro funciona de forma diferente e a nossa mente funciona de forma diferente quando pensamos de forma crítica e quando pensamos de forma criativa. Um bom exemplo é uma sessão tradicional de geração de ideias.

As pessoas vão criar ideias, talvez uma ideia inesperada, e alguém vai cortar-lhe imediatamente as asas, dizendo: “Isso não vai funcionar. Não é realista por causa de A, B e C” ou “Já tentámos isso antes”. O resultado é que se retira a segurança psicológica da sala.

As pessoas ficam menos dispostas a partilhar ideias, sobretudo ideias diferentes e únicas, e mesmo as ideias partilhadas não são desenvolvidas. As asas são cortadas. A solução que vemos na investigação, e que considero muito útil, é a geração individual de ideias.

Podemos dizer: “David, vamos fazer uma pausa. Temos dez minutos para criar quinze ideias ou quinze soluções para um problema específico.” Estabelecer uma quota também é muito útil. A literatura mostra que, quando as pessoas fazem isto sozinhas e depois partilham as ideias ou as passam à pessoa seguinte para que as desenvolva, obtêm-se mais ideias e ideias melhores.

Cria-se um espaço mais seguro para pensar. É por isso, aliás, que somos muito mais criativos no duche, na casa de banho ou no autocarro: temos esse espaço. Mas também não podemos esquecer os componentes críticos, sobretudo quando precisamos de convergir o pensamento e tomar uma decisão. Para isso, precisamos de reservar tempo estruturado para avaliar criticamente essas ideias.

Uma opção de que gostamos é nomear um advogado do diabo e alternar essas funções, para que não fiquem sempre atribuídas à mesma pessoa. Isto incentiva uma crítica mais equilibrada e normaliza a discordância de uma forma que nem sequer exige coragem. São algumas sugestões que podemos aplicar.

David Rice: Quero mencionar a parte do feedback antes de terminarmos, porque dar e receber feedback será uma parte muito importante de todos os nossos percursos de crescimento, à medida que as exigências técnicas dos nossos empregos evoluem — talvez até mais depressa do que gostaríamos. Quais são algumas das áreas fundamentais em que as pessoas precisam de se concentrar ao desenvolver a sua abordagem para dar e receber feedback?

Roi Ben-Yehuda: Concordo. O feedback é essencial actualmente e será ainda mais essencial amanhã. É uma condição necessária para a aprendizagem e o crescimento num ambiente de trabalho complexo. É também necessário para desenvolver relações mais resilientes entre nós. Penso que o problema do feedback, e sobretudo da formação sobre feedback, é que muitas vezes existe uma tendência para privilegiar a sua transmissão, porque pensamos que essa é a parte difícil.

Sentimos muita ansiedade ao dar feedback e é a parte activa. Muitas vezes, receber feedback é visto como algo mais passivo. Mas deixe-me fazer-lhe uma pergunta: quem pensa que tem mais poder numa conversa de feedback, quem dá ou quem recebe?

David Rice: Bem, para ser honesto, penso que é quem recebe, porque pode aplicá-lo de muitas formas diferentes, certo?

Roi Ben-Yehuda: Sim. Pode aplicá-lo, mas também controla a forma como a conversa decorre. Pode ficar extremamente defensivo, não ouvir, não demonstrar curiosidade, fazer perguntas ou resistir até ao fim. E, naturalmente, também controla a fase de aplicação. A solução é restabelecer um verdadeiro equilíbrio na formação sobre feedback, tanto para quem o dá como para quem o recebe.

Perguntou quais são as áreas fundamentais em que devemos concentrar-nos. Se separar os dois aspectos por um momento, no que diz respeito a dar feedback, diria que há quatro passos. O primeiro é convidar a pessoa para a conversa. Queremos reduzir o elemento de mistério e surpresa.

Não queremos que as pessoas se sintam apanhadas desprevenidas pela própria conversa de feedback. O segundo é separar aquilo a que chamamos factos de palha. Existe uma grande diferença entre dizer: “David, não penso que tenha presença executiva. Vi as suas apresentações e este é o meu feedback” — isso é palha, é um feedback terrível — e dizer: “Utilizou dez palavras de preenchimento nas suas duas primeiras frases.” Agora sabemos do que estamos a falar e o que precisa de mudar. Por isso, devemos treinar a mente para separar factos de palha e comunicar factos e dados, não a nossa interpretação ou inferência dos dados.

O terceiro é comunicar uma declaração de impacto. Por que razão este feedback é importante? Porque deve importar-lhe? Mas adapte-a à pessoa. O que motiva essa pessoa? Muitas estruturas de feedback falam de declarações de impacto, mas limitam-se a dizer para fazer uma declaração de impacto. Por que razão aquela pessoa específica deveria importar-se com isso?

O que motiva essa pessoa? É algo ao nível individual, da equipa ou da organização? Quer enquadrá-lo de forma promotora ou preventiva? O que está a tentar prevenir? O que está a tentar promover? Esse seria o terceiro conselho. O quarto é fazer perguntas.

Certifique-se de que é uma conversa de feedback e não um monólogo de feedback. São estes os quatro passos para dar feedback. Para receber feedback, começamos com algo a que chamamos os nossos duendes do feedback, que são basicamente os mecanismos de defesa que utilizamos para nos protegermos de informação desconfortável.

Incluem ouvir com o objectivo de debater com a outra pessoa, procurar constantemente erros no que está a dizer, mudar de assunto e dizer: “Está bem, agora falemos de si. Mencionou-me a mim, mas vamos falar de si”, e racionalizar o comportamento. Tudo isto conduz ao que chamamos síndrome do feedback irritável.

O workshop foi concebido para nos afastar desse estado. Analisamos novamente quatro estratégias para o ultrapassar. A primeira, ao receber feedback, é adoptar a mentalidade certa: uma mentalidade de crescimento e de curiosidade. Uma das minhas dicas preferidas nesse workshop é adoptar uma identidade secreta de feedback.

A minha é passar de alguém que sabe tudo para alguém que aprende tudo quando recebe feedback. O segundo conselho, que é um pouco contra-intuitivo, é não pedir feedback, mas pedir conselhos. A literatura mostra que, quando as pessoas pedem conselhos, recebem mais dados e dados melhores.

O terceiro é voltar ao conceito de curiosidade atenta. Alguém está a dar-lhe feedback e os duendes podem levantar as suas cabeças desagradáveis. É precisamente nesse momento que, em vez de se tornar crítico, deve tornar-se curioso e ouvir realmente o que a outra pessoa está a dizer. O último é a auto-avaliação.

Alguém deu-lhe feedback. Dói. A pessoa avaliou-o, mas aquilo que está sob o seu controlo é avaliar-se a si próprio depois. Como recebeu esse feedback? Essa é a segunda pontuação que pode atribuir a si mesmo. Damos às pessoas uma estrutura que lhes permite avaliar o seu desempenho e a forma como receberam o feedback.

E, naturalmente, praticam tudo isto no próprio workshop.

David Rice: Excelente. Penso que os nossos próximos dois candidatos presidenciais, daqui a quatro anos, deveriam passar pela estrutura de recepção de feedback.

Roi Ben-Yehuda: Vamos fazê-lo. Existem alguns limites.

David Rice: Sim. Não sei se conseguiríamos salvar isso, certo?

Antes de terminarmos, há duas coisas que gostamos sempre de fazer para encerrar o programa. A primeira é dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem entrar em contacto consigo e saber mais sobre o que você e a NextArrow estão a fazer.

Roi Ben-Yehuda: O nosso site é nextarrow.org. Também somos muito activos no LinkedIn. Criamos bastante conteúdo gratuito, pelo menos três vezes por semana. Por isso, convidamos as pessoas a visitar-nos aí.

E também a minha própria página do LinkedIn: Roi, como em retorno do investimento, Ben-Yehuda.

David Rice: Excelente. A segunda coisa que gostamos sempre de fazer é uma pequena tradição do podcast: o convidado pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra. Pergunte-me o que quiser.

Roi Ben-Yehuda: Está bem, David. Quero saber por que razão existe algo em vez de nada no universo. Mas, se essa pergunta não resultar, a minha pergunta será sobre coragem. Quando foi a última vez que reuniu coragem no trabalho e o que o inspirou a ser corajoso?

David Rice: A primeira coisa que me vem à cabeça foi escrever algo que sabia que não seria bem recebido pelos meus superiores e publicá-lo.

Mas senti que era uma história que precisava de ser contada e que havia muito pouco material sobre o assunto; aquela parte não estava a ser discutida. Foi há algum tempo, no meu emprego anterior, mas eu pensava simplesmente: por que razão não estamos a dizer isto?

Podíamos ser nós a dizê-lo, e não foi bem recebido. Levei uma reprimenda, mas senti que o importante não era o que me acontecesse. Precisávamos simplesmente de iniciar esta narrativa. Alguém tinha de fazer a bola começar a rolar. No fim, acabou por ser um dos textos mais bem-sucedidos que escrevi nesse emprego, apesar de não ter sido popular entre os meus chefes.

Foi uma daquelas situações em que pensei: quando isto for bem-sucedido, não espero que me agradeçam, mas também não penso que me vão despedir por causa disto. Foi um risco. Tive de pensar: se acontecer e se decidirem ser vingativos, então será o que tiver de ser.

Penso que foi provavelmente a última vez que senti que tinha mesmo de reunir coragem. Mais recentemente, tive a sorte de estar em espaços mais seguros, onde a coragem não era tão difícil de encontrar. Não parecia exigir um esforço tão activo; parecia simplesmente fazer parte da cultura.

É isso que fazemos aqui. Foi uma transição agradável.

Roi Ben-Yehuda: O que diz está alinhado com a investigação sobre a psicologia da coragem. O que vemos nessa investigação é que uma das estratégias mais utilizadas para gerar coragem consiste em ligar a coragem a algo maior do que nós próprios.

Parece-me que foi isso que fez nessa situação.

David Rice: Sim, e penso que isso está a orientar muito do comportamento das pessoas actualmente, quando demonstram coragem. Vivemos numa época em que as pessoas estão a perceber que há muita coisa a acontecer que é maior do que a própria vida.

Roi Ben-Yehuda: Esperemos, então, que estejamos a inspirar alguns ouvintes neste momento.

David Rice: Sem dúvida.

Roi, agradeço-lhe muito por ter vindo. Foi uma excelente conversa e um tema realmente interessante.

Roi Ben-Yehuda: Obrigado. Foi um prazer.

David Rice: Muito bem, ouvintes, até à próxima. Devemos estar a entrar na época natalícia, por isso não se desliguem completamente. O meu conselho para os profissionais de recursos humanos é que aproveitem o período mais calmo. Tire o máximo partido desse tempo enquanto os restantes colaboradores começam a desligar-se. Este é o momento para se ligar a coisas às quais normalmente não consegue dedicar atenção. Até à próxima e tudo de bom.