Geração Z e o Local de Trabalho: Mitos, Realidades e Como Aproveitar o Seu Talento

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa informático. Pedimos desculpa por quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema não está correto a 100% do tempo.

Nathan Blain: É quando somos novos numa organização que temos menos influência. E, por isso, quando entramos com muitas ideias sobre o que precisa de mudar, mas não temos as ferramentas, a experiência e a rede de influência necessárias para concretizar essa mudança, é realmente difícil. E penso que é por isso que as pessoas ficam frustradas.

É uma geração que rapidamente aponta deficiências na organização à sua volta, que rapidamente aponta falhas e aspetos que poderiam ser melhorados, mas, ao mesmo tempo, como acontece com qualquer novo colaborador, a nossa perspetiva é mais fresca precisamente quando a nossa influência é mais fraca.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. O meu convidado de hoje é Nathan Blain. É diretor-geral na Udemy. Vamos falar sobre uma nova investigação que realizaram sobre a Geração Z e que revela que alguns dos estereótipos que ouvimos frequentemente sobre esta geração não são exatamente tão rigorosos como os meios de comunicação social podem fazer parecer.

Nathan, bem-vindo.

Nathan Blain: Obrigado. É um prazer estar aqui, David.

David Rice: Para começar, fale-nos um pouco sobre si, sobre como chegou onde está e sobre o que o atraiu para este tema. O que o manteve interessado nele? E o que o motivou a realizar este estudo?

Nathan Blain: Gosto de participar em estudos que têm a oportunidade de desmistificar ideias e, sem dúvida, existem muitos mitos sobre a Geração Z.

E esta é uma excelente oportunidade para o fazer. Permita-me recuar um pouco e contar-lhe a história da minha carreira e de como cheguei a este tema e, em particular, à área do talento. Na verdade, passei algumas horas, há cerca de 5 anos, à procura de um artigo antigo na Harvard Business Review, e apercebi-me de que a minha carreira tinha acompanhado o percurso da agenda editorial da Harvard Business Review.

Comecei na faculdade de gestão quando publicavam artigos sobre estratégia, incluindo trabalhos de Michael Porter e de Michael Hammer sobre reengenharia. Avançando no tempo, fiz muito desse trabalho e passei bastante tempo como consultor de estratégia. Há cerca de 15 anos, começaram a publicar na HBR artigos sobre liderança e organizações, sobre o que é necessário para inspirar a mudança, sobre como desenvolver capacidades organizacionais e moldar a cultura, entre outros temas.

É isso que faço atualmente e é isso que tenho feito na Udemy. Sou realmente apaixonado por esta área. É um espaço muito estimulante para mim.

David Rice: Relativamente à investigação que realizaram na Udemy, estabeleceram o contexto no relatório que li ao referirem que esta é a geração mais — seja a mais diversa racialmente, a mais confortável com a tecnologia, a mais consciente a nível global ou a mais consciente socialmente.

E sempre achei que esta é uma das gerações mais incompreendidas. Gostaria de saber se sentiram que era necessário explicar isso logo no início, para contextualizar a origem da Geração Z.

Nathan Blain: Sim. Penso que aquilo que deixou de fora foi “a mais preguiçosa”. Esse é o epíteto que mais se cola a esta geração, mais do que qualquer outro.

E decidimos fazer duas coisas. A primeira foi criar alguma compreensão sobre o contexto histórico por detrás desta geração. Quando se faz investigação geracional, é muito fácil transformar tudo numa recitação de clichés sobre essas gerações. E alguns são sempre verdadeiros.

É sempre verdade que os colaboradores mais velhos estão a pensar na reforma. É sempre verdade que os colaboradores mais jovens estão a pensar no próximo passo da sua carreira. Por isso, tentámos compreender o contexto específico desta geração, que é muito diferente: ser uma pessoa de 20 anos no local de trabalho nos anos 40, nos anos 60 ou atualmente.

São gerações de pessoas de 20 anos muito diferentes. A segunda coisa que queríamos fazer era compreender realmente o que motiva e influencia esta geração específica. Para os nossos clientes, as pessoas com quem trabalhamos todos os dias, esse é o valor de um estudo como este: perceber como podem utilizá-lo para estabelecer uma ligação com estas pessoas.

E para libertar o seu potencial.

David Rice: Uma das coisas que me chama a atenção é o facto de esta geração acreditar firmemente que pode influenciar a mudança no local de trabalho, quer seja através da saída da organização ou de qualquer outro método para influenciar a sua experiência. E isso conduz a muitas ideias preconcebidas ou pressupostos por parte de outras gerações.

Gostaria de saber até que ponto pensa que muitas destas narrativas populares sobre a Geração Z afetam a sua experiência global e a sua visão das nossas organizações como um todo.

Nathan Blain: Sim, não há dúvida de que a Geração Z é uma geração que se sente capacitada para promover mudanças. Sentem que podem tornar melhor o mundo em que trabalham, quer seja dentro dos limites da sua função ou dentro dos limites da sociedade.

Penso que isso é uma característica da faixa etária, mas também desta geração histórica específica, porque atravessaram um período de intensa mudança social e fizeram parte dele, tendo-o vivido diretamente. Por isso, sentem-se capacitadas. O desafio, e aquilo que torna as coisas difíceis para estas pessoas e lhes dá a reputação que lhes foi atribuída, é que somos menos influentes quando somos novos numa organização.

E, por isso, quando entramos com muitas ideias sobre o que precisa de mudar, mas não temos as ferramentas, a experiência e a rede de influência necessárias para concretizar essa mudança, é realmente difícil. E penso que é por isso que as pessoas ficam frustradas com esta geração. É uma geração que rapidamente aponta deficiências na organização à sua volta, que rapidamente aponta falhas e aspetos que poderiam ser melhorados.

Mas, ao mesmo tempo, como acontece com qualquer novo colaborador — e isto é algo que digo sempre que me pedem conselhos sobre integração —, a tragédia da integração é que a nossa perspetiva é mais fresca precisamente quando a nossa influência é mais fraca. Por isso, escrevam tudo num livro, porque se passarem os primeiros 3 meses a dizer “há tanta coisa aqui que precisa de mudar”, não vão fazer muitos amigos.

Mas não podem perder essa perspetiva. A frescura dessa perspetiva só existe nos primeiros três meses. Por isso, têm de garantir que a registam. Penso que esse é também o conselho que dou à Geração Z: não têm de resolver tudo assim que entram numa organização. Encontrem estratégias para dar prioridade ao que mais vos interessa e descubram como o concretizar.

A desmistificação que fizemos neste estudo foi realmente interessante. Esta é uma geração que as empresas precisam definitivamente de aproveitar. Tem um potencial enorme. Quando analisámos o perfil destas pessoas, achei interessante porque tinha realizado muita investigação, talvez há 10 anos, sobre o perfil de um colaborador de elevado potencial.

E, curiosamente, os colaboradores de elevado potencial são curiosos, altamente motivados, empenhados na aprendizagem, procuram ativamente feedback e são excelentes comunicadores. Foi isso que encontrámos neste estudo. Todas essas são características e atributos da Geração Z. Portanto, esta é uma população que queremos envolver.

São incrivelmente talentosos e têm imenso potencial. E essa agilidade de aprendizagem, em todos os estudos que analisam potencial e desempenho, é um indicador fundamental de desempenho e potencial. Por isso, devem absolutamente aproveitar uma parte da vossa força de trabalho que demonstra essas características de forma tão evidente — e eles demonstram-nas. Foi isso que encontrámos neste estudo.

David Rice: Gostei de ter dito para registarem essas coisas, porque acontecem duas coisas. Uma é que, com o tempo, à medida que permanecemos na organização, ficamos mais confortáveis. Começamos a trabalhar com ela e temos de descobrir como fazer as coisas. E acabamos quase por ficar institucionalizados.

Nathan Blain: Ah, sim, passam a fazer parte do problema.

David Rice: Tornamo-nos parte do problema sem intenção.

E penso que a outra coisa é que é sempre bom olhar para trás e refletir, dois ou três anos depois, sobre aquilo que pensávamos quando entrámos pela porta, e pensar em como a nossa perceção mudou. Será que essas coisas mudaram ou simplesmente evoluíram e se transformaram em novos problemas?

E penso que é sempre interessante analisar isso se aspirarmos, especialmente, a ser gestores um dia. É um excelente exercício.

Nathan Blain: Sim, concordo. E penso que existe uma valorização renovada do ato de escrever um diário. Por isso, este é um tipo de diário profissional que vos pode ajudar.

David Rice: Sim, adoro essa ideia de um diário profissional. Vou ter de começar a promovê-la.

O relatório também revela algo sobre perceção e realidade. Existe claramente uma perceção por parte das outras gerações de que esta geração é preguiçosa, como referiu anteriormente, mas o relatório demonstra uma verdadeira vontade de aprender. Fale-nos sobre alguns dos dados que revelam isso e sobre como podemos transformar essa motivação para aprender no desenvolvimento das competências de que vamos precisar nos próximos anos.

Porque as competências são uma parte tão importante das nossas conversas em 2024.

Nathan Blain: Os dados mostram que a espécie de conflito intergeracional está vivo e de boa saúde: 55% dos millennials consideram a Geração Z preguiçosa e 51% da Geração X também a considera preguiçosa. Ficou bastante claro quais eram as suas perceções, mas penso que rotular uma geração inteira da força de trabalho como preguiçosa provavelmente deveria ser um sinal de que existe algo mais profundo a acontecer.

E penso que, tendo em conta tudo o que descobrimos neste estudo, isto deveria ser um alerta para os empregadores sobre aquilo que precisam de fazer para envolver este segmento. Uma forma de interpretar esta noção de preguiça é pensar que estão desmotivados. E, sem dúvida, um colaborador desmotivado, especialmente nesta geração, vai encontrar outras formas de passar o tempo.

Se não estiverem a utilizar o seu tempo, se não estiverem entusiasmados e motivados pelo que acontece no trabalho, isso será certamente um desafio. Mas estas pessoas têm uma vontade muito elevada de aprender. Quase todas — 94% — dedicam pelo menos uma hora por semana à aprendizagem. Metade delas, e isto é muito superior aos outros segmentos da força de trabalho que analisámos, passa cinco horas ou mais por semana a aprender.

E estão altamente motivadas por isso. 65% afirmam que esta é uma das coisas que impulsiona a sua motivação: o crescimento pessoal e o autoaperfeiçoamento. Estas são precisamente as capacidades que queremos ver numa organização.

David Rice: É exatamente isso que gostaríamos de ver numa pessoa nessa fase da carreira, porque, à medida que envelhecemos e assumimos posições mais seniores, nem sempre temos cinco ou mais horas para trabalhar nisso. Por isso, esta é a altura certa para o fazer.

Os dados parecem sugerir que as três coisas que a Geração Z mais valoriza são a flexibilidade no trabalho, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, o apoio ao desenvolvimento profissional e uma comunicação clara e transparente sobre as expectativas da função.

Suspeito que parte disso seja resultado da fase em que se encontram nas suas carreiras e que possa mudar e evoluir ao longo do tempo. Mas o que pensa que isso revela sobre a forma como veem o local de trabalho e a si próprios quando saem da escola e entram nestas funções de nível inicial?

Nathan Blain: Penso que expectativas claras relativamente à função e, já agora, apoio ao seu crescimento deveriam ser requisitos básicos. É difícil imaginar uma organização bem-sucedida que não ofereça isso como parte da experiência do colaborador. “Eis o que esperamos de si. E eis como o vamos apoiar enquanto desenvolve a sua carreira.” Parece-me algo que todas as organizações deveriam proporcionar a todos os colaboradores, para obterem o desempenho necessário dos seus investimentos e do talento que possuem.

Penso que a questão mais sensível é o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Já falámos sobre isto, mas esse equilíbrio tende a incomodar os colaboradores mais velhos que, por sinal, também o valorizam muito. No entanto, quando o ouvem de alguém no início da carreira, tendem a ressentir-se. É aqui que desafiaria as pessoas a aprofundarem a relação com os seus colaboradores e a compreenderem o que realmente promove o seu envolvimento e o que precisam de fazer para que tenham um desempenho mais elevado.

Fizemos um estudo sobre isto na Udemy. Há 2,5 anos, realizámos um estudo com a Universidade do Michigan e o Conference Board, analisando o que os gestores precisam de fazer numa força de trabalho pós-pandemia para envolver as suas equipas. Isto era mais difícil porque, numa força de trabalho pós-pandemia, todos estão distribuídos, ou muitos colaboradores estão distribuídos. Nem todos vão ao escritório 5 dias por semana.

Por isso, todas as ferramentas que costumavam utilizar para conseguir isto já não estão disponíveis. Quando pedimos ao Michigan que analisasse a questão, identificaram três aspetos. O primeiro era criar ligações com os colaboradores. E penso que é isso que está no centro desta questão sobre o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.

Querem ter a certeza de que trabalham numa organização que os compreende e está alinhada com eles. Se, enquanto gestor, não tiver uma relação pessoal e de confiança com os seus colaboradores, será difícil envolvê-los na organização. E é difícil fazer isso. Tenho alguma dificuldade com esta questão porque cresci profissionalmente a beber cerveja e a comer aperitivos com a minha equipa à sexta-feira, a convidar alguém para almoçar ou a falar com alguém que estivesse a trabalhar até tarde.

Já não temos tantas oportunidades dessas. Por isso, temos de encontrar novas formas de criar essas ligações. Esse foi o primeiro aspeto que os investigadores consideraram importante. O segundo foi a orientação, e esta população, muito mais do que os seus colegas mais velhos, está aberta ao feedback e ao envolvimento.

E o último aspeto é simplesmente personalizar as suas experiências e fazê-los sentir que pertencem à equipa. Por isso, penso que todos estes aspetos são muito importantes. Acrescentaria também que, para além dos 3 aspetos que encontrámos no ano passado para este segmento, é necessário aproveitar a sua curiosidade.

Este é um segmento muito curioso. Se estão a tentar envolvê-los, se estão a tentar que dediquem as suas horas livres ao trabalho, têm de criar uma experiência que lhes seja apelativa, estimulante e que envolva a sua mente. Lembrem-se de que são pessoas em funções de nível inicial, com salários de nível inicial, e que, por vezes, trabalham para um gestor que também está a exercer essa função pela primeira vez.

Por isso, esses gestores têm de descobrir como envolvê-los, tanto a nível de valores — estando alinhados com aquilo que são — como a nível intelectual, porque são curiosos.

David Rice: Sim, concordo. Estão constantemente expostos a muitas distrações e a experiência tem de ser apelativa, caso contrário outra distração que ofereça isso irá assumir o controlo.

Nathan Blain: Mais uma vez, estão abertos a isso. Existem muitas pessoas de gerações anteriores que estão no trabalho e que certamente não se voluntariam para trabalhar. Também estão lá para ganhar dinheiro. Mas há pessoas que estão lá porque têm um emprego.

Estas pessoas procuram uma paixão e querem envolver-se. Estão realmente abertas a encontrar algo, um propósito que seja maior do que elas próprias.

David Rice: Referiu os gestores quando estávamos a falar há pouco, e uma das coisas que achei importante mencionar foi quem a Geração Z considera que mais influencia a aprendizagem no local de trabalho.

É sobretudo a liderança sénior, enquanto as equipas de aprendizagem e desenvolvimento esperam que isso venha de outra fonte. O que diria que são algumas das melhores formas de esses líderes, e não apenas os gestores diretos, se envolverem com a Geração Z relativamente aos seus percursos de aprendizagem, estabelecerem expectativas e comunicarem aquilo de que a empresa precisa?

Nathan Blain: Diria que provavelmente procuram os líderes porque estes proporcionam um propósito organizacional. Estabelecem objetivos organizacionais e é isso que os inspira. As tarefas diárias que os gestores lhes delegam não os inspiram. Por isso, os gestores precisam de fazer um trabalho melhor a traduzir esses valores, objetivos e propósito da organização para o trabalho.

Na verdade, é esse o trabalho que fazemos todos os dias. Pode ser pegar na estratégia organizacional, transformá-la em capacidades organizacionais, transformar essas capacidades em objetivos individuais de aprendizagem e, depois, proporcionar formação que cumpra esses objetivos.

Se conseguirem tornar esse alinhamento realmente claro, conseguem estabelecer a ligação entre as oportunidades de desenvolvimento que oferecem a alguém e a concretização da missão da empresa. É uma combinação muito poderosa. Voltando ao interesse específico deste segmento em garantir excelentes experiências de aprendizagem, oportunidades de desenvolvimento e oportunidades de crescimento pessoal.

David Rice: Vemos agora que este é um segmento da força de trabalho que, muitas vezes, se sente moderadamente preparado ou pior para os próximos três anos de trabalho. É isso que alguns dos dados disponíveis sugerem. O que podem as organizações fazer para começar a mudar um pouco esses sentimentos que esta parte da força de trabalho terá nos próximos 6 a 12 meses?

Existem áreas específicas de aprendizagem que devam ser prioritárias? Não sei se é a inteligência artificial ou a comunicação. Quais diria que são as áreas com maior necessidade imediata?

Nathan Blain: Essas duas áreas, em particular, foram destacadas no estudo. Quanto à inteligência artificial, na Udemy, obviamente, desde setembro ou outubro de 2022, quando o ChatGPT foi lançado, a atividade de aprendizagem na nossa plataforma transformou-se de forma dramática.

Penso que temos cerca de 12 ou 13 inscrições por minuto no novo curso de IA generativa. Existe um enorme interesse em garantir que as pessoas compreendem como tirar partido dessa nova tecnologia, quais são os seus limites, como promover a mudança, como levar as pessoas a adotar essa tecnologia e a utilizar as suas aplicações.

Por isso, alinhar-se com grandes agentes de disrupção na economia será certamente algo que as organizações terão de fazer. Também vimos a outra área que mencionou: a comunicação. Esta distingue particularmente esta geração. Os membros da Geração Z atribuem-lhe uma importância maior.

E, curiosamente, são grandes defensores dela. São nativos digitais. Estas pessoas cresceram num contexto em que, em todas as fases da minha carreira, surgiam novas tecnologias que eu tinha de adaptar e aprender. Não vou falar da minha idade nem voltar à história de quando era criança e tínhamos de subir a colina a pé nos dois sentidos, mas cada nova vaga tecnológica era um novo obstáculo para pessoas que tinham crescido a fazer as coisas de uma forma diferente.

Esta geração não conheceu outra realidade: toda a sua vida foi digital. Ao mesmo tempo, valorizam muito a interação presencial. Sabem criar relações online, mas também valorizam muito as oportunidades de aprender num contexto social, com outras pessoas. Mais do que os seus colegas, gostam da oportunidade de se encontrarem presencialmente com outras pessoas.

Por isso, a comunicação e a garantia de que compreendem as outras pessoas e sentem uma ligação com os outros membros da organização são muito importantes para eles.

David Rice: Antes de terminarmos, quero dar-lhe uma oportunidade. Gosto sempre que todos falem um pouco mais sobre onde o público pode estabelecer contacto consigo e saber mais sobre o que está a fazer, seja o relatório ou qualquer outro trabalho em que esteja envolvido.

Nathan Blain: Para estabelecer contacto comigo, podem fazê-lo através do LinkedIn. Também podem estabelecer contacto com a Udemy em todas as plataformas sociais: Facebook, X, LinkedIn e Instagram. E com a Udemy, porque até as pessoas que nos apresentam durante as chamadas com investidores têm dificuldade com isto: Udemy escreve-se UDEMY. Por isso, podem seguir-nos.

Em qualquer uma dessas plataformas. Quanto ao que estamos a fazer, passamos bastante tempo a ajudar as pessoas com este tema. Mencionei o estudo do Michigan. A área da Udemy em que trabalho está focada no desenvolvimento da liderança.

Lançámos há dois anos um projeto na sequência desse estudo, centrado no que é possível fazer para estabelecer ligações com os colaboradores num ambiente virtual e com colaboradores pós-pandemia que têm uma perspetiva diferente sobre aquilo que funciona no trabalho.

Esse projeto representa atualmente cerca de 60% do nosso negócio: ajudar as empresas a resolver esse problema, porque tem sido uma das grandes questões com que as organizações se debatem. E, como referi, a outra área a que estamos a dedicar muito tempo com os clientes é a inteligência artificial.

É nisso que estamos a trabalhar. Mas tudo se resume a ajudar as pessoas e as organizações a concretizarem o seu potencial. É um trabalho muito estimulante e fazemos isso todos os dias.

David Rice: A última coisa que fazemos em cada episódio é dar-lhe a oportunidade de fazer qualquer pergunta que queira.

Não tem de ser sobre o tema, mas pode ser. Pergunte-me o que quiser.

Nathan Blain: Teve oportunidade de analisar o estudo. E uma das coisas que descobrimos quando um estudo é convincente é que existem alguns aspetos contraintuitivos ou alguns mitos que são desmistificados e que apresentamos como parte desse estudo.

Gostaria de saber que estereótipos tinha sobre a Geração Z que possam ter mudado como resultado dos conhecimentos que obteve no estudo.

David Rice: Vou desiludi-lo. Recuso-me a acreditar em quase tudo o que aparece nos meios de comunicação social sobre uma geração, porque, enquanto millennial, ouvi muita coisa disparatada.

Sobre a minha própria geração, quando tínhamos a idade deles, ouvimos falar da nossa torrada de abacate, de vivermos nas caves dos nossos pais e de todas essas coisas. Ouvíamos constantemente falar de como éramos terríveis. À medida que envelhecemos e comecei a ver isso acontecer com a Geração Z, pensei que agora era ainda mais extremo.

Por isso, sou sempre extremamente cético quando vejo estas generalizações abrangentes sobre uma geração. Acho sempre que, quando analisamos realmente a questão, tudo se resume ao indivíduo. Podem surgir algumas tendências. E penso que aquilo que fizeram apenas valida o meu ponto de vista: sim, surgem tendências, mas cada pessoa é única.

Por isso, o que descobrimos é que, de um modo geral, este grupo é trabalhador, curioso e deseja as mesmas coisas que todos nós desejávamos quando éramos jovens. De muitas formas, enfrenta muitos dos mesmos desafios que enfrentámos quando éramos jovens. Para mim, isso simplesmente reforçou a minha perceção de que não devemos investir demasiado nem acreditar cegamente nestas narrativas que circulam apenas porque foram publicadas num jornal com milhões de visualizações ou porque foram repetidas numa estação de televisão.

É assim que estas ideias acabam por se tornar tão comuns. E ouço pessoas como o meu pai, que adora repetir estas coisas, e digo-lhe: “Pai, são apenas pessoas jovens.”

Nathan Blain: E, de alguma forma, isso flui sempre dos mais velhos para os mais jovens.

Penso que as críticas só recentemente começaram a fluir um pouco no sentido contrário. Normalmente, eram críticas dirigidas aos recém-chegados à força de trabalho.

David Rice: Sim, é como disse: é uma espécie de conflito geracional. Vai para trás e para a frente. Está por todo o lado, por isso tornou-se um pouco caótico.

Não sei. Será isto necessariamente bom para nós enquanto sociedade?

Nathan Blain: Seria uma pena se as manchetes e o ruído impedissem as organizações de aproveitar verdadeiramente o potencial desta geração, porque existe muito potencial por explorar.

David Rice: Penso que a maioria trabalhará para o aproveitar, mas receio que isso influencie a sua atitude ou aquilo que esperam enquanto o fazem.

Nathan Blain: Sim.

David Rice: Nathan, quero agradecer-lhe por ter participado hoje. Foi uma excelente conversa.

Nathan Blain: Obrigado pelo convite. Gostei muito.

David Rice: Com certeza.

Ouvintes, até à próxima. Não se esqueçam de visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrever a newsletter, caso ainda não o tenham feito.

E até à próxima. As festas estão a chegar. O que está na vossa lista de Natal?