A redefinição da DEI: o que está a mudar e porque é importante

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer gralhas, pois o sistema não está correto a 100% do tempo.

Amri B. Johnson: As caixas são aquilo que nos impede de interagir e de conhecermos quem somos, e não apenas o que somos. Por isso, se retirarmos as pessoas da sua caixa do “quê”, percebendo que são um “quem” multidimensional, a diferença que vemos existe apenas porque escolhemos vê-la, em vez de vermos esta pessoa como ela é, alguém que tem determinadas características.

E penso que, se fizéssemos isso e, obviamente, existem meses como o Orgulho, existem meses como o Mês da História Negra, etc., se tudo desaparece no final desse mês, quão valioso foi realmente?

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é Amri Johnson, fundador da Inclusion Wins. Vamos falar sobre o momento atual da DEI e sobre a razão pela qual um foco na inclusão representa um caminho a seguir para todos.

Amri, bem-vindo.

Amri B. Johnson: É ótimo estar aqui, David. Obrigado.

David Rice: Então, primeiro, tendo em conta o momento em que estamos, seria um pouco estranho fazermos um programa em que, inevitavelmente, a DEI surgirá e não falarmos do elefante na sala. Sem trocadilho. Existe muita retórica em torno do termo DEI e do que foi feito nos últimos anos.

E acho interessante porque, quando falámos sobre isto anteriormente, disseste algo de que gostei bastante: as pessoas mais ruidosas dominaram a conversa sobre as práticas de DEI, e não as pessoas que estão efetivamente a implementar ou a promover uma DEI bem feita. E tenho curiosidade, porque há muitas pessoas a tentar afastar-se dela neste momento: o que achas que pode acalmar um pouco as coisas e ajudar as pessoas que não desistiram dela a recalibrar os seus esforços neste novo contexto?

Amri B. Johnson: David, penso que a maioria das pessoas não desistiu dos princípios da inclusão, da diversidade e da equidade. Penso que muito poucas pessoas compreendem que esses princípios estão na base da DEI, por isso limitam-se a olhar para estas três letras. E penso que a maioria das coisas que observam está relacionada com aquilo que parece injusto para pessoas que, provavelmente, estiveram historicamente numa posição de poder superior devido à sua identidade de grupo, embora não totalmente.

E penso que surgiu uma espécie de tensão porque, nos últimos anos, muitos dos esforços se concentraram no antirracismo, geralmente no antirracismo contra pessoas negras desde 2020. E penso que é isso que as pessoas associam à DEI. Portanto, a tensão não é com a DEI. A tensão está em compreender o que ela significa para a organização e em separá-la dos paradigmas históricos, que se centraram sobretudo na justiça social e na ação afirmativa desde os anos 60, em vez dos paradigmas de desempenho que considero mais relevantes atualmente, relacionados com os atributos individuais e únicos de cada pessoa e com aquilo que trazem consigo, permitindo-lhes contribuir da melhor forma para a vida organizacional.

As semelhanças e diferenças, bem como as suas interações e complexidade, têm significado para a organização como um todo. Para mim, estamos a falar uns para os outros em vez de falarmos uns com os outros. Estamos a falar sobre aquilo que somos, em vez de falarmos sobre quem somos. E penso que, se chegarmos ao “quem” e tivermos clareza de que estamos a tentar construir relações, mesmo quando discordamos, avançaremos muito mais do que estamos a avançar agora.

Neste momento, existe apenas uma cacofonia de disparates e tolices. Dos dois lados do chamado “corredor”; não é apenas unilateral, são ambos os lados. Por isso, nem sequer percebem o quanto se refletem mutuamente. Têm apenas perspetivas ideológicas diferentes neste momento.

David Rice: Sim, não podia concordar mais. Foi simplificado em excesso, para dizer o mínimo.

Quero começar por falar do teu foco na inclusão. Foi dada tanta atenção à diversidade e à equidade como parte dessa linguagem da DEI. Mas já estavas a seguir uma direção centrada na inclusão antes de a expressão DEI se tornar uma questão política controversa, certo?

E desenvolveste aquilo a que chamas o quadro de inclusão emergente. Tenho curiosidade: quando escreveste Reconstructing Inclusion, o teu livro, em 2022, o que estavas a observar no teu trabalho que te fez sentir que tínhamos chegado a um ponto em que isso era o que nos faria avançar?

Amri B. Johnson: Quando escrevi o livro, a inclusão era aquilo que sempre conheci, provavelmente mais do que a simples representação.

Porque, para mim, muitas pessoas reduziram a gestão da diversidade à representação e fizeram com que tudo se resumisse à identidade de grupo. Honestamente, nunca pensei assim, porque fui buscar inspiração a alguns gigantes desta área, particularmente a Roosevelt Thomas, que escreveu em 1991 um livro chamado Beyond Race and Gender. Foram essas as minhas referências.

E, embora compreendesse os paradigmas antigos, nunca achei que nos tivessem levado muito longe. Concentramo-nos em recrutar pessoas de um grupo sub-representado, sejam mulheres, pessoas de origens racializadas, pessoas LGBT ou outras, os números aumentam e, em alguns casos, podem manter-se elevados durante algum tempo. Pode haver pessoas que criam capital suficiente para contratar outras semelhantes a si.

Assim, ficamos com o mesmo de sempre, ou os números sobem e depois descem. Penso que, se fôssemos mais naturais relativamente ao nosso sistema geral de atração de talento, provavelmente conseguiríamos manter os níveis de diversidade que consideramos permitir-nos alcançar o nosso melhor desempenho, tanto a nível cognitivo como de identidade.

Por isso, concentrei-me na inclusão porque penso que, quando nos concentramos na inclusão, obtemos aquilo que queremos, em vez de obtermos resultados temporários daquilo que pensávamos querer. Mas a contrapartida é que isso não pode ser sustentado. Para mim, a inclusão cria as condições para que todos prosperem. Cria as condições para que os sistemas sejam robustos e sustentáveis, de uma forma que conduz a bons resultados empresariais.

Mas não penso que seja assim que a maioria das pessoas a enquadrou. Para mim, foi sempre assim que a enquadrei. Foi assim que aprendi a fazê-lo. Foi nisso que assentou a minha teoria da mudança. E foi nessa direção que avancei, encontrando alguma resistência, David. Não foi tudo fácil, porque algumas pessoas não gostaram do facto de eu não me concentrar na representação de determinados grupos.

Pensavam que eu estava a trair os meus princípios. “Não percebes.” Não importava há quanto tempo eu fazia este trabalho. Não importava. “Estás errado.” Especialmente nos últimos anos, estive muito errado para muitas pessoas. E isso estava bem, porque sabia que estava nisto a longo prazo. Muitas pessoas já não fazem este trabalho porque seguiram uma perspetiva de justiça social em vez de uma perspetiva centrada na criação das melhores condições e no cumprimento da missão organizacional. É disso que tratamos.

E penso que, se o nosso foco for esse, esta tolice de ser pró ou anti-DEI é irrelevante. Isso não significa que as pessoas não estejam preocupadas com o que a administração Trump está a fazer. Mas a administração Trump está provavelmente a corrigir algo que, de certa forma, precisava de ser corrigido. A forma como está a fazê-lo é um pouco como deitar fora o bebé juntamente com a água do banho. Temos de lidar com isso até as coisas acalmarem, porque não penso que seja indefinido.

E penso que, se as pessoas levam este trabalho a sério, se o fizerem bem, com as suas pessoas, garantindo que é acessível a todos e devidamente priorizado para que possa ser sustentável, a inclusão é um espaço verdadeiramente transformador, quando se trabalha com essa perspetiva. E tudo o que diz respeito ao D e ao E acontece quando somos consistentes com o I.

Penso que, por vezes, deveríamos chamar-lhe I e D, e E, porque queremos criar oportunidades a montante para todos, de forma consistente. Por isso, a inclusão é a minha paixão. Acho que vou parar por aqui.

David Rice: Disseste algo que me tocou bastante nas nossas funções anteriores. Quando trabalhava na área da DEI, lembro-me de pensar que as expectativas das outras pessoas me criavam muito trabalho, no sentido em que tínhamos o mês do Orgulho ou qualquer outro mês de celebração. “Chegou um dos meses de observância. Temos de fazer algo grandioso para assinalar isto.” E eu pensava: não temos os recursos nem os meios neste momento. Também não poderíamos falar sobre a comunidade LGBTQ+ em agosto ou setembro? Só podemos falar sobre eles em junho, sabes o que quero dizer?

Quando tivermos as condições reunidas, porque não falar sobre isso nessa altura? E deixamos o resto do mundo assinalar o Mês do Orgulho. Não temos de ser a voz sobre o tema.

Amri B. Johnson: Sim, é uma questão difícil.

David Rice: É uma questão difícil. E grande parte da situação resumia-se a isto: está bem, estamos essencialmente a assinalar uma caixa. É um conjunto de caixas criado para ser assinalado. Por vezes, desejava que as pessoas reduzissem um pouco as suas expectativas e simplesmente…

Amri B. Johnson: David, não existe nenhuma caixa. Nós criamos a caixa. A caixa não é real. Tive o Fred Falker no meu podcast.

O Fred vive em St. Louis. Tem uma excelente palestra TED; se pesquisarem por Frederick Falker e, claro, consultarem o meu podcast, esse episódio aprofunda bastante o tema. Ele fala sobre as caixas que colocamos nas pessoas ou que lhes atribuímos, mas que não são reais. As caixas impedem-nos de interagir e de conhecermos quem somos, e não apenas o que somos.

Por isso, se retirarmos as pessoas da sua caixa do “quê” e reconhecermos que são um “quem” multidimensional, a diferença que vemos existe apenas porque escolhemos vê-la, em vez de vermos esta pessoa como ela é, alguém que tem determinadas características. Se fizéssemos isso — e, obviamente, existem meses como o Orgulho, o Mês da História Negra, o Mês da História da Ásia e das Ilhas do Pacífico, etc. — tudo isso é positivo e ajuda a aumentar o nível de compreensão. Mas, se tudo desaparece no final desse mês, quão valioso foi realmente?

Ajudou alguns oradores, ajudou algumas pessoas a ganhar algum dinheiro, mas criou efetivamente um nível diferente de compreensão entre nós, ou continuámos com a mesma separação que existia antes de nos reunirmos em torno deste tema? Se está a envolver mais pessoas devido às suas distinções, isso é uma coisa.

Mas, se está simplesmente a celebrar algo sem trazer mais pessoas para a conversa e sem discutir o que isso significa — o que significa para a forma como trabalho, como me apresento, como vejo o mundo em resultado desta parte específica da minha identidade, além das outras partes — começamos a encontrar pontos em comum e as pessoas passam a conhecer quem os outros são, e não apenas o que são.

David Rice: Sem dúvida.

Falaste um pouco sobre sistemas na tua resposta anterior. No livro, referes que muitas iniciativas de DEI foram reativas, cosméticas em vez de sistemáticas. Que medidas podem as organizações tomar para integrar a inclusão nas suas práticas essenciais?

Amri B. Johnson: Todas as organizações funcionam através de sistemas, David.

Que sistemas estão atualmente em funcionamento sem uma perspetiva de inclusão? Quem é afetado por esses sistemas e em que medida participou na sua conceção? Em que medida participou na definição do seu funcionamento, do que fazem e de como poderiam fazê-lo melhor? Que mudanças fariam a partir da sua perspetiva específica sobre o impacto que isso tem nelas?

Vejamos, por exemplo, a estratégia. Uma das maiores coisas que tenho observado nas organizações é que as pessoas não sabem necessariamente onde se enquadram no quadro geral. Se adotarmos uma abordagem apreciativa ou inclusiva da estratégia, as pessoas sabem porque é que aquilo que fazem todos os dias é importante, pois foram incluídas no processo de desenvolvimento da estratégia, que é sempre emergente.

Não é algo estático. Mantemo-las envolvidas relativamente ao rumo que estamos a tomar e à razão desse rumo, perguntando o que observam a partir do lugar que ocupam. Isso não significa que estejam na sala de administração, mas significa que sentem que são donas dessa estratégia. O mesmo pode aplicar-se a qualquer sistema que tenhamos.

Pode aplicar-se aos sistemas de equipas ou aos sistemas de recompensas. O que está incluído nesses sistemas e reforça os comportamentos que queremos que aconteçam para que a nossa cultura produza os resultados que pretendemos com as nossas pessoas? Se definirmos a cultura como a forma como as coisas são feitas aqui, como a criamos no nosso sistema organizacional?

Desta forma, aquilo que se faz aqui está alinhado com aquilo de que a organização necessita em cada momento, evoluindo constantemente. As pessoas criam isso a partir do seu próprio coração e da sua mente, e não apenas porque alguém lhes diz o que é ou porque existe algo afixado na parede a afirmar que aquelas são as coisas que constituem a nossa cultura, porque sabemos que isso não funciona.

Penso, portanto, que existe uma enorme oportunidade para liderar com inclusão em todos os sistemas. Para quem trabalha no desenho organizacional, uma forma de o fazer é envolver as pessoas no processo de conceção da organização e perceber quem participa e contribui para esse processo. Isso não significa que determinem exatamente como os executivos serão organizados em toda a organização, mas, quando se trata de tomar decisões e de criar sentido, precisam de fazer parte do processo tanto quanto fazem parte da ação.

Essas coisas estão ligadas, em vez de serem distintas.

David Rice: É curioso, porque nos últimos anos houve alguns casos em que parecia realmente existir apoio ao mais alto nível. E foi interessante, porque agora estamos a descobrir que provavelmente não existia. Lembro-me, por exemplo, de um grande retalhista.

Não vou dizer o nome. Não quero pôr-lhe um alvo nas costas, nem receber uma carta de cessação e desistência. Mas lembro-me de estar no Essence Festival há alguns anos e devias ter visto o dinheiro que gastaram na ativação que tinham lá. Agora olhamos para isso e pensamos: então aquilo foi apenas um projeto de vaidade.

Amri B. Johnson: Talvez tenha sido apenas marketing. Se esse é o seu público-alvo e tem produtos direcionados para um determinado grupo demográfico, avance. Continuarei a ir a lojas que têm alvos na fachada ou letras grandes na frente da loja, ou seja o que for. Continuarei a ir a essas lojas.

Não vou boicotá-las. Penso que parte disso é uma tolice. Não acho que ajude realmente a chamada causa. E vi algumas pessoas aderirem a isso porque lhes é benéfico. Conheço bem algumas dessas pessoas. Estudei com elas. São pessoas conhecidas. Estão a criar boicotes e coisas semelhantes.

Mas não penso que seja útil. E então, onde estão as empresas a atuar neste momento? Talvez não estejam. Talvez tenham sido sinceras. Talvez estejam a responder aos mercados como os seus acionistas esperam. Talvez estejam simplesmente a levar algumas coisas para os bastidores, para não serem atacadas durante os próximos quatro ou cinco anos por pessoas tolas que estão sentadas nos seus estúdios de gravação, nos seus quartos ou nas suas casas, a gravar vídeos sobre elas para ganhar dinheiro como pessoas anti-DEI.

Isto é tudo política. Não se trata de criar condições. Não se trata de cultura organizacional. A maior parte disto é política. E, infelizmente, parte do discurso pró-DEI e antirracista também foi política. Não se tratava realmente de criar as condições certas, porque, se o estivessem a fazer, saberiam que não é possível fazê-lo num vácuo.

Somos demasiado interdependentes no mundo, no universo e nas nossas organizações para pensar: vamos fazê-lo apenas para este grupo e tudo ficará bem, porque foi o grupo mais marginalizado. Apesar de algumas das pessoas que diziam isso ganharem meio milhão por ano.

Isso não é o grupo mais marginalizado; é um grupo muito maior e não tem absolutamente nada a ver com a cor da pele, certo? Existe alguma correlação, mas não tanta como as pessoas fizeram parecer. Vou parar por aqui, mas penso que existe uma enorme oportunidade para ultrapassar a tendência de culpar estas empresas pelo que fazem, pelo que não fazem ou pelo que dizem na televisão ou nas notícias, em vez de perguntar: o que está realmente a acontecer?

Não sabemos. É tudo inventado. É uma espécie de política da indignação. E sim, vou dizê-lo: se tenho uma marca e começo a perder dinheiro por causa destas três letras, sabem o que vou fazer? Vou deixar de falar sobre isso. Peço desculpa, mas não vou simplesmente pensar que tenho de me levantar e demonstrar solidariedade.

Não tenho de demonstrar solidariedade na televisão. Não tenho de demonstrar solidariedade nas notícias. Tenho de demonstrar solidariedade quando isso realmente conta para a vida das pessoas. E penso que ficaríamos surpreendidos ao descobrir que há empresas a fazer isso sem terem de chamar-lhe DEI.

David Rice: Sim, é justo.

Agora, no livro, abordas o contexto histórico da DEI e tenho curiosidade: de que forma é que essa compreensão contribui para estratégias de inclusão mais eficazes atualmente? Penso que existe até um desejo de reescrever um pouco a história sobre estas questões. Outra coisa que tenho observado é muita contabilidade e muitas discussões sobre tudo, desde a cultura do cancelamento ao identitarismo, ao marxismo cultural e à sinalização de virtude. Existe todo um subconjunto de linguagem que faz parte da retórica em torno deste tema.

E parece-me quase que há mais esforço para compreender essa linguagem do que para compreender aquilo de que estes esforços tratavam realmente, como estão a evoluir ou que valor têm para as empresas e para a sociedade.

Amri B. Johnson: Sem dúvida. A resposta é que existe muito ruído e muito pouco sinal. O sinal exige nuance.

Não podemos ouvir constantemente. Temos de ouvir tanto quanto conseguirmos captar, mas sem sintonizar demasiado, quase como quando vemos um daqueles desenhos que parecem quadrados, mas, se olharmos mais profundamente com a visão periférica, vemos círculos por baixo. Temos de olhar dessa forma, vendo coisas que não conseguimos ver quando estamos completamente focados nelas, porque surgem de forma muito subtil.

Existem pessoas que estão a emitir sinais mais matizados. E penso que é difícil para as pessoas captá-los porque o ruído é muito intenso neste momento. Por isso, incentivo as pessoas a procurarem compreender o sinal. Isso significa sintonizarem-se com algumas pessoas capazes de oferecer nuance e que não parecem beneficiar de considerar algo certo ou errado.

Eu poderia beneficiar de considerar a DEI correta ou de a defender de determinada forma. Não o faço porque os meus princípios e a forma como os pratico são aquilo que são. Se nos concentrarmos apenas no ruído, teremos o lado pró-DEI e o lado anti-DEI, e parecerá que estes polos estão completamente separados.

Mas, se olharmos atentamente, é a retórica que está completamente separada. Existe um tipo de retórica que chama racista a toda a gente e outro que considera estúpida toda a gente que acredita na DEI, ou que a considera discriminatória, ilegal ou seja qual for o enquadramento escolhido. Mas não existe uma compreensão real do significado que cada um atribui às coisas.

Historicamente, penso que isso aconteceu devido aos paradigmas dos direitos civis e da justiça social. Não penso que funcione realmente. E penso que, se as pessoas compreendessem os princípios subjacentes à inclusão e à gestão da diversidade, como lhe chamou o Dr. Thomas, diriam: isto é razoável.

Todos os clientes com quem trabalhei, quando passei por esse processo no quadro do sistema de inclusão emergente ou no trabalho sobre sistemas de inclusão de que falei no livro, disseram: então, isto é apenas um conjunto de competências e ferramentas que me permite criar as condições adequadas para que as pessoas façam o seu melhor trabalho.

Isso é razoável. Existem camadas e dimensões, mas os polos não são o sinal. Os polos são apenas polos e são ruído. Se continuarmos a ouvi-los, pensaremos que a DEI nunca voltará e que vai morrer, literalmente, como algumas pessoas disseram. Por outro lado, dirão que vai morrer por causa das pessoas anti-DEI.

Nada disso é verdade. É tudo um enquadramento incompleto. E, se começarmos a reenquadrar a conversa em torno daquilo que queremos criar, essas discussões tornam-se irrelevantes. Penso que as empresas dedicadas a isto compreendem-no. E é nessa direção que estão a avançar.

David Rice: Quando falámos sobre isto anteriormente, concordámos que a esmagadora maioria das pessoas que são os críticos mais ruidosos deste trabalho nunca praticou efetivamente DEI, certo?

Normalmente, não estão envolvidas em liderança nem no desenvolvimento organizacional, mas ser do contra relativamente a este tema, como referiste, rendeu bastante dinheiro a algumas pessoas. E continua a render. Mas, mesmo reconhecendo isso, também podemos reconhecer que há espaço para críticas e que pensas que as pessoas da DEI precisam de estar abertas a essas críticas. Fala-nos sobre a razão disso e sobre como as pessoas de RH e de DEI podem aplicar melhor o feedback para responder às críticas em torno destes esforços.

Amri B. Johnson: Penso que as pessoas de DEI que praticam este trabalho deveriam ser faróis para a discordância. O que quero dizer com isto? Não estamos num ciclo de feedback que nos permita compreender se aquilo que estamos a fazer está a repercutir-se na maioria das pessoas, incluindo a maioria silenciosa, que talvez pense: não tenho a certeza de que isto funcione para mim.

Não quisemos ouvir isso. E, se alguém dissesse alguma coisa, tornava-se um alvo. E, David, eu sou aquilo a que chamam negro. Eu criticava estas práticas e era atacado por pessoas que supostamente eram minhas colegas, ao ponto de algumas me terem ostracizado. Não tenho a certeza, mas definitivamente não interagem muito comigo.

Isso não foi um problema. Procurei as pessoas que emitiam sinal. Não penso que tenhamos feito um bom trabalho ao aceitar essa discordância e perguntar: o que podemos fazer para melhorar? Penso que esse nível de humildade e essa capacidade de dominar a escuta de forma a conseguir dizer “compreendo” podem colocar-nos nessa posição, em vez de respondermos “não compreendes o que isto é” ou “não conheces a história da escravatura”.

Eu pensava: as pessoas sabem coisas, certo? Se não conhecem a história da escravatura, não cabe a si ensiná-la, a menos que queiram ouvir ou aprender sobre isso, ou que lhes possa dar um recurso útil.

Mas não pode considerá-las erradas por discordarem da sua abordagem. Penso que aí temos uma oportunidade para dizer: sim, esta abordagem pode não funcionar com este grupo. Pode funcionar com outro. Pode fazer uma pessoa sentir-se bem. Algumas coisas serão eficazes e outras não. Se algo não é eficaz, parem de o fazer.

Mas o que as pessoas fizeram foi, ao perceberem que algo era ineficaz no espaço da DEI, considerar as pessoas erradas por essa ineficácia. Era errado porque não compreendiam, ou porque eram racistas, homofóbicas, sexistas ou qualquer outra coisa que lhes fosse atirada, em vez de dizerem: conte-me mais. Existe uma mulher que fala sobre “chamar para dentro” e não penso que tenhamos realmente chamado as pessoas para dentro, porque isso tem tudo a ver com relações.

Estamos a criar e a construir as relações que permitem às organizações prosperar? O conflito e a oposição não permitem que as organizações prosperem; as relações permitem. Se queremos construir relações, aproximar-nos e ter mais contacto e ligação, não podemos passar o tempo a considerar as pessoas erradas. Temos de estar dispostos a pôr o nosso ego, as nossas opiniões e a nossa perspetiva de lado e assumir a perspetiva de outra pessoa, para conseguirmos ver coisas que, de outro modo, não conseguiríamos.

David Rice: Nos teus textos, realças a importância de ultrapassar o pensamento de “ou isto ou aquilo” no trabalho de DEI. Podes desenvolver um pouco este conceito e explicar a sua importância na criação de ambientes inclusivos?

Amri B. Johnson: Falei um pouco sobre isto: as dicotomias não correspondem à forma como as organizações funcionam, porque as organizações são sistemas complexos.

E a complexidade não funciona em termos de “ou isto ou aquilo”. As coisas estão sempre a emergir. Estão sempre a entrar em jogo. Por vezes, entram em jogo nas nossas conversas. Não existe, portanto, um “ou isto ou aquilo”, nem existe um “nós e eles”. Tudo isso é uma ilusão da nossa mente, semelhante às caixas de que falei com Fred Falker. Estas dicotomias de “ou isto ou aquilo” são, na melhor das hipóteses, incompletas e, na pior, prejudiciais.

Se formos ponderados e dissermos: “E se?”, “Talvez”, “Possivelmente”, “O que estou a perder?”, acabamos por chegar a algo que as pessoas conseguem compreender e que cocriaram connosco. Assim, não temos aquilo a que o meu mentor Howard Ross chama redes conversacionais de conflito.

Temos camaradagem e relações, mesmo perante a diferença e a discordância. Isso continua a ser possível. É por isso que penso que o pensamento de “ou isto ou aquilo” não é útil nem funciona.

David Rice: Não podia concordar mais. Faz-me lembrar algo que li recentemente. Um jovem estava muito perturbado com o que está a acontecer atualmente nos EUA.

Contava que a família lhe tinha dito que estava a estragar os eventos sociais porque trazia sempre a política para a conversa. E perguntava se mais alguém fazia o mesmo e como lidava com isso. Pensei: provavelmente devias escrever ao teu congressista, ir a um protesto ou fazer algo que te faça sentir que estás a agir sobre esta questão.

Mas não tens de ser sempre a pessoa que, num evento social, traz o assunto à conversa. Podes deixar espaço para as outras pessoas. Não é obrigatório falar sobre isso ou não fazer nada. Não é necessariamente assim. Existem muitas formas diferentes de agir.

Amri B. Johnson: Penso que me lembro de uma frase de Bob Marley. Ele disse que um homem caminha enquanto mil homens ladram. Existe muito ladrar, mas não há muita ação nem muita gente a ser quem é no espaço de criação de algum tipo de transformação, que é aquilo que muitas pessoas querem. E eu gosto de ter razão.

É uma das minhas coisas favoritas, mas sei que nunca transformou nada. Se quer transformar algo, ter razão não o levará lá. Ter princípios levará, mas ter razão não.

David Rice: Há uma ênfase crescente no sentimento de pertença como algo distinto da diversidade ou da inclusão. Como vês a relação entre o sentimento de pertença e os resultados empresariais mensuráveis? Como podem as pessoas de RH e de DEI comunicar que isto não é apenas uma nova terminologia, mas uma mudança fundamental de abordagem?

Amri B. Johnson: Penso que, nos últimos anos, muitas pessoas adotaram o sentimento de pertença a partir de uma perspetiva ligada à hierarquia de necessidades de Maslow. Foram publicados vários livros sobre o tema. Acho que é ótimo.

As pessoas precisam de sentir que fazem parte de uma comunidade, de algo maior do que elas próprias. E, quando olhamos para isso dessa forma — faço parte desta coisa —, que é aquilo de que falava anteriormente, quando construímos sistemas tendo a inclusão em mente, o sentimento de pertença torna-se normativo, porque significa que sentimos que fazemos parte dessa coisa e desenvolvemos as competências relacionais daquilo a que chamo aptidão relacional no nosso quadro de inclusão emergente.

Isso permite sustentá-la, criar rapidamente uma relação, estabelecer uma ligação, formar equipas e fazer com que as coisas aconteçam, além de saber lidar com qualquer tensão e complexidade resultante de as pessoas terem perspetivas, origens diferentes, etc. Penso que o sentimento de pertença é importante nesse sentido.

Não é tão fácil de medir, exceto através de inquéritos de envolvimento. Penso que tem de ser associado ao sentimento de importância, porque, para mim, este é um pouco mais orientado para a agência: sentimos que somos importantes porque a nossa contribuição é importante, aquilo que fazemos é importante, e não apenas quem somos. Penso que o ser é importante, e o sentimento de pertença e o ser caminham lado a lado, mas o sentimento de importância e a agência também.

Por isso, quando as pessoas podem pertencer e ser importantes, ótimo. Se as pessoas tiverem de escolher apenas uma coisa, penso que a maioria escolheria sentir que é importante, porque isso significa que a sua contribuição é respeitada, reconhecida e tem impacto nos locais onde querem causar impacto, particularmente na vida organizacional.

David Rice: Isto foi excelente. Podia falar contigo sobre este tema o dia inteiro, mas, infelizmente, estamos a ficar sem tempo para o episódio.

Antes de terminarmos, quero dar-te a oportunidade de falares sobre o que estás a fazer, os teus projetos, onde as pessoas te podem encontrar e tudo isso.

Amri B. Johnson: Estou no LinkedIn como Amri B. Johnson. A Inclusion Wins é a minha empresa, em inclusionwins.com. Temos uma publicação no Substack com o nome do meu livro, Reconstructing Inclusion. Podem encontrá-la no Substack e noutros canais de podcast que utilizem. Em breve teremos uma série de seminários online gratuitos, que acontecerá regularmente, chamada The Emergent, baseada no meu quadro de inclusão emergente.

Isso surgirá em breve. Poderão inscrever-se. Se lerem algum dos meus artigos, entraremos em contacto convosco. Se se inscreverem, terão a oportunidade de fazer parte disso. São estas as principais coisas. Espero que estabeleçam contacto. Estou ansioso por isso.

David Rice: Excelente. E a segunda coisa é que temos uma pequena tradição aqui no podcast: o convidado pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-te a palavra e podes perguntar-me o que quiseres.

Amri B. Johnson: David, estiveste no espaço da diversidade, num lugar que teve um enorme impacto em muitas empresas durante muito tempo. O que mudou? Percebeste que essa mudança estava a chegar quando lá estavas? E o que achas que poderíamos fazer de forma diferente agora neste espaço, tendo em conta o que viste e aquilo que estamos a viver atualmente no discurso, pelo menos nos EUA?

David Rice: Sim, percebemos que estava a mudar. Quando comecei, era 2021. Penso que, coletivamente, a maioria das pessoas estava muito empenhada. Acreditavam que isto era, pelo menos, algo que deveriam fazer, caso ainda não o estivessem a fazer.

Sentia-se muito entusiasmo em torno do tema. Depois, no espaço de apenas alguns anos, ouvimos Ron DeSantis vezes suficientes, ouvimos Trump dizer coisas suficientemente absurdas e tudo começa a mudar. E começou a tornar-se internamente mais difícil para as pessoas com quem trabalhávamos.

Estavam a receber mais críticas e mais resistência. Ao mesmo tempo, havia muitas críticas de pessoas que a DEI deveria beneficiar, porque não estavam a ver resultados. Em muitos casos, não se estava a traduzir em nada significativo. E, quando isso começou a acontecer, ao chegarmos a 2023, a retórica tornou-se muito mais intensa. A Fox News falava constantemente sobre o tema, todas as redes tinham de organizar algum tipo de debate e era possível ver que se aproximava uma onda de afastamento.

A minha perspetiva era que não podemos permitir que essas vozes ruidosas, como falámos, e essas opiniões discordantes mudem literalmente a linguagem daquilo que estamos a tentar fazer. Não podemos deixá-las defini-la e, depois, deixar que a cultura funcione segundo os termos delas. Mantivemos demasiado disto internamente. Tínhamos de controlar melhor a narrativa, porque, como dissemos, tudo foi reduzido a uma questão exclusivamente racial.

Era a ação afirmativa 2.0, certo? Adoravam dizer isso. Mas sabemos que, se estivéssemos no terreno, saberíamos que não era esse o caso. Este trabalho beneficiava veteranos, pais, pessoas mais velhas, porque também se falava de discriminação com base na idade, e pessoas de diferentes origens religiosas.

Amri B. Johnson: Toda a gente faz parte da mistura.

David Rice: Qualquer pessoa pode facilmente encontrar-se num desses grupos. Mas nada disso estava realmente no centro da narrativa e deixámos que redefinissem o tema. Penso que esse foi um grande erro de que todos temos de aprender: não podemos permitir que aquilo que é essencialmente um esforço para garantir a justiça defina a linguagem.

No nível mais básico, o que estamos a tentar alcançar? Estamos a tentar criar uma sociedade e um local de trabalho justos. Estou a usar “justos”, mas estamos a tentar avançar numa direção em que estas coisas não definem tanto as pessoas como o seu potencial e as suas competências.

Por isso, perdemos o campo de batalha no sentido de permitir que outras pessoas controlassem a linguagem e transformassem o tema naquilo que queriam que fosse, em vez de naquilo que o trabalho deveria realmente ser. Era algo incendiário e que podiam usar como base para uma campanha inteira.

Amri B. Johnson: Agradeço essa resposta. Percebeste que estava a chegar. Penso que ambos percebemos. Agora é altura de mudar de direção — ou melhor, não apenas mudar de direção, mas aprofundar efetivamente. O que ouvi de ti foi: algumas pessoas capturaram uma narrativa específica, que está incompleta. Posso levar o argumento delas tão longe quanto conseguirem, posso repetir todas as coisas negativas que dizem e, depois, posso desconstruí-lo.

Posso dizer: aqui está o que ouvi de ti. Não penso que estejamos a fazer isso. Estamos apenas a devolver outro insulto às pessoas, em vez de dissecar essa narrativa e reconhecer as partes que são verdadeiras. Essa é a oportunidade.

David Rice: Concordo. Continuo a dizer a toda a gente que, enquanto sociedade, somos maus a construir comunidades. Simplesmente não fazemos isso bem. Somos tão individualistas que temos de aprender e melhorar. E, se melhorarmos, podemos compreender que nunca concordaremos com muitas dessas opiniões, mas podemos começar a compreender o que moldou essas opiniões e por que razão essas pessoas foram influenciadas a pensar dessa forma.

Nenhum de nós nasceu com as suas perceções e opiniões. Descobri isso porque tive experiências de vida e estava rodeado de pessoas com uma determinada forma de pensar; o mesmo acontece com elas. Então, como podemos desconstruir isso e ajudá-las a ver uma perspetiva diferente?

Amri B. Johnson: Sim. Sim.

David Rice: É isso que temos de descobrir.

Amri B. Johnson: É isso mesmo.

David Rice: Sei que estou a pregar para quem já está convencido.

Amri B. Johnson: Não, mas estamos em sintonia e agradeço-te.

David Rice: É ótimo.

Amri, obrigado por teres participado. Foi excelente. Gostei muito de te receber.

Amri B. Johnson: Foi um prazer. Muito obrigado, David.

David Rice: Muito bem, ouvintes. Se ainda não o fizeram, se estão a ouvir este podcast pela primeira vez, não deixem de visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrever a nossa newsletter.

Até à próxima. Construam comunidade, estabeleçam ligações e pratiquem a empatia.