Como criar uma cultura de trabalho acolhedora e calorosa na sua organização

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema automático não está correto 100% das vezes.

Maggie Smith: Penso que se trata também de definir a expectativa e de comunicar essa expectativa aos seus gestores. Sabe, recentemente, o meu diretor-geral disse-me: “Não me parece que fulano esteja a fazer reuniões individuais com os seus colaboradores”. E eu respondi: “Mas alguma vez lhes dissemos que isso era esperado?” Por isso, trata-se realmente de recuar um pouco e partilhar: “Estas são as normas relativas à gestão de pessoas aqui.”

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast Pessoas a Gerir Pessoas. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso apresentador, Tim Reitsma!

A esta altura, é bastante evidente que, se criarmos ambientes calorosos, acolhedores e inclusivos, as nossas pessoas irão prosperar. Hoje converso com Maggie Smith, uma profissional experiente de Recursos Humanos que lidera a equipa da Traliant, uma plataforma de aprendizagem online que transforma a formação sobre conformidade, de aborrecida em brilhante.

Se procura ideias claras e práticas sobre como construir uma cultura convidativa, acolhedora e capaz de deixar as suas pessoas entusiasmadas com a empresa, ouça o que Maggie e a sua equipa fizeram. Desde coisas simples, como chamadas telefónicas antes da integração, até conversas virtuais junto ao bebedouro, construíram uma excelente cultura remota. Por isso, continue connosco!

Maggie, é um prazer tê-la no podcast. Quando estávamos a conversar na chamada preparatória, ou mesmo antes de começarmos a gravar, fiquei fascinado com a organização a que pertence. Foi a primeira responsável de Recursos Humanos desta empresa, que funciona totalmente à distância, e estamos a falar sobre culturas de trabalho acolhedoras, sobre criar uma cultura de trabalho calorosa e acolhedora.

Mas, antes de entrarmos nesse tema, porque não se apresenta e apresenta também a empresa onde trabalha, bem como aquilo que tem mais presente nos seus pensamentos atualmente?

Maggie Smith: Claro. Chamo-me Maggie. É ótimo estar aqui consigo, Tim, e é um prazer conhecê-lo. Sou vice-presidente de Recursos Humanos da Traliant. Entrei na empresa em abril de 2021 e trago comigo — custa-me admitir, mas penso que são bem mais de 22 anos de experiência em Recursos Humanos — e consigo utilizar toda essa experiência aqui na Traliant, o que é excelente.

Tim Reitsma: Isso é fenomenal. E dizia que a empresa existe desde 2016 e que o primeiro profissional de Recursos Humanos entrou recentemente, vários anos depois.

Como foi entrar como primeira líder de Recursos Humanos numa empresa já bem estabelecida?

Maggie Smith: Sabe, foi ótimo. Foi realmente uma boa experiência. Penso que os colaboradores estavam preparados para isso. E acredito que os cofundadores da organização tinham feito um excelente trabalho na criação de uma ótima cultura.

A boa notícia, quando cheguei, foi que a cultura não era um problema. Não era algo que tivesse de corrigir, o que é excelente, porque isso é muito mais difícil do que corrigir, por exemplo, benefícios medíocres, falta de políticas ou falta de clareza em determinadas questões. Por isso, pensei: está bem, isto é perfeitamente possível e não vai demorar assim tanto; requer apenas tempo e dinheiro.

Tem sido, portanto, uma experiência muito divertida até agora.

Tim Reitsma: Como descreveria a cultura da Traliant?

Maggie Smith: Sabe que mais? Não parece que sejamos uma empresa totalmente remota. Temos colaboradores em 31 estados diferentes, penso eu, neste momento. Temos também alguns colaboradores no Canadá e somos um grupo de pessoas muito colaborativo e prestável.

São pessoas muito simpáticas e envolvidas. Quando cheguei, uma das coisas que já existia era um comité de envolvimento dos colaboradores. Naturalmente, esse comité foi-se transformando e evoluindo à medida que os Recursos Humanos se juntaram e se expandiram. Mas é ótimo ver que tantas pessoas são apaixonadas por tornar a Traliant um lugar melhor e fazem isso participando no nosso comité de envolvimento, bem como no nosso comité de diversidade, equidade e inclusão.

Somos cerca de 130 pessoas no total — agora 135 — e não parece que sejamos assim tantos. Sinto que conheço toda a gente aqui.

Tim Reitsma: Uau. Uma empresa totalmente remota, conhece toda a gente na organização e, pelo que parece, os colaboradores estão envolvidos e comprometidos não só com o propósito da empresa, mas também com a cultura.

Isso conduz-nos ao tema da nossa conversa. Estou muito interessado neste assunto: o título deste episódio é sobre como criar uma cultura de trabalho calorosa e acolhedora. Quando trazemos pessoas para uma organização, queremos que tenham essa sensação — calorosa e acolhedora. Mas como fazemos isso? Gostaria de começar por definir o que isso significa.

Maggie Smith: Adoro essa pergunta. Para nós, começa realmente no processo de recrutamento, certo? Queremos que seja um processo simples, sem obrigar alguém a inserir o currículo novamente. Não queremos que as pessoas desistam a meio da candidatura e digam: “Foi demasiado difícil. Esqueçam.” Por isso, temos trabalhado bastante para tornar o processo simples e também para garantir que respondemos às pessoas e lhes comunicamos o estado da candidatura.

Atualmente, isso não é assim tão difícil, porque é possível automatizar o processo com bastante facilidade. E, naturalmente, também queremos acolher as pessoas quando entram na nossa organização. Uma das coisas que começámos na Traliant, por sermos uma empresa remota, foi um programa de acompanhamento. Não podemos receber a nova pessoa no átrio no primeiro dia e dizer: “Venha, vamos mostrar-lhe as instalações.”

Cada nova pessoa é emparelhada com alguém de uma área completamente diferente, para que conheça uma pessoa fora do grupo com quem normalmente interage no dia a dia. Definimos o que isso implica e, por exemplo, as duas pessoas podem encontrar-se para tomar um café, sendo que enviamos um cartão-oferta.

Pode ser um cartão-oferta para a DoorDash; temos apenas de perceber onde a pessoa vive e o que está disponível na sua zona, para que seja uma experiência agradável. Proporcionar esse contacto tem ajudado a acolher as pessoas e a integrá-las rapidamente.

Tim Reitsma: Sim. A última coisa que as pessoas querem, especialmente quando entram numa nova organização, é saber que têm de estar online às nove da manhã, mas não têm uma ligação, nem sequer um computador para iniciar sessão, ou entrar completamente às cegas, por assim dizer.

Maggie Smith: Sim, exatamente. Tentamos planear tudo isso cuidadosamente. Também verificamos regularmente como estão as pessoas quando entram.

Temos um inquérito que utilizamos e aproveitamos claramente a tecnologia, que é nossa aliada. Enviamos inquéritos em diferentes momentos da jornada das novas pessoas, para não deixarmos passar demasiado tempo. Estamos a obter esse feedback.

Tim Reitsma: É muito importante obter feedback. Se não perguntarmos, muitas vezes as pessoas não dizem nada.

A última coisa que queremos é que pessoas talentosas abandonem as nossas organizações e só depois descubramos tudo aquilo que gostariam de ter dito — e que nós, enquanto líderes, gostaríamos que nos tivessem contado.

Maggie Smith: Exatamente. Esse é um excelente ponto, Tim. Quando entrei na Traliant, houve uma mudança na organização logo no início e o nosso colega Andrew Rawson disse: “Está bem, vamos ter esta reunião na próxima semana e todos vão enviar-lhe as perguntas por email antecipadamente.” Eu respondi: “Andrew, isso não vai funcionar, porque estou aqui há cerca de dois minutos. As pessoas não me conhecem. Ainda não existe uma relação estabelecida.”

Por isso, implementámos imediatamente uma caixa de sugestões online anónima. Existem várias que podem experimentar. Eu utilizei uma chamada Suggestion Ox. Há muitas outras e, quando os colaboradores visitam diretamente o respetivo site, percebem que a confidencialidade é levada a sério. Não nos vão dizer quem disse o quê.

Se um colaborador deixar feedback, pode fornecer o endereço de email. Eu não o verei. Mas, se o fizer, posso pelo menos responder através da plataforma. Noutras ocasiões, quando recebemos uma pergunta anónima, enviamos muitas vezes um email para toda a empresa a dizer: “Recebemos esta pergunta. Queremos dedicar algum tempo a responder, porque não sabemos quem a enviou.”

É importante não só obter feedback, mas também fechar o ciclo do feedback e responder às pessoas. Mesmo que a resposta seja não, continua a ser uma resposta. Queremos fazer isso pelas pessoas.

Tim Reitsma: Há algumas coisas que se destacam para mim.

Uma delas é o facto de ter dito: “Estou aqui há dois minutos. As pessoas não me conhecem.” É responsabilidade da equipa de liderança existente. Todos temos de abordar isto em conjunto. Muitas vezes, já estive na posição de ouvir: “Os Recursos Humanos são novos na empresa. Aqui está um problema; agora têm de o resolver.” Foi muito positivo ter estabelecido esse ponto desde o início, mas também ter criado uma cultura de feedback. Quando o convidamos, mas não fazemos nada com ele, é apenas informação.

Maggie Smith: Exatamente. As pessoas vão deixar de falar consigo.

Tim Reitsma: Sim. Vão falar com os amigos, com o Glassdoor ou com algum espaço online onde não queremos que estejam.

Como parte desta conversa, estamos a falar sobre criar uma cultura de trabalho calorosa e acolhedora. Já abordámos alguns pontos. Gostaria de aprofundar alguns deles, mas também introduzir o tema dos locais de trabalho inclusivos. Não penso que possamos ter uma cultura de trabalho calorosa e acolhedora sem inclusão.

O que torna uma cultura inclusiva?

Maggie Smith: Penso que há muitos componentes diferentes. Imagino sempre isto como manter vários pratos a girar. Quando cheguei, a minha primeira prioridade foi criar um ambiente de segurança psicológica e garantir que fazíamos coisas como o encontro geral que realizámos hoje na Traliant.

Realizar uma reunião geral dá às pessoas a oportunidade de fazer perguntas. Depois, fazemos o acompanhamento, enviamos os diapositivos e normalmente esperamos um ou dois dias, porque pode haver alguém que queira enviar algo anonimamente. Isso é perfeitamente aceitável. Queremos poder responder.

A inclusão começa também quando temos uma vaga aberta. Procuramos alcançar um conjunto diversificado de pessoas e diferentes grupos, para que tenham conhecimento das oportunidades disponíveis na Traliant.

Começámos recentemente a acrescentar uma pequena frase: “Se não cumprir todos os requisitos desta função, candidate-se na mesma. Queremos ouvi-lo.” Também damos às pessoas oportunidades para se envolverem e participarem.

Na Traliant, fazemos isso através de um grupo de envolvimento dos colaboradores e de um comité de diversidade, equidade e inclusão. Relembramos sempre as pessoas de que essas oportunidades existem, queremos que participem e queremos ouvir o seu feedback.

Tim Reitsma: Uma coisa que se destaca é o facto de ter tornado isso intencional. Não apenas nas ofertas de emprego, mas também no que diz respeito às formas de participar na organização.

Talvez uma pergunta um pouco cética: já ouvi falar de organizações com comités de colaboradores ou grupos de recursos dos colaboradores, mas em que estes não têm o apoio dos seus gestores para participar. Ou dizem-lhes: “Isso vai ocupar uma hora por semana; agora terá de compensar esse tempo noutro momento, porque preciso de si no trabalho.”

Já encontrou essa situação, talvez noutras organizações, uma vez que não parece acontecer na Traliant? Alguns gestores que estejam a ouvir podem pensar: “Preciso que as minhas pessoas trabalhem nos projetos, não nas iniciativas da empresa.”

Maggie Smith: Felizmente, não me deparei com isso na Traliant.

No entanto, antes de entrar na Traliant, trabalhei muitos anos na área da saúde e também numa empresa de software, e ouvi isso muitas vezes. Na área da saúde, compreensivelmente, os colaboradores precisavam de estar no local a prestar cuidados. Por isso, desafio as pessoas a serem criativas.

No caso da saúde, podíamos orçamentar uma hora adicional para pagar às pessoas pela participação nesses eventos. Por vezes, isso significava realizar uma reunião às seis da manhã, antes do turno das sete, para incluir quem trabalhava durante a noite e quem fazia o turno da manhã. É preciso ser criativo e pensar antecipadamente nestas questões.

Tim Reitsma: Concordo plenamente. As pessoas querem mais do que um simples emprego. Querem um lugar onde possam contribuir e sentir que participam na visão e na missão da organização.

Isso relaciona-se diretamente com uma cultura de trabalho acolhedora. A última coisa que queremos dizer às novas pessoas é: “Aqui está uma lista de grupos, mas tudo isso é extracurricular, não é pago. Boa sorte.”

Maggie Smith: Gosto que mencione isso. Uma coisa que faço na Traliant é comunicar às pessoas: “Compreendo. Pode não ser o momento certo para participar num comité, mas gostaríamos que participasse de outras formas. Isso poderia interessar-lhe?”

Uma pessoa disse-me: “Quero participar, mas tenho imenso trabalho. Tenho tudo isto a acontecer na minha função e tenho um filho em casa.” Não tinha tempo para participar numa reunião de uma hora todos os meses e em tudo o que isso implicava.

Contactamos as pessoas e explicamos: “É isto que estamos a fazer. Gostaria de participar desta forma?” Isso implica conhecer as pessoas, os seus talentos e interesses, e convidá-las a participar. Se disserem não, tudo bem. Talvez não seja o momento certo, mas devemos continuar a oferecer essa possibilidade.

Tim Reitsma: É importante oferecer a possibilidade. O momento pode não ser o certo, mas a oportunidade continua disponível. Não é uma inscrição que desaparece depois das primeiras semanas. Estamos aqui a longo prazo e cada pessoa pode participar quando quiser.

Maggie Smith: Exatamente. Uma das grandes oportunidades que temos é a transição para uma cultura assíncrona. Somos muito flexíveis, embora, naturalmente, seja necessário concluir o trabalho, cumprir prazos e responsabilidades.

Somos extremamente flexíveis relativamente aos horários. Tenho uma colaboradora que começa cedo e depois diz: “Vou levar o meu filho à escola.” Na semana passada, disse que tinha de levar o filho a uma atividade. Não vejo qual é o problema. Não compreendo esta noção antiquada de que o trabalho tem de ser realizado entre as nove e as cinco, e ponto final.

Tim Reitsma: É preciso abandonar essa mentalidade, sobretudo se viemos de um ambiente de escritório onde as pessoas nos veem sair às três da tarde. Mesmo que depois vamos buscar o nosso filho à escola e voltemos a trabalhar online a partir de casa, isso pode não ser percecionado dessa forma. Gostaria de voltar ao início: a cultura de trabalho acolhedora. O que viu que não funcionou bem?

Há histórias que possa partilhar e que não recomendaria às pessoas? Ou situações que tenha observado ao longo da sua carreira como profissional de Recursos Humanos?

Maggie Smith: Não me ocorre um exemplo específico do que não fazer, mas posso partilhar situações em que alguém se esforçou e pensei: “Uau.”

Lembro-me de estar a conduzir numa autoestrada, há muitos anos, antes de começar um novo emprego. O meu telemóvel tocou e atendi. Era a minha gestora, que me disse: “Estamos muito entusiasmados por vê-la na próxima semana. Estamos ansiosos por recebê-la.” A chamada durou talvez dois minutos, certamente menos de cinco, e lembro-me de pensar: “Uau, esta pessoa pensou em mim antes de eu começar.”

Quando uma experiência não corre bem, não é porque alguém tenha intencionalmente preparado uma má experiência para a nova pessoa. Mas podemos tornar esta questão uma prioridade e pensar: “Como vou estabelecer ligação com esta pessoa? Como vou fazê-la sentir-se bem-vinda na organização?”

Recentemente, tivemos uma nova colaboradora na costa oeste, enquanto eu estou na costa leste. Convidámo-la para um pequeno almoço tardio, que chamámos brunch, e enviei-lhe um cesto de brunch. Ela vive numa ilha, por isso não era possível enviar-lhe algo através da DoorDash. Pensei: “Está bem, vou enviar-lhe este brunch numa caixa.” Foi isso que fizemos no primeiro dia.

É importante reservar tempo para pensar: “Como posso incluir esta pessoa? Como posso fazê-la sentir-se bem-vinda e parte da organização?” Isso começa logo no início.

Tim Reitsma: Adoro a ideia de um brunch numa caixa. Também adoro brunch. É uma história que mostra que pode ser tão simples como uma chamada telefónica alguns dias, uma semana ou duas semanas antes de alguém começar. Pode ser um email, uma chamada ou uma mensagem. É apenas uma forma de convidar alguém para a nossa organização e para a carreira que irá construir connosco.

Mas como mantemos essa sensação? Já ouvi falar de excelentes experiências de integração que depois parecem terminar: enviamos um brunch numa caixa no primeiro dia e falamos com a pessoa talvez na semana seguinte. Que outros rituais poderíamos explorar para promover esta cultura acolhedora? Não deve ser apenas durante o período inicial; queremos manter uma cultura calorosa e acolhedora durante todo o percurso da pessoa na organização.

Maggie Smith: O nosso diretor-geral, John, é excelente e isto também é uma prioridade para ele. Dentro de menos de duas semanas, vamos investir tempo e recursos na formação dos nossos gestores. Ninguém decide ser pouco atencioso, mas nem toda a gente sabe como demonstrar atenção.

Para mim, trata-se de adotar uma mentalidade de hospitalidade e de a estender à pessoa. É fazer um esforço durante todo o seu percurso na organização. Quando alguém entra na Traliant, os Recursos Humanos fazem uma sessão de integração, onde explicamos as normas da empresa, os nossos programas e convidamos as pessoas a participar.

Dizemos-lhes: “Vamos convidá-lo. Pode estar ocupado a aprender a sua nova função, e isso é perfeitamente normal, mas queremos que saiba o que está a acontecer.” Também é importante realizar reuniões gerais. Tentamos fazê-lo a cada quatro a seis semanas. Explicamos como está a correr a empresa e perguntamos às pessoas como estão.

Também partilhamos boas práticas. Uma pessoa disse-me que tinha um clube de leitura com os seus colaboradores. Atualmente estão a ler Hábitos Atómicos e vão reunir-se para discutir o livro. Partilhar boas práticas permite que outras pessoas pensem: “Está bem, é isto que vou fazer.”

Tim Reitsma: Gostaria de participar nesse clube de leitura. Gosto do facto de terem tomado a iniciativa e de o terem criado com os colaboradores. Parece que todos receberam o livro ou o audiolivro e vão sentar-se para o discutir.

Pode acontecer muita coisa numa equipa quando existe um espaço seguro para concordar ou discordar e debater ideias. Isso cria segurança psicológica e uma cultura acolhedora. Promove a inclusão quando alguém diz: “Não concordo com o que este livro afirma, e explico porquê.”

Maggie Smith: Exatamente. Neste caso, o gestor disse: “Fui à Amazon, comprei o livro e enviei-o para casa do colaborador.” É um livro de capa mole, por isso não é um grande investimento. No grande esquema das coisas, enviar um livro é uma pequena despesa comparada com o custo de substituir uma pessoa que não estava envolvida e sentia que o seu gestor não se importava.

Tim Reitsma: É verdade. Existem pequenos investimentos, de algumas centenas de dólares, que podem fazer a diferença. Mas é preciso definir o ritmo correto. Não se pode dizer a uma quinta-feira que todos têm de comprar um livro e terminá-lo até segunda-feira, porque isso não é inclusivo nem respeita o tempo das pessoas.

Maggie Smith: Exatamente. Falem com os colaboradores. Podem facilmente lançar uma votação no Outlook: “Aqui estão algumas opções de livros; o que acham?” Envolvam as pessoas no processo.

Tentamos fazer isso na Traliant. Talvez as pessoas já estejam cansadas de mim, porque envio muitos pequenos inquéritos para conhecer a opinião delas. A saúde mental tem sido um tema muito discutido nos últimos anos e queríamos oferecer uma solução mais completa aos nossos colaboradores.

Eu e o nosso diretor-geral estávamos a tentar resolver essa questão e começámos a rir, imaginando se seríamos as únicas duas pessoas na empresa a preocupar-se realmente com o assunto. Por isso, enviámos um inquérito que demorava dois minutos e explicámos que queríamos fazer o investimento certo num programa que as pessoas utilizassem e que lhes pudesse ser útil.

Considerámos o feedback e depois dissemos: “Muito obrigado; é isto que vamos fazer.”

Tim Reitsma: Neste momento, fala-se muito sobre despedimentos. Há organizações que tentam agir com compaixão e empatia e outras que não o fazem. Isso é uma conversa diferente, mas penso na cultura, especialmente numa cultura calorosa e acolhedora. Algumas organizações simplesmente não se preocupam com isso.

Enquanto equipa de liderança, já se sentou com os seus líderes, nesta função ou em funções anteriores, para definir o que isso significa? No vosso caso, pode envolver cestos de presentes, livros e reuniões gerais. Noutras culturas, a mensagem pode ser: “Agradeça ter um emprego.”

Maggie Smith: Gosto dessa pergunta. Dedicamos bastante tempo a discutir isso e a garantir que a informação é transmitida a todos os níveis. Tenho muita sorte, porque o nosso diretor-geral preocupa-se genuinamente com os colaboradores. Reconheço que outros profissionais de Recursos Humanos podem não ter a mesma sorte e aconselho-os a afastarem-se se a pessoa responsável não se importar, porque é muito difícil mudar essa situação.

Mas também é importante definir e comunicar as expectativas aos gestores. Recentemente, o meu diretor-geral disse-me: “Não me parece que fulano esteja a fazer reuniões individuais com os seus colaboradores.” Eu respondi: “Mas alguma vez lhes dissemos que isso era esperado?”

Por isso, é necessário recuar e partilhar as normas de gestão da empresa, comunicá-las repetidamente e mantê-las presentes. Trata-se de manter estas expectativas no topo das prioridades de todos.

Tim Reitsma: A palavra que me ocorre é intencionalidade.

Ouvimos falar de cultura de trabalho, de definir qual é a nossa cultura, assumi-la e agir intencionalmente. Se a cultura for simplesmente um grupo de pessoas que não se importa e trabalha apenas por um salário, então devemos assumi-la. Não devemos tentar apresentá-la como algo diferente.

Na vossa organização, não é assim. Decidiram intencionalmente criar uma cultura calorosa e acolhedora, centrada na inclusão, na diversidade e na equidade. Para quem está a ouvir, quer seja líder, gestor ou profissional de Recursos Humanos, é importante não depender apenas da equipa executiva.

Se está a liderar uma equipa, seja intencional relativamente à cultura que está a criar. Crie uma cultura calorosa e acolhedora. Crie um lugar onde gostaria de trabalhar. Faz sentido?

Maggie Smith: Sim, absolutamente. Trabalhamos muito nesse sentido. O nosso diretor-geral, como referi, entrou na organização pouco depois de mim, em junho de 2021. Respeita verdadeiramente o tempo pessoal das pessoas, incluindo noites, fins de semana, férias e feriados.

Um dia, disse-lhe: “Não sei se toda a gente percebe isso. A sua equipa sabe, mas e os outros gestores?” Ele respondeu que era um bom ponto e enviou um email para toda a empresa a explicar as suas expectativas.

Disse que, se alguém quisesse trabalhar ao fim de semana, podia fazê-lo, embora esperasse que não fosse necessário, e mostrou como utilizar o envio agendado para que as mensagens fossem enviadas na segunda-feira de manhã, sem perturbar quem estivesse a aproveitar o fim de semana.

É preciso pensar nestas questões. Não estamos a salvar vidas, por isso nada é tão urgente que tenhamos de comunicar durante a noite ou ao fim de semana.

Tim Reitsma: Adoro isso.

Maggie, ao aproximarmo-nos do final da conversa, gostaria de perguntar a alguém que esteja a ouvir — talvez a conduzir para o trabalho, a utilizar os transportes, a regressar a casa ou a fazer uma pausa durante o dia — qual é a única coisa que pode fazer para se esforçar por criar esta cultura calorosa e acolhedora?

Sei que estamos a falar com pessoas em funções muito diferentes, mas, a um nível elevado, o que podemos fazer para influenciar essa mudança na nossa organização?

Maggie Smith: Há muitas coisas que me ocorrem, mas, como pediu apenas uma, vou escolher uma. É essencial conhecer as suas pessoas. Quando as contrata e integra, pergunte: “O que é importante para si fora do trabalho?”

Faço questão de conhecer todas as novas pessoas. Esta semana entrou alguém na empresa e participei na sessão de orientação para me apresentar. Tento recordar uma coisa sobre cada pessoa. Não é difícil. No ano passado, criei uma ligação com alguém por causa dos seus gatos cor de laranja, porque também tenho um gato cor de laranja. Essa pessoa enviava-me fotografias e trocávamos mensagens.

Conhecer verdadeiramente as pessoas e mostrar que se preocupa genuinamente com elas enquanto seres humanos é, na minha opinião, o mais importante.

Outra coisa que fizemos na Traliant foi criar uma sala de pausa virtual. Somos uma empresa totalmente remota e utilizamos o Teams. Depois de um evento virtual de Halloween, reparei que, durante alguns dias, havia muitas conversas no chat: as pessoas partilhavam fotografias dos filhos com os fatos de Halloween. Fiquei triste quando isso terminou e pensei no que poderíamos fazer.

Criámos então uma sala de pausa virtual. Como é algo novo, é necessário incentivar intencionalmente a participação. Hoje entrei e disse: “Estou a tomar café convosco na sala de pausa virtual. Como não há arte nesta sala, partilhem uma obra de arte que tenham em casa ou no escritório.” Fui a primeira, tirei uma fotografia e carreguei-a no Teams. Essa é a conversa que está a acontecer hoje.

Amanhã é o Dia dos Veteranos nos Estados Unidos, por isso vamos fazer um questionário na sala de pausa. A primeira pessoa a responder corretamente receberá um cartão-oferta de 10 dólares para a Starbucks. Se estivesse no Canadá, daria imediatamente 20 dólares para a Tim Hortons.

São iniciativas que permitem às pessoas conhecerem-se a um nível pessoal. Alguém disse-me: “Vivo perto do local onde encontrou essa obra de arte.” As pessoas estão a descobrir coisas umas sobre as outras que normalmente não descobririam e a interagir com colegas fora da sua equipa.

Tim Reitsma: Adoro isso. Há aqui algumas boas sugestões. A primeira é universal: conheça as suas pessoas. Os Recursos Humanos não podem ser os únicos a fazer perguntas e depois enviar-lhe as respostas.

Reserve tempo para reuniões virtuais ou presenciais. Não fale sobre trabalho. Fale sobre as coisas que importam fora do trabalho. Adorei a história do seu gato, porque outro colaborador poderia nunca ter criado essa ligação se não tivesse partilhado essa informação.

Também gostei da ideia das salas de pausa virtuais e da necessidade de as promover intencionalmente. É uma solução económica e simples para reunir as pessoas num espaço onde podem entrar rapidamente, partilhar algo e sair. Não é uma distração nem consome muito tempo, mas promove a ligação.

Maggie Smith: Também temos um bom programa de assistência aos colaboradores. É um programa muito completo e convidámo-los para fazer uma formação ao vivo. Esta semana fizeram uma apresentação sobre bem-estar durante as férias, incluindo formas de gerir o stress da época festiva. Também disponibilizaram um documento de apoio.

Não obrigamos ninguém a participar, mas criamos intencionalmente a oportunidade para que as pessoas possam fazê-lo se quiserem.

Tim Reitsma: Adoro isso.

Maggie, foi um prazer estabelecer esta ligação e conversar consigo. Também partilhou um artigo no nosso site e participou na série de entrevistas Construir um Mundo do Trabalho Melhor. Obrigado por isso.

Para quem está a ouvir e quer saber mais sobre si ou fazer perguntas sobre a forma intencional como desenharam a cultura da organização, como pode contactá-la?

Maggie Smith: Podem contactar-me através do LinkedIn. Estou no LinkedIn como Maggie Smith. Há provavelmente alguns milhares de pessoas com esse nome, mas estou em Richmond, na Virgínia, o que torna a pesquisa um pouco mais fácil. Também podem contactar-me através de maggie.smith@traliant.com.

Tim Reitsma: Perfeito. Também vamos incluir essas ligações nas notas do episódio. Se tiver perguntas ou quiser saber mais sobre os programas que discutimos para criar uma cultura de trabalho calorosa e acolhedora, baseada na inclusão, na ligação e na intencionalidade, visite peoplemanagingpeople.com.

Obrigado novamente por participar, Maggie.

Para quem está a ouvir, valorizo sempre o vosso feedback. Enviem-me um email para Tim@peoplemanagingpeople.com. Se tiverem ideias para episódios futuros, também gostamos muito de as conhecer. E, como sempre, não se esqueçam de gostar e subscrever o nosso podcast.

Maggie, tenha um excelente resto de dia. E, para quem está a ouvir, desejo-vos também um excelente resto de dia.