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Timothy Reitsma

É um líder aspirante ou está a caminho de expandir a sua empresa? Neste episódio, tive a oportunidade de conversar com Sam Chang, fundador da VTMember.ca, para falar sobre a sua filosofia de liderança e crescimento. Ele fala sobre a criação de um sentimento de pertença, ligação, formação e construção de uma comunidade para liderar e expandir uma empresa. Por isso, continue a ouvir.

Somos a People Managing People e o nosso objetivo é construir um mundo do trabalho melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas; representamos todas as funções empresariais numa organização. A nossa missão é ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, e se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós!

Sou o seu anfitrião, Tim Reitsma. Continue a ouvir para encontrar inspiração, ideias práticas e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter e gerir e liderar as suas pessoas e organizações de forma mais eficaz. Enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com

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Olá, Sam! Bem-vindo ao podcast People Managing People. É ótimo tê-lo aqui!

Sam Chang

Fantástico. Obrigado pelo convite, Tim. Estou entusiasmado.

Timothy Reitsma

Sim. Sabe, contactámos na semana passada e agora estamos no estúdio de gravação. Talvez este episódio seja lançado um pouco mais tarde, no inverno ou no início da primavera, mas foi ótimo estabelecer contacto consigo e ouvir falar da sua jornada como líder numa empresa de alto crescimento.

Vamos aprofundar esse tema dentro de instantes, mas talvez possa dedicar um minuto a dizer-nos um pouco sobre o que está a fazer neste momento?

Sam Chang

Sim. Lançámos recentemente uma empresa, em junho do ano passado, e tivemos o nosso primeiro cliente pagador em junho. Desde então, crescemos até uma equipa de cerca de 70 pessoas.

Estamos a gerir uma empresa de assistentes virtuais. Temos feito isso nos últimos seis meses e temos vindo a expandir e a crescer. É nisso que estamos mais focados neste momento: tentar atingir alguns objetivos antes do final do ano e, no próximo ano, tentar triplicar o nosso negócio.

Isso tem-nos mantido ocupados e estamos muito entusiasmados por contar a mais pessoas o que fazemos e fazer crescer o negócio. Vamos lançar um NFT no próximo ano, por isso há muitas coisas a caminho.

Timothy Reitsma

Uau. Portanto, tem algumas coisas em mente: expandir o negócio, duplicá-lo ou triplicá-lo, e crescer de praticamente zero para 70 pessoas em seis meses.

É o fundador da empresa e está agora a liderar uma equipa de 70 pessoas, o que representa uma curva de crescimento bastante acentuada. Algumas empresas cresceram mais rapidamente, mas estive envolvido em empresas que cresceram muito mais lentamente do que isso. Qual foi a principal coisa que aprendeu enquanto líder?

O que significa ser líder nesta fase de alto crescimento?

Sam Chang

Penso que, para mim, quando me enviou as perguntas de exemplo, comecei a refletir um pouco sobre isto. A liderança resume-se realmente a alguns princípios e aspetos fundamentais.

A primeira coisa é ajudar a sua equipa a compreender exatamente para onde estão a ir. Penso que essa é a definição central de um líder: ajudá-los a compreender exatamente para onde estão a ir.

Do ponto de vista da visão, deve ajudá-los a compreender não só a direção em que devem avançar, mas também qual é o destino final. Qual é o objetivo no fim do caminho? Penso que essa é a primeira coisa.

A segunda parte da liderança é ajudar cada membro da equipa a compreender o seu papel na missão. Quando os ajuda a compreender exatamente para onde estão a ir, cada pessoa deve sentir que está a contribuir para algo maior do que ela própria.

Lembro-me de que, quando estudava Tony Robbins, ele falou sobre as “6 necessidades humanas”. Há a certeza, a variedade, o amor e a ligação, a importância, o crescimento e a contribuição. Penso que os dois últimos — crescimento e contribuição — significam criar um ambiente onde os membros da equipa possam crescer e, em última análise, sintam que estão a contribuir para um propósito maior do que eles próprios. Esse é o segundo componente essencial da liderança.

O terceiro componente é uma combinação de avaliar o trabalho e colocar as pessoas num ciclo constante de melhoria. Colocá-las num ciclo contínuo de melhoria é uma coisa. Mas, ao fazê-lo, vou buscar um capítulo ao livro de John Maxwell.

John Maxwell é um especialista em liderança. Uma das coisas de que fala é a combinação entre cuidado e franqueza. Cuidado significa preocuparmo-nos com as pessoas, com as suas emoções e com aquilo que sentem. Franqueza significa preocuparmo-nos com o potencial das pessoas.

O cuidado relaciona-se com as emoções; a franqueza, com o potencial. Penso que a combinação perfeita entre os dois, ao colocar as pessoas num ciclo constante de melhoria, completa esse terceiro ponto.

Um dos melhores conselhos empresariais que já recebi, Tim, é que, se quiser construir uma grande empresa, basta encontrar as pessoas mais inteligentes do mundo, convencê-las a entrar numa sala consigo para trabalharem consigo e criar um ambiente onde nunca queiram sair.

Se conseguir fazer isso, não só construirá uma grande empresa, como as pessoas olharão para si e pensarão que é um grande líder. Atualmente, com a informação tão banalizada, tudo se resume mais a quem conhece e a quem consegue inspirar a fazer parte da sua equipa do que ao que sabe.

Timothy Reitsma

É ótimo. Gostei dos seus três pontos: proporcionar clareza — enquanto líderes, para onde vamos e qual é a visão — e depois explicar como vai ajudar-nos a chegar lá, como vai medir o sucesso e ajudar-nos ao longo do caminho.

Também gostei da ideia de cuidado e franqueza. Queremos preocupar-nos com as pessoas e ajudá-las a ter sucesso. Tenho curiosidade: que tipo de ambiente de trabalho criou? Sei que a sua empresa é totalmente remota, mas como descreveria a sua cultura?

Sam Chang

Por mais embaraçoso ou sentimental que isto possa parecer, criamos um ambiente orientado para a família na nossa empresa.

Utilizamos obviamente várias ferramentas online, porque os membros da minha equipa estão espalhados desde a África do Sul à China, Índia, Filipinas e Guiana. São pessoas de todo o mundo. Criar um ambiente onde todos estejam ligados é o primeiro ponto. O segundo é que a cultura da nossa empresa assenta em alguns elementos.

O primeiro elemento que considero muito eficaz na nossa cultura é a meritocracia. Criamos uma cultura meritocrática ligada não só às promoções, mas também ao plano de remuneração. As pessoas sabem exatamente como podem ser promovidas.

Sabem o que precisam de fazer para serem promovidas e sabem quanto aumentará o seu rendimento quando isso acontecer. É algo muito comum nas empresas norte-americanas, onde existe um plano de remuneração. No entanto, quando se trabalha com membros de equipas no estrangeiro, estes normalmente não têm um plano de remuneração.

Historicamente, quando se trabalha com um assistente virtual, a pessoa pode trabalhar consigo durante seis meses e depois pedir um aumento. Se não puder pagar esse aumento, terá de a deixar sair e encontrar outra pessoa. É um processo demorado e não há previsibilidade.

Quando contratamos membros para a equipa, isso é importante. Por outro lado, também é difícil para os membros da equipa preverem se o seu rendimento vai aumentar com o cliente para quem trabalham, especialmente aqui na América do Norte. Sentem-se muito desligados.

Connosco, criamos um ambiente em que, desde que cuide da empresa e dos seus objetivos, dos lucros e perdas da empresa, nós cuidaremos de si. Uma das maiores preocupações dos membros de equipas no estrangeiro é a segurança no emprego. Quando surgem problemas, quando as coisas correm mal ou quando as empresas mudam, perdem os empregos e têm de encontrar outro cliente.

Como estamos numa trajetória de crescimento constante, temos sempre novos clientes. Se uma campanha terminar, podemos colocar os membros existentes noutra campanha. Desde que produzam trabalho de boa qualidade, continuaremos a fornecer-lhes trabalho.

A segunda parte é o ambiente familiar que mencionei. Temos o nosso Discord, os nossos chats e tudo isso. Sempre que um novo membro se junta à equipa, damos-lhe as boas-vindas. Os membros ajudam-se uns aos outros.

Também conseguem ver, no nosso software, onde estão geograficamente. Por exemplo, se contratarmos vários trabalhadores filipinos e descobrirmos que vivem na mesma cidade, podem sair para comer ou tomar café juntos. Todos trabalham para a mesma empresa, mas provavelmente nunca se teriam conhecido sem nós.

Criamos esse ambiente e penso que a ligação, especialmente nos dias de hoje, será um dos elementos fundamentais de uma empresa. Pode fazer ou destruir um negócio, sobretudo num mundo em que todos trabalham remotamente.

Timothy Reitsma

É muito importante criar esse sentimento de pertença. Nas últimas semanas, tive várias conversas sobre como criar esse sentimento. É essencial voltar ao seu primeiro ponto: para onde vamos e como pode contribuir? Isso ajuda a criar um sentimento de pertença.

Quero fazer-lhe a pergunta seguinte: quando pensa no futuro, o que precisamos de fazer para construir um mundo do trabalho melhor? Mencionou a ligação. O que mais lhe vem à mente?

Sam Chang

Penso que estamos a assistir a uma mudança no mundo, em que as pessoas estão a afastar-se de formas mais tradicionais de educação, crescimento e formação para desenvolverem as suas competências.

Cada vez mais, os empregadores percebem que a educação e o conhecimento numa determinada área não são necessariamente o maior componente nem o principal fator diferenciador de um trabalhador. Ao pensar em como criar um mundo do trabalho melhor, três coisas me vêm à mente: ligação, meritocracia e formação.

Primeiro, a ligação. Com a ajuda do metaverso e de tecnologias como o Slack, Skype e WhatsApp, o mundo está a ficar cada vez mais pequeno. O desafio é criar um ambiente inclusivo e orientado para a família, mesmo quando as pessoas vivem a milhares de quilómetros de distância.

Nos próximos dez anos, ajudar as pessoas a sentir que estão ligadas a uma comunidade será provavelmente a principal forma de criar um mundo do trabalho melhor. Estudos demonstram que o fator comum que mais contribui para a felicidade e para uma vida realizada é a qualidade das relações.

Com a pandemia, toda a gente a trabalhar a partir de casa e sem ir ao local de trabalho, a ligação e a sensação de fazer parte de algo tornaram-se ainda mais importantes. Isso está escrito no nosso ADN.

A segunda componente é afastarmo-nos de uma gestão baseada no nepotismo, em que se promovem as pessoas de quem gostamos, em vez das pessoas que têm melhores resultados. É importante criar um ambiente em que exista uma progressão previsível. Todos querem saber como podem crescer numa empresa, aumentar o rendimento e progredir.

Muitas empresas não têm um plano de progressão de carreira para os seus membros. Veem-nos como peças substituíveis. Na nossa equipa, todos os membros, incluindo os assistentes virtuais, têm uma forma de criar rendimento passivo na empresa. À medida que esse rendimento cresce, podem eventualmente deixar a sua função original e viver desse rendimento.

A terceira componente é a formação. Construir um mundo do trabalho melhor implica integrar a formação na empresa. Por exemplo, criámos um produto de informação: uma universidade de vendas online com 250 módulos, onde ensinamos os membros da equipa a vender, liderar, formar equipas e recrutar.

Criámos um modelo baseado na experiência de fazer crescer a empresa de zero para 70 pessoas e de zero para 100 clientes em seis meses. Dividimos esse modelo numa universidade online totalmente interativa com 250 módulos, que utilizamos para formar os membros internos e também vendemos a outras empresas.

Cada vez mais empresas procuram formação interna. É por isso que a indústria dos sistemas de gestão da aprendizagem está a crescer. Quer seja para a integração de novos colaboradores ou para a formação geral das equipas, é algo fundamental.

Resumindo: meritocracia, ligação e formação.

Timothy Reitsma

É fantástico. Agradeço a profundidade e a reflexão que dedicou à resposta. Fizemos recentemente um inquérito, com cerca de 160 respostas, sobre o que é mais importante para diferentes líderes em diferentes organizações.

A formação, o desenvolvimento e a retenção surgiram como algumas das principais áreas de foco para 2022. É assim que continuamos a construir um mundo do trabalho melhor. Não se trata apenas de pedir às pessoas que se sentem diante do teclado durante oito horas por dia e façam o trabalho.

Trata-se de perguntar: onde quer chegar na sua carreira? Como posso ajudá-lo a chegar lá? Talvez não seja dentro da minha organização, mas podemos ajudar na mesma. É assim que vamos construir um mundo do trabalho melhor.

Também gostei do que disse sobre promover as pessoas pelo mérito, não apenas porque gostamos delas. Já trabalhei em organizações onde isso aconteceu. Tive uma convidada no podcast que falou sobre liderança baseada na síndrome do impostor e sobre pessoas que sabem vender-se, mas que nem sempre têm as competências necessárias para o trabalho.

Sam Chang

Já vi muito disso. Trabalhei numa grande empresa canadiana chamada Ledcor, uma empresa internacional de construção com milhares de milhões de dólares em receitas. Recordo-me de uma cimeira de liderança onde estavam diretores, gestores regionais seniores e diretores-gerais.

Havia um diretor responsável pelas vendas residenciais que era muito próximo do diretor-geral. Numa apresentação apareceu a pergunta: “Como podemos melhorar a nossa empresa?”

Perguntei ao diretor-geral se se importava o suficiente com aquele diretor para, caso soubesse que existia uma oportunidade melhor fora da empresa, com melhor remuneração e mais possibilidades de crescimento, o convencer a aceitar essa oportunidade.

Ele perguntou se eu queria que respondesse naquele momento. Eu disse que já tinha respondido. Se queremos melhorar uma empresa, a resposta tem de ser um “sim” unânime.

Muitos líderes vivem numa mentalidade de escassez, em vez de adotarem uma mentalidade de abundância. Se existe algo verdadeiramente melhor para uma pessoa, devemos trabalhar arduamente para criar um ambiente em que o local onde ela trabalha seja precisamente o melhor lugar para ela.

Timothy Reitsma

É uma excelente observação. É importante, enquanto líderes, termos essa ligação com as nossas equipas e com cada pessoa individualmente, e sermos capazes de responder a essa pergunta com compaixão e honestidade.

Ao olhar para os líderes com quem trabalhou em grandes empresas, o que aprendeu e decidiu trazer para a VTMEMBER? E o que decidiu não trazer?

Sam Chang

Trabalhar numa grande empresa e construir a nossa própria empresa são experiências muito diferentes. Numa grande empresa existe burocracia, processos e aprovações. Não temos liberdade total.

Ao construir uma empresa, há uma coisa que todos devem retirar: feito é melhor do que perfeito. Eu escreveria isso. Até o tatuei no braço. É importante reconhecer que feito é melhor do que perfeito.

Quando olhamos para a nossa vida, não nos concentramos nos detalhes. Perguntamos se algo foi concluído e se foi feito da melhor forma possível. Se quer crescer rapidamente, feito é melhor.

A segunda coisa é contratar ajuda antes de precisar dela. Devemos contratar de forma proativa, e não reativa. Eu próprio já contratei de forma reativa, muitas vezes por causa do dinheiro. Tentava fazer tudo sozinho.

Se fizermos tudo sozinhos, estamos a utilizar o nosso próprio tempo e não conseguimos crescer rapidamente. Estamos a trabalhar dentro da empresa, em vez de trabalharmos na empresa. Contratar as pessoas certas é provavelmente o maior investimento que podemos fazer.

Também aprendi que cada relação é como uma conta bancária e que cada situação é uma oportunidade. As relações com colegas, parceiros e colaboradores são contas onde podemos fazer depósitos ou levantamentos.

Quando alguém comete um erro, temos uma oportunidade para fazer um depósito. Podemos repreender essa pessoa publicamente, o que seria um levantamento, ou podemos orientá-la em privado e de forma construtiva. Se tornarmos públicas essas decisões conscientes de fazer depósitos, criamos um ambiente de transparência e confiança.

As pessoas passam a poder cometer erros sem medo. Esse ambiente não é liderado pelo medo, mas pelo mérito e pelo desejo de melhorar a empresa. É assim que encontramos pessoas dispostas a ir além, trabalhar mais horas e fazer o que for necessário para ajudar o negócio a crescer.

Timothy Reitsma

É passar de uma liderança baseada no medo para uma liderança baseada na confiança.

Sam Chang

Exatamente. Quando os membros da equipa cometem erros, todos estão a observar como o líder reage. Se os humilharmos publicamente, todos os outros ficam com medo. Isso pode gerar comportamento no curto prazo, mas é apenas uma solução temporária.

O último conselho é sobre recrutamento. As competências são sobrevalorizadas. Quantas pessoas contratou para um cargo e descobriu que não eram adequadas, mas aprenderam rapidamente e acabaram por se tornar perfeitas para a função?

Timothy Reitsma

Tive a oportunidade de contratar dezenas de pessoas ao longo da minha carreira. Percebi rapidamente que ninguém me tinha ensinado a analisar currículos ou a entrevistar. Tive de descobrir sozinho.

Comecei a colocar o currículo de lado e a perguntar: “Diga-me quem é, sem falar do seu currículo.” Queria conhecer a pessoa enquanto ser humano e perceber se podia contribuir para a equipa, acrescentar algo à cultura e partilhar os nossos valores.

Sam Chang

Em todas as entrevistas, digo logo nos primeiros três minutos o que procuro. Digo: “Estou à procura de três coisas. Não estou à procura apenas de competências.”

Primeiro, procuro as suas razões: por que faz o que faz? Quanto mais razões tiver associadas a algo, mais vontade terá de agir. Pode dizer-me que é trabalhador, mas quero compreender as razões que o motivam.

A segunda coisa são os hábitos de trabalho, não a ética de trabalho. Quero saber como trabalha quando ninguém está a observar.

A terceira é a atitude. Digo-lhes desde o início que só consigo avaliar verdadeiramente a atitude quando as coisas correm mal. Quero saber se conseguem levantar-se quando enfrentam dificuldades.

É isso que procuro: razões fortes, bons hábitos de trabalho e uma excelente atitude.

Timothy Reitsma

É interessante falar de hábitos de trabalho, especialmente numa equipa remota. Trabalho a partir do meu escritório em casa há vários anos e desenvolver esses hábitos é muito importante.

A ética de trabalho é uma coisa; os hábitos de trabalho são outra. Como gere isso numa equipa remota? Algumas empresas estão a regressar ao escritório, outras são híbridas e outras são totalmente remotas.

Como garante, na sua empresa, que as pessoas desenvolvem bons hábitos de trabalho?

Sam Chang

O nosso modelo é semelhante ao Upwork ou ao Fiverr, mas posso dizer com confiança que não há outra empresa no mundo a trabalhar exatamente como nós.

Tudo começa pela responsabilização e pela definição de expectativas. A diferença entre a expectativa e a realidade é a desilusão. Quanto maior for essa diferença, maior será a desilusão.

Implementamos uma camada de gestão. Cada cliente recebe, na realidade, três membros da equipa pelo preço de um. Procuramos, contratamos, formamos e gerimos uma força de trabalho virtual para empresas norte-americanas por menos de metade do custo de um trabalhador norte-americano.

Fazemos tudo, desde introdução de dados, chamadas não solicitadas, marcação de reuniões, design gráfico, edição de vídeo e desenvolvimento web. Por oito dólares por hora, o cliente tem acesso a três membros da equipa pelo preço de um.

O assistente virtual trabalha com um dos nossos agentes locais norte-americanos e também com um formador virtual. O formador presta apoio e gestão contínuos. O agente virtual local gere a conta. A qualquer momento, 24 horas por dia, há alguém disponível para ajudar.

Monitorizamos a atividade. Se um cliente contratar um assistente para fazer chamadas não solicitadas, esperamos entre 100 e 150 chamadas por dia, no mínimo. Se falhar esse objetivo durante mais de três dias consecutivos, substituímo-lo.

Além da responsabilização humana, temos responsabilização automatizada. Utilizamos um relógio de ponto que nos permite ver quando estão online e a sua localização GPS. Também podemos impedir que iniciem o trabalho fora da localização geográfica autorizada.

No entanto, o que cria verdadeiramente um hábito de trabalho não é apenas a tecnologia ou a supervisão. É o ambiente. Quando integramos uma nova pessoa, colocamo-la num ambiente de trabalho árduo, com um formador e uma equipa que valorizam o esforço.

Quando selecionamos bons membros para a equipa principal, criamos uma cultura em que as pessoas desenvolvem uma reação alérgica à preguiça.

Timothy Reitsma

Uma reação alérgica à preguiça.

Sam Chang

Exatamente. Os membros da equipa dizem-me: “Sam, esta pessoa é preguiçosa.” E eu respondo: “Está bem, encontrem outra pessoa.” Todos percebem que estão num ambiente de trabalho árduo.

Também criamos métricas e oportunidades para aumentar o rendimento. Se os membros da equipa cumprirem a sua parte, temos de cumprir a nossa no que diz respeito ao plano de remuneração. Já tive membros que triplicaram o seu rendimento em seis meses.

Timothy Reitsma

Isso é fenomenal. Volta ao início da nossa conversa: proporcionar clareza, explicar aquilo pelo qual a pessoa é responsável e como será responsabilizada.

Resume-se a três coisas: responsabilização, responsabilidade e clareza. A tecnologia pode ajudar a acompanhar os hábitos de trabalho, mas não se trata simplesmente de trabalhar oito horas. Conheci pessoas que eram especialistas em passar oito horas no trabalho, mas produziam apenas duas horas de trabalho.

Sam Chang

Digo sempre aos meus clientes para nunca gerirem os membros da equipa por horas. Devem geri-los por tarefas, porque isso cria um ambiente de confiança.

Se, por exemplo, um editor de vídeo tiver dez vídeos para editar e cada vídeo demorar quatro horas, são 40 horas de trabalho. Se concluir a tarefa em 30 horas, pode utilizar as restantes dez horas para si. Se demorar 60 horas, será pago pelas 40 horas previstas. Deve existir um tempo objetivo para cada tarefa e o desafio é determinar esse tempo.

Timothy Reitsma

Precisamos de definir se o objetivo é produzir dez ou cem unidades. Somos todos adultos. Não estou aqui para controlar cada minuto. Confio em vocês, sabemos o que tem de ser feito, temos objetivos ambiciosos e vamos divertir-nos a alcançá-los. Se acharem que não vamos conseguir, temos de conversar. Isso baseia-se na confiança.

Ao ouvir a sua filosofia de liderança, fico muito inspirado. Está claramente a fazer algo bem feito: construiu uma excelente empresa e uma equipa global. Para um líder ou empreendedor aspirante que esteja a ouvir, qual é o principal conselho que daria?

Sam Chang

Se tem um grande sonho, precisa de uma grande equipa. Esses membros não têm necessariamente de ser pessoas que contrata. Também podem ser pessoas que conhece.

Tenho 27 anos e passei grande parte dos meus vinte anos sem ter uma empresa. Durante esse tempo, desenvolvi relações com pessoas na minha área. As relações que temos e as pessoas que conhecemos são verdadeiramente importantes. Como já deve ter ouvido, a sua rede de contactos é o seu património.

Se está a fazer crescer uma empresa, construa relações. Quanto mais relações desenvolver e quanto mais valor acrescentar de forma consistente, melhor.

Se tem um grande sonho, precisa de uma grande equipa. Se quer uma grande equipa, precisa de uma boa base. Essa base são os primeiros membros fundamentais que traz para a empresa. O parceiro errado pode destruir o negócio; o membro errado da equipa principal também.

Tudo é construído com base nas pessoas. Qualquer modelo de negócio que dependa apenas do fundador ou apenas da tecnologia, sem uma equipa à sua volta, pode gerar dinheiro a curto prazo, mas não será sustentável a longo prazo.

Quando estiver a construir o seu império, não precisa de muitas pessoas, mas precisa de boas pessoas no início. Os membros fundamentais da empresa devem ser cuidadosamente selecionados por si.

Encontre pessoas cujas competências complementem as suas fraquezas. Não contrate outro cozinheiro para a cozinha; contrate um subchefe, alguém que compense aquilo em que não é forte.

Timothy Reitsma

Se passa todo o seu tempo na contabilidade, isso deixa-o frustrado, não gosta e não é bom nessa área, talvez precise de contratar um diretor financeiro. É apenas um exemplo, mas deve reforçar a equipa nas áreas que são fraquezas suas e que lhe retiram energia.

Sam Chang

Na maioria das empresas existem realmente dois tipos de pessoas. Há quem seja altamente analítico, pense demasiado, procrastine e não faça o suficiente — uma espécie de paralisia por análise.

E há quem esteja sempre a avançar, com uma visão forte, mas seja desorganizado ou se atrase muitas vezes. Se é uma pessoa que avança rapidamente, encontre alguém que o ajude a tomar decisões mais ponderadas. Se pensa demasiado, encontre alguém que o ajude a executar.

Timothy Reitsma

Falei recentemente com um fundador local, um verdadeiro visionário. Tem um plano para 2030 e várias empresas que quer criar. Já tem cerca de 12 empresas e percebeu que consegue criar a visão, mas a execução lhe retira toda a energia.

Sam Chang

Uau.

Timothy Reitsma

Agora está a contratar um diretor de operações, uma pessoa de confiança, para pegar nessa visão, questioná-la quando necessário e executá-la.

Sam Chang

Uau.

Timothy Reitsma

É extremamente importante. Pode ter excelentes ferramentas tecnológicas, mas precisa das pessoas certas nas posições certas.

Sam Chang

É isso mesmo.

Timothy Reitsma

Sam, ao terminarmos, quero agradecer-lhe por ter participado no podcast People Managing People. Foi um prazer tê-lo connosco. Vamos incluir os seus contactos nas notas do episódio e nas nossas redes sociais.

Obrigado por partilhar a sua sabedoria. Para quem está a ouvir, recomendo que contacte o Sam no LinkedIn e visite vtmember.ca. Teremos todas as ligações abaixo.

Se gostou do que ouviu, subscreva o podcast, avalie-o e deixe-nos os seus comentários.

Sam, espero que tenha um dia fantástico. Falaremos em breve.

Sam Chang

Obrigado. Obrigado pelo convite, Tim.