Como Maximizar o Envolvimento dos Colaboradores Neste Novo Mundo do Trabalho

 

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros ortográficos, pois o sistema nem sempre está 100% correto.

Debra Corey

Muitas vezes, nos Recursos Humanos, fazíamos inquéritos para podermos candidatar-nos a prémios. Era essa a razão pela qual os fazíamos. Se quiséssemos ganhar um prémio, tínhamos de responder a determinado inquérito. E penso que temos de mudar a nossa forma de pensar. Isto remete para o que disse anteriormente: ser líder é um privilégio. O feedback e os dados são um privilégio. As minhas melhores ideias vêm das minhas pessoas.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos a missão de construir um mundo do trabalho melhor e de o ajudar a construir locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. E hoje, no programa, Debra Corey — uma líder de Recursos Humanos altamente experiente e premiada, consultora, oradora de nível mundial e autora de quatro livros mais vendidos — e eu falamos sobre o envolvimento dos colaboradores.

E adivinhem? É mais do que apenas um inquérito. Com que frequência recolhem feedback, ouvem esse feedback e agem com base nele? Se tudo o que fazem é recolher feedback, então este podcast é para vocês. Fiquem connosco.

Bem-vinda ao podcast People Managing People, Debra. É muito bom ter-te aqui. Estou entusiasmado com o tema de hoje sobre o envolvimento dos colaboradores. É algo que tem estado na minha mente há bastante tempo e que também fez parte da minha carreira durante muitos anos. Vamos aprofundar esse tema, mas antes disso, conta-nos um pouco sobre ti. O que estás a fazer neste momento?

Debra Corey

Antes de mais, muito obrigada pelo convite. Vi e ouvi alguns dos teus podcasts e adoro a profundidade e a amplitude dos temas que abordas. Sinto-me realmente honrada por ter a oportunidade de participar nesta conversa e de aprofundar o tema do envolvimento dos colaboradores.

Quanto ao que estou a fazer, entrei numa nova fase da minha carreira. Trabalhei em Recursos Humanos durante mais de 20 anos, em funções corporativas. Fui líder de Recursos Humanos em grandes empresas globais e em pequenas empresas globais. Acabei por começar a escrever livros. Escrevi o primeiro porque estava entre empregos e pensei: vou concretizar esse objetivo da minha lista. Vou escrever um livro. Fi-lo e gostei tanto que acabei de publicar o meu quarto livro.

Passando à tua pergunta sobre o que estou a fazer, passo muito tempo a partilhar ideias, conselhos, ferramentas e histórias do meu livro mais recente, bem como dos meus outros livros e de todas as minhas outras histórias. Hoje em dia sou uma espécie de contadora de histórias que guia as pessoas.

Tim Reitsma

Adoro. Sei que publicaste recentemente um livro. Parabéns novamente pelo teu quarto livro. Ainda não o comprei; está na minha lista de leituras e estou entusiasmado por o ler e também por partilhar esse recurso nas notas do programa.

Se tiverem interesse, colocaremos todas as ligações nas notas do programa e, dentro de pouco tempo, diremos a todos como podem contactar a Debra. Mas vamos ao tema.

Tenho duas perguntas mais ou menos habituais que gosto de fazer às pessoas. A primeira é: o que significa ser líder?

Debra Corey

Para mim, ser líder é uma honra, um privilégio absoluto, mas também implica muita responsabilidade e sentido de compromisso.

Penso que aquilo que tenho observado no papel de um líder mudou ao longo dos anos. Quando comecei a trabalhar, a componente de liderança do cargo talvez representasse 5% ou 10%. Atualmente, ser líder é praticamente o título do cargo e aquilo que deveríamos estar a fazer. É nisso que devemos realmente concentrar-nos.

Tim Reitsma

Adoro isso. É menos estar no meio da execução diária e mais liderar efetivamente a equipa.

Debra Corey

É tão óbvio, não é? É mesmo. Sim.

Tim Reitsma

Mas continuamos a falhar nesse aspeto. Diz-se: “És líder e precisas de fazer isto e aquilo”. Assim, a liderança passa a representar apenas 10% da função, dependendo da dimensão da organização.

Talvez seja isso em que precisas de te concentrar, mas liderar e orientar pessoas e ajudá-las a dar o melhor de si é verdadeiramente o essencial.

Debra Corey

Sem dúvida. Enquanto líderes de Recursos Humanos, penso que o nosso papel é mudar a forma como desenvolvemos os nossos líderes. Devemos continuar a dedicar tempo ao lado operacional, mas muitas pessoas de Recursos Humanos passam também bastante tempo a desenvolver as características de liderança das pessoas e a prepará-las para o sucesso, em vez de simplesmente as lançarem para o desconhecido.

Recordo-me de quando fui líder pela primeira vez. Estava a trabalhar nos Estados Unidos e mudei-me para o Reino Unido. Tornei-me líder pela primeira vez num contexto cultural diferente. Cometi imensos erros, repetidamente. Mas é assim que aprendemos: cometendo erros. E não voltarei a cometê-los.

Tim Reitsma

Isso está diretamente relacionado, na minha opinião, com o envolvimento dos colaboradores. Enquanto líderes, temos de manter as nossas equipas envolvidas. Os Recursos Humanos estão a investir muito tempo na formação de líderes porque parece que só começámos a perceber isto nos últimos cinco ou dez anos: o facto de alguém ser excelente no seu trabalho não significa que será um excelente líder.

Apesar disso, essa pessoa é colocada numa posição de liderança sem qualquer formação formal. Ainda há muito trabalho a fazer nessa área.

Debra Corey

Sem dúvida. Muitas vezes vou a organizações e dinamizo sessões sobre envolvimento dos colaboradores com as respetivas equipas de gestão e liderança. Começo com alguns números: existe uma variação de 70% nas pontuações de envolvimento dos colaboradores devido aos líderes.

Eu, enquanto profissional de Recursos Humanos, posso criar os melhores programas do mundo. Mas, se tu, enquanto líder, não assumires a responsabilidade pelo envolvimento, nada vai mudar. Todos conhecemos a estatística segundo a qual 75% das pessoas abandonam o chefe, não a empresa.

Também existem estatísticas segundo as quais 50% ou 55% das pessoas prefeririam trabalhar para um robô ou para um desconhecido do que para o seu líder. Tento apresentar estes dados logo no início, não para assustar as pessoas, mas porque, quando fui líder pela primeira vez, não sabia que isso fazia parte da descrição das minhas funções.

Não sabia que era da minha responsabilidade. Depois de explicar isso, dou-lhes as competências necessárias para garantir que os números sejam positivos, e não negativos.

Tim Reitsma

Isso é assustador. O meu coração acelerou quando pensei que 50% das pessoas prefeririam trabalhar para um robô. Estou a pensar na minha equipa e talvez vá investigar um pouco o nível de envolvimento ainda hoje.

É assustador, mas também está relacionado com uma pergunta que me tem interessado muito: quando ouves a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”, o que te vem à cabeça? O que significa isso para ti?

Debra Corey

Grande parte do que escrevo e sobre o que falo consiste em olhar para o mundo de uma forma diferente, incluindo o mundo do trabalho. Tenho a certeza de que, depois dos últimos anos, todos fomos obrigados a observá-lo de outra forma. Na minha perspetiva, a única maneira de construir um mundo do trabalho melhor é mudar a nossa perspetiva.

Temos de analisar o que estamos a observar e o aspeto que o mundo tem. Temos também de recuar e desafiar-nos em relação a todos os aspetos da forma como apoiamos e cuidamos das nossas pessoas.

O meu segundo livro chama-se “Constrói-o”, com o tema semelhante de construir o manual rebelde para o envolvimento dos colaboradores. O livro inteiro desafia tudo aquilo que fiz durante a minha carreira. Escrevi-o com o antigo CEO da minha organização. Ele é mais empresário e empreendedor, enquanto eu cresci como profissional tradicional de Recursos Humanos.

Costumávamos dizer que, quando terminávamos um capítulo, se a Debra Corey, profissional tradicional de Recursos Humanos, não se sentisse um pouco enjoada por estar a desafiar tanto a sua forma de pensar, tínhamos de voltar atrás e reescrever o capítulo.

É isso que todos precisamos de fazer. Não temos de ficar enjoados, mas precisamos de nos desafiar para tornar o mundo um lugar melhor para trabalhar. Temos de ser verdadeiramente corajosos.

No final das minhas apresentações, termino sempre com o conceito de coragem: porque precisamos de ser corajosos, como podemos sê-lo e como podemos simplesmente vestir a capa rebelde e avançar.

Tim Reitsma

Adoro isso. Vestir a capa rebelde e ser corajoso.

Não podemos desafiar o que é habitual sem encontrar a nossa voz, e isso exige coragem. É assustador. Não queremos necessariamente desafiar algo de uma forma que nos faça perder o emprego, mas, no final do dia, se as coisas não estão a funcionar nas nossas organizações, os dados de envolvimento vão mostrar-nos isso.

Enquanto líderes, se não tivermos uma boa perceção de como as nossas equipas estão a trabalhar, de como se sentem e do que está a acontecer nas suas vidas, temos de nos desafiar. Estamos numa era diferente do trabalho. Sabemos isso.

Debra Corey

Sem dúvida. E precisamos de nos lembrar da razão pela qual o fazemos.

Pode ser difícil desafiar o status quo e fazer as coisas de forma diferente. Mas, se nos mantivermos concentrados na razão pela qual o fazemos, no objetivo final e naquilo que estamos a tentar alcançar, isso ajuda-nos. Cria foco, determinação, energia e paixão.

Também mostro sempre um pequeno vídeo divertido em que faço trapézio volante. Digo que, se consigo fazer trapézio volante, balançar, largar-me e agarrar os braços de outra pessoa, então também podem ser suficientemente corajosos para fazer mudanças.

Tim Reitsma

Isso está intimamente ligado à confiança organizacional. Se tivermos um nível de confiança muito baixo nas nossas organizações, ser corajoso torna-se ainda mais assustador. É aí que temos de nos desafiar, desafiar as nossas organizações e desafiar os nossos líderes.

Existem técnicas e formas de questionar as coisas de uma maneira construtiva, em vez de perguntar simplesmente: “Porque fazem isto assim?” Podemos dizer: “Estou a perceber que isto não está a funcionar. Eis alguns dados que o sustentam. Vamos analisar este assunto e procurar compreendê-lo.”

Debra Corey

Vou enviar-te uma capa rebelde pelo correio. Gosto que tenhas usado a palavra confiança, porque penso que tudo começa e termina com confiança.

Já vi situações em que isto funcionou e outras em que não funcionou com líderes. Podemos fazer as melhores coisas do mundo, mas, se não houver confiança, nunca vai funcionar.

Certa vez, fui a uma das nossas unidades de produção para apresentar um novo programa de benefícios. Era um programa excelente e as pessoas deviam estar muito entusiasmadas. Mas eu não sabia que havia falta de confiança na equipa de liderança daquela unidade.

Assim que subi ao palco e comecei a falar, a última fila levantou-se com cadeiras sobre a cabeça, abanou-as na minha direção e começou a gritar: “Não confiamos em si. Está apenas a tentar obrigar-nos a fazer alguma coisa.” A primeira sessão não correu muito bem, mas aprendi a lição. Na segunda sessão, fui falar com as pessoas da última fila e conquistei a sua confiança em apenas cinco minutos. Assim, quando subi ao palco, já não me atormentaram.

Foi uma boa lição sobre a importância da confiança.

Tim Reitsma

Isso está diretamente relacionado com o envolvimento. Mesmo que lancemos um inquérito de envolvimento, já vi organizações tratarem o envolvimento dos colaboradores como se fosse apenas um inquérito. Fazem-no algumas vezes por ano e concluem que os resultados são excelentes.

Mas, se as pessoas não confiarem na organização, vão ser verdadeiras no inquérito? Pode ser anónimo, mas, se houver apenas três pessoas num departamento e todas derem uma pontuação de um em dez, é evidente que não estão satisfeitas.

Existe confiança? É aí que tudo começa. A grande questão é: como construímos confiança? Esse é um tema para uma série inteira. No contexto do envolvimento dos colaboradores, como o definimos? É mais do que um inquérito.

Debra Corey

Vamos voltar aos inquéritos, mas primeiro vou responder à tua pergunta sobre o que é o envolvimento dos colaboradores. Pensámos bastante nisso quando escrevemos o livro “Constrói-o”.

No livro, definimos um colaborador envolvido de três formas. Um colaborador envolvido é alguém que compreende a direção da empresa. Existe confiança e uma relação. Sabe o que a empresa está a fazer.

Também compreende qual é o seu lugar, porque, por vezes, somos muito bons a partilhar a missão e o propósito da empresa, mas as pessoas ficam como peças de um puzzle sem saber onde se encaixam.

A terceira parte é que um colaborador envolvido faz um esforço adicional para ajudar a empresa a ter sucesso. Não queremos dizer que trabalha mais horas, mas que sabe o suficiente sobre aquilo que tem de fazer para assumir responsabilidade, confiar e ajudar o negócio a ter sucesso.

Depois dos últimos dois anos, acrescentei uma quarta parte à definição. Um colaborador envolvido acredita genuinamente que a empresa se preocupa consigo.

Vi pessoas passarem de altamente envolvidas a altamente desligadas porque não sentiam que a empresa se preocupava com elas. Durante a pandemia, vimos isso repetidamente. Atualmente, com a chamada Grande Demissão, algumas pessoas pensam: “Se não vão cuidar de mim, vou para um lugar onde cuidem.”

Tim Reitsma

É esse cuidado genuíno. Sobretudo nos últimos anos, se ficarmos doentes, a empresa vai cuidar de nós e da nossa família?

No meu caso, não é segredo que vivo com a doença de Crohn. Há alguns anos, a doença saiu da remissão de forma intensa e fiquei afastado do trabalho durante bastante tempo. Um dia, voltei do hospital e encontrei caixas à porta de casa. Eram caixas de alimentos enviadas pela minha empresa e pelo meu chefe, que sabia que estávamos a passar por uma fase difícil e queria cuidar não apenas de mim, mas também da minha mulher e dos meus filhos.

Havia muitos snacks e os meus filhos ficaram cheios de energia. Achas que fiquei envolvido depois disso? Sem dúvida. Isto demonstra um nível de cuidado enorme.

Algumas pessoas podem pensar que há um custo associado. Mas o custo do desinteresse é muito superior ao custo de enviar um pacote de apoio. Eu diria que é dez ou cem vezes superior, embora não tenha feito as contas.

Debra Corey

Sem dúvida. Existe um efeito dominó do desinteresse. Se estás desligado, vais contar a outras três pessoas, que contarão a outras três.

Compara a tua história com a do meu vizinho, que foi a razão pela qual acrescentei esta quarta parte à minha definição. Durante o primeiro confinamento, ficou doente. Depois do confinamento, o chefe disse-lhe que tinha de viajar todos os dias para Londres para trabalhar, porque o confinamento tinha terminado.

Ele explicou que não se sentia confortável, que tinha estado doente e que tinha quatro filhos pequenos em casa. O chefe respondeu-lhe, essencialmente, que tivesse azar: aquele era o novo mundo e ele tinha de voltar ao escritório.

Compara isso com o que o teu chefe fez: dedicou tempo a compreender-te a ti e à tua família. Além disso, não custa assim tanto fazer algo desse género, sobretudo comparado com o custo de substituir-te. É uma gota no oceano.

Tim Reitsma

Que forma de destruir o envolvimento imediatamente. Imagino que alguém nessa posição atualizaria o currículo, o perfil do LinkedIn e indicaria que está disponível para novas oportunidades.

Debra Corey

Sem dúvida. Acabaram de perder alguém que era um colaborador muito envolvido.

Quando falo sobre envolvimento e desinteresse, costumo mostrar imagens do aspeto de um colaborador desligado. Por vezes pensamos: “Está desligado, não faz diferença.”

Há uma imagem de uma estrada com uma linha amarela e um pau no meio. Uma pessoa desenha a linha à volta do pau, em vez de o retirar. Um colaborador desligado pode preocupar-se tão pouco que não tira o pau da estrada. As pessoas passam, ficam com os pneus furados ou sofrem acidentes.

Tenho várias imagens divertidas para mostrar o impacto que um colaborador desligado pode ter. Depois, apresento o lado oposto. Quando entrevistei a Zappos para o meu segundo livro, falei com uma pessoa do centro de atendimento que contou uma história muito bonita.

Recebeu uma chamada de alguém que precisava de devolver seis pares de sapatos e seis vestidos. A pessoa não se limitou a indicar o endereço para a devolução. Percebeu que a sua função era apoiar o cliente, iniciou uma conversa e descobriu que a noiva tinha cancelado o casamento uma semana antes da cerimónia.

A colaboradora forneceu o endereço para a devolução, mas foi mais longe: enviou um vale para um spa e escreveu uma nota à mão a dizer para a pessoa fazer algo por si própria e se sentir melhor.

Imaginem quantas pessoas ouviram essa história e quantos novos clientes a empresa conquistou graças àquele colaborador envolvido. Quando pensamos em envolvimento e desinteresse, não devemos vê-los apenas como palavras e números, mas como exemplos reais.

Tim Reitsma

É ultrapassar o inquérito e aquele momento específico. Sempre me chamou a atenção o facto de inquirirmos as nossas equipas num determinado dia sem sabermos o que está a acontecer na vida de cada pessoa.

Talvez alguém tenha caminhado à chuva sem guarda-chuva, tenha ficado com os pés molhados e se tenha sentado para responder ao inquérito num dia péssimo. Pode não estar envolvido naquele momento, mas isso não tem nada a ver com a empresa. Só quer meias secas e pés quentes.

Se considerarmos apenas aquele momento, na minha opinião, não estamos a medir verdadeiramente o envolvimento. Como passamos de medir o envolvimento para fazer algo a esse respeito?

Como criamos uma cultura como a da Zappos, em que as pessoas cuidam do cliente? Sei que isso implica ativar os valores e o propósito e dar autonomia e liberdade às pessoas. Mas por onde começamos?

Debra Corey

A minha abordagem a tudo o que diz respeito às pessoas é diversificada. Não devemos depender de uma única coisa. Fazer apenas um inquérito por ano não funciona. Pode ser um bom momento para verificar como estão as coisas, mas tem de haver outras formas de recolher feedback.

Começo sempre pelo “porquê”. Porque estou a fazer o inquérito? Estou a tentar compreender quais são as oportunidades, as preocupações e as mudanças necessárias.

Sou uma grande defensora de sair e falar com as pessoas. Quando trabalhava na Gap, costumava dobrar roupa e ficar junto dos assistentes de vendas para perceber melhor o que faziam. Gosto de dinamizar grupos de discussão com as minhas pessoas. Incentivo os líderes a terem essas conversas para compreenderem o que se passa.

Depois, enquanto organização, também devemos fazer inquéritos posteriores. O mais importante é fazer algo com a informação. Esse é um erro frequente. Trabalhei com uma empresa que me mostrou dados de um inquérito com nove meses. Ainda não tinham partilhado os resultados com ninguém.

Pensei que, quando voltassem a pedir um inquérito, as pessoas iriam recusar. Eu também recusaria. Se não partilham os resultados nem fazem nada com eles, não vale a pena responder.

Temos de pensar no que fazemos para recolher os dados, no que fazemos depois de os obter e em como podemos concretizar mudanças. Isto remete novamente para a confiança e a honestidade. Se as pessoas disserem que precisam de aumentos de 10% e a empresa não puder suportá-los, não devemos esconder-nos. Devemos explicar honestamente a razão e pensar no que podemos fazer em alternativa.

Tim Reitsma

Acertaste em cheio: é preciso fazer algo com os dados. Podemos fazer um inquérito uma vez por ano, por mês ou por semana, mas, se nada fizermos com os dados, não serve de nada.

Numa organização onde trabalhei, costumávamos fazer inquéritos com frequência. A taxa de resposta era elevada, mas começou a diminuir. Perguntámos o que impedia as pessoas de responder e ouvimos: “Nunca fazem nada. Ninguém age com base no meu feedback.”

Acrescentámos perguntas sobre o que poderíamos fazer de forma diferente e qual seria o impacto imediato. Numa empresa com 100 pessoas, recebemos ideias excelentes. Foi quase demasiado: não tínhamos capacidade para agir sobre todo aquele feedback.

Tivemos de definir prioridades enquanto equipa de liderança e gerar impacto. Muitas respostas indicavam que as pessoas não sabiam se os seus líderes sabiam o que estavam a fazer. Por isso, tivemos de introduzir formação de liderança.

Também mencionaste algo muito importante: sair do escritório ou do espaço virtual e falar com alguém. Gosto da ideia de ires dobrar roupa na Gap e falares com as pessoas. Estamos num mundo híbrido e num novo mundo do trabalho. Como garantimos que reservamos tempo para nos ligarmos às nossas pessoas?

Debra Corey

Quero voltar ao que estavas a dizer. Isto tem de começar por uma mudança de mentalidade. No passado, fazíamos inquéritos porque sabíamos que tínhamos de os fazer. Muitas vezes, nos Recursos Humanos, fazíamo-los para podermos candidatar-nos a prémios. Era essa a razão. Se quiséssemos ganhar um prémio, tínhamos de fazer determinado inquérito.

Temos de mudar a nossa mentalidade. Ser líder é um privilégio. O feedback e os dados também são um privilégio. As minhas melhores ideias vêm das minhas pessoas.

Valorizo imenso receber um inquérito com 50 páginas de sugestões escritas à mão. Não penso que seja um problema; penso que é o melhor presente do mundo. Temos de mudar a nossa forma de pensar e encarar isto como algo absolutamente positivo.

Tim Reitsma

Adoro essa mudança de mentalidade. Os dados são uma mina de ouro, não um fardo. Como podemos reservar tempo, enquanto líderes, para promover esse envolvimento?

Sabemos que temos de construir confiança. Se tudo o que ouvimos todos os dias é “estou bem”, como ultrapassamos essa resposta e obtemos dados reais e úteis em vez de apenas “estou bem”?

Debra Corey

O meu marido é um líder sénior e, durante os últimos dois anos, enquanto trabalhávamos a partir de casa, passeávamos juntos ao almoço e falávamos sobre estes temas. Ele dizia que esse era um problema frequente com a sua equipa de engenheiros.

Existe uma técnica chamada “os 5 porquês”. Temos de continuar a aprofundar. Se alguém disser “estou bem”, não devemos ficar por aí. Podemos dizer: “Ótimo. Dá-me um exemplo do que significa estar bem.” Devemos continuar a explorar, de forma construtiva, até conseguirmos ultrapassar a superfície.

Quanto mais fizermos isso, mais as pessoas perceberão que não estamos a fazer a pergunta apenas porque um inquérito nos pediu. Alguns inquéritos pedem simplesmente que as pessoas classifiquem como se sentem numa escala de um a cinco, o que pode parecer apenas um número.

Se mostrarmos o lado humano da pergunta e fizermos algo com a resposta, conseguimos avançar. Se alguém disser que não está bem, podemos perguntar como o podemos apoiar. Temos de ir além da superfície das respostas.

Tim Reitsma

Quando fazemos uma pergunta fechada como “Como estás?”, a resposta “bem” perdeu algum significado. Recordo-me de uma ocasião em que alguém perguntou à minha mulher como estava e ela respondeu: “Não muito bem.” A pessoa ficou surpreendida porque não estava preparada para uma resposta verdadeira. Acabámos por ter uma ótima conversa.

Existe uma plataforma chamada Checking In. Comecei a utilizá-la com a minha equipa. Perguntamos, numa escala de um a dez, qual é o teu nível de energia, como estás e qual é uma palavra que descreve como te sentes.

Um significa que provavelmente deverias estar na cama ou consultar um médico. Dez significa que estás cheio de energia, talvez depois de beber café a mais, pronto para avançar.

No início é um pouco desconfortável. Fazemos isto algumas vezes por semana nas nossas reuniões rápidas. Com o tempo, as pessoas começam a criar confiança e dizem: “Hoje não estou num nove. Estou num seis e acordei com uma dor de cabeça terrível.” Podemos então perguntar o que estão a fazer para cuidar de si próprias.

Enquanto líderes, podemos ignorar isso e dizer-lhes para trabalharem, ou podemos apoiar a pessoa enquanto equipa e perguntar como a podemos ajudar nesse dia.

Debra Corey

Isso é importante porque, se vamos fazer perguntas às pessoas, temos de perguntar a nós próprios por que razão as estamos a fazer. Se queremos genuinamente saber qual é o nível de energia das pessoas e como as podemos apoiar, temos de pensar no que faremos quando recebermos essa informação e como a levaremos para o nível seguinte.

Tim Reitsma

Não podemos simplesmente recolher a informação e deixá-la à superfície. Temos de fazer algo com ela. Recentemente, introduzi esta prática numa reunião de líderes sénior. Uma pessoa disse-me depois que tinha gostado porque a fez parar e pensar sobre como estava realmente.

Ouvir os números de todos ajudou-me a saber com quem precisava de conversar. Seja qual for a pergunta — um inquérito de envolvimento ou uma conversa entre um líder e a sua equipa — temos de saber o que faremos com os dados. Se não nos importamos ou não vamos fazer nada, não devemos perguntar.

Debra Corey

Também penso que não devemos olhar para um número apenas de forma literal. Gosto de números e trabalhei na área de remuneração e benefícios durante grande parte da minha carreira. Mas aprendi a observar um número de várias perspetivas.

Muitas vezes obtemos um número e dizemos que essa é a tendência. Mas devemos analisá-lo de outras formas. Numa ocasião, fiz um inquérito durante o lançamento de um novo programa de reconhecimento. À primeira vista, parecia que todos estavam envolvidos. Quando aprofundei a análise, percebi que, num dos países, nem uma única pessoa tinha acedido à plataforma ou utilizado o programa.

É importante analisar os dados em várias direções para não ficarmos presos às tendências e conseguirmos perceber outros aspetos relevantes. Incentivo os líderes a fazerem o mesmo. Não devem limitar-se à média.

Tim Reitsma

Não devemos ficar pelo título.

Vivemos numa sociedade que adora títulos e legendas. Quando percorremos as notícias ou as redes sociais, vemos apenas o título. Fazemos o mesmo com os dados: olhamos para a superfície, talvez vemos aquilo que queremos ouvir e não aprofundamos.

Temos de analisar os dados por grupos demográficos e localização. Talvez existam aspetos nos nossos programas de diversidade, equidade e inclusão que precisem de ser alterados. É necessário tempo e competências para analisar os dados. Podemos usar software, mas também podemos utilizar fórmulas e conceber corretamente o inquérito.

Se alguém está a lançar uma iniciativa ou um inquérito de envolvimento, ou simplesmente quer envolver-se melhor com a sua equipa, por onde pode começar? Qual é a única coisa que pode fazer hoje para promover o envolvimento?

Debra Corey

Voltamos ao que acabámos de dizer. O ponto de partida é ouvir e compreender.

No meu segundo livro, “Constrói-o”, apresento um modelo chamado modelo da ponte do envolvimento. O modelo inclui dez elementos diferentes, que são essencialmente as ferramentas que temos para envolver as nossas pessoas: comunicação, valores, reconhecimento, remuneração e benefícios.

Quando me perguntam por onde devem começar a construir a ponte do envolvimento, digo que precisam de compreender onde estão os pontos de dor. Na minha última empresa, fiz esse exercício e percebi que devia começar pelo reconhecimento, porque as pessoas não se sentiam valorizadas.

Não sou defensora de seguir um processo de dez passos, porque cada empresa é diferente. Devemos começar pelos pontos de dor, tanto na perspetiva das pessoas como na perspetiva do negócio. Se existe um desafio empresarial, talvez seja necessário criar um novo programa de incentivos ou um novo processo de gestão do desempenho.

É necessário equilibrar as necessidades de ambos para garantir que os programas de envolvimento são desenvolvidos estrategicamente na direção certa.

Tim Reitsma

Muito obrigado por esta perspetiva. Lidero uma equipa pequena e já tenho várias ideias sobre como explorar o tema com a minha equipa e perceber o que está e não está a funcionar.

É importante partir de um lugar de honestidade e ouvir. Já trabalhei com líderes que, ao ouvirem que a equipa não se sentia valorizada, reagiam imediatamente: “O que queres dizer? Eu valorizo-os muito.” Se essa for a reação inicial, devemos fazer uma verificação interior, afastar a atitude defensiva e perguntar: “Podes explicar melhor?”

Porque é que dizem isso? Porque pensam assim? O que está a surgir? Mesmo que a nossa reação seja “tenho de reconhecer todos; agradeço-lhes constantemente”, dizer obrigado não significa necessariamente que as pessoas se sintam valorizadas.

Debra Corey

É como retirar a capa defensiva e estar verdadeiramente aberto. Não devemos sentir-nos na defensiva perante aquilo que alguém diz. No final do dia, é a opinião dessa pessoa, certa ou errada.

Falei recentemente com alguém que estava frustrado porque nenhum dos seus colaboradores preenchia o feedback de 360 graus. Queria enviar o pedido pela oitava vez. Mas era necessário compreender por que razão não respondiam. Talvez não confiassem no processo. Talvez achassem que o líder estava a fazer um excelente trabalho e não sentissem necessidade de responder.

Temos de perceber o que está realmente por detrás da resposta. Parece que estou sempre a repetir-me, mas é essencial fazer os “5 porquês”.

Disse que cada empresa deve perceber por onde começar, mas vou quebrar um pouco essa regra. No mundo atual, há um elemento da ponte do envolvimento que todas as empresas precisam de melhorar: a comunicação.

Na ponte do envolvimento existe um elemento chamado comunicação aberta e honesta. É isso que constrói confiança e influencia tudo o que fazemos. Se não incorporarmos comunicação aberta e honesta na forma como interagimos com as nossas pessoas e partilhamos informação, tanto positiva como negativa, nunca teremos envolvimento nem confiança.

Tim Reitsma

Concordo. Só a comunicação daria um podcast inteiro. Poderíamos contar histórias de terror e bons exemplos. É essencial aumentar a comunicação, não apenas sobre as coisas positivas, mas também sobre aquilo que não está a correr bem.

Debra Corey

No livro tentamos confrontar as pessoas com a realidade. Dizemos algo como: “Parem de mentir às vossas pessoas.” Por exemplo: “A Susana está a sair da empresa para passar mais tempo com a família.” Todos sabemos que muitas vezes isso é uma mentira. As pessoas vão criar a sua própria versão da verdade. Mais vale dizer-lhes a verdade e não desperdiçar o seu tempo.

Tim Reitsma

Dizer a verdade pode ser assustador e desconfortável, mas devemos deixar de mentir. Temos de assumir a responsabilidade.

Se um líder sénior sai e dizemos apenas que foi passar mais tempo com os filhos, não estamos a assumir o que aconteceu. Temos de ser donos da situação.

Debra Corey

Existe um efeito dominó. Quando as pessoas ouvem que deixámos sair um líder sénior, começam a criar histórias: estamos a reorganizar a empresa, todos vão perder o emprego, vamos fechar o escritório. Às vezes, simplesmente não resultou com aquela pessoa. Pode ser feito de forma respeitosa. Talvez não fosse a pessoa certa para a função.

Devemos desejar-lhe o melhor, apoiá-la na saída e manter o envolvimento mesmo quando está de partida. É uma situação muito mais saudável.

Tim Reitsma

Isso está diretamente relacionado com o envolvimento dos colaboradores. Quando falta comunicação, tendemos a preencher as lacunas com a nossa própria narrativa.

Vemos três pessoas a arrumar as suas secretárias ou os seus espaços virtuais, ou percebemos que já não participam numa reunião de equipa. Começamos a perguntar o que está a acontecer e, no final do dia ou da semana, parece que o céu está a cair e começamos a procurar outro emprego. Talvez exista uma razão válida e positiva para a organização, mas, sem comunicação, criamos a nossa própria história.

Debra Corey

Recordo-me de uma história divertida. O CEO com quem escrevi o livro tinha um calendário partilhado com toda a organização. Um dia, escondeu o calendário de todos. Os rumores que circularam foram incríveis.

A única razão foi o facto de as pessoas estarem constantemente a marcar reuniões no calendário dele sem respeitarem a sua agenda. Ele decidiu ocultá-lo, mas ainda não tinha comunicado a razão. Foi um exemplo perfeito de como as pessoas começaram a imaginar coisas diferentes.

Tim Reitsma

Imagina se tivessem enviado um inquérito de envolvimento três dias depois disso.

Debra Corey

Exatamente.

Tim Reitsma

Tudo está relacionado.

Debra, muito obrigado. Falaste do teu livro, dos teus livros e também da pirâmide. Vamos incluir todas as ligações nas notas do programa. Se quiserem contactar a Debra, visitem o seu site e liguem-se a ela no LinkedIn.

Queres deixar algumas ideias finais ou palavras de sabedoria para o nosso público?

Debra Corey

Queria mencionar o meu título profissional, que inventei completamente: Chief ‘Pay it Forward’ Officer. No meu site existe uma secção chamada Recursos gratuitos. Tem recursos sobre a ponte do envolvimento e explica como perceber por onde começar.

Também tenho outro recurso gratuito com histórias sobre a forma como as pessoas viveram os seus valores durante a pandemia. Escrevi-os para todos, por isso podem descarregá-los gratuitamente. Nem sequer peço o endereço de email, porque estou verdadeiramente empenhada em partilhá-los com as pessoas.

Tim Reitsma

É em debcohr.com: D E B C O H R ponto com.

Visitem o site e consultem os recursos. São fenomenais.

Muito obrigado, Debra, por participares e partilhares histórias e conhecimentos com o nosso público. Para quem está a ouvir, gostaríamos de receber o vosso feedback.

Visitem peoplemanagingpeople.com e enviem-nos uma mensagem. Existe um botão “Contacte-nos”. Também podem ligar-se a mim no LinkedIn e dizer-nos o que pensam do programa. Parte do envolvimento é o feedback, e eu preciso de feedback para saber como estamos a fazer e que temas gostariam de ouvir.

Mais uma vez, obrigado por te juntares a nós, Debra.

Debra Corey

E vais fazer alguma coisa com o feedback, certo?

Tim Reitsma

Sem dúvida.

Não o vamos simplesmente recolher numa folha do Google e deixá-lo acumular pó. Usamos esse feedback para orientar a nossa publicação e dependemos dele. Obrigado por chamares a atenção para isso, Debra. Adoro.

Debra Corey

Muito obrigada.

Tim Reitsma

Obrigado por te juntares a nós hoje.

Está bem. Até à próxima.

Debra Corey

Adeus.