Como Construir uma Verdadeira Empresa que Coloca os Colaboradores em Primeiro Lugar (com Andy Alsop, da The Receptionist)

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Andy Alsop

Criámos a nossa causa maior, e essa causa maior era a supremacia dos colaboradores em todos os aspetos, aquilo de que falámos anteriormente. Por isso, tem sido sobretudo isso. Reunimos tudo: o Traction, o sistema operativo empresarial e o jogo infinito, encontrando a nossa causa maior. E é assim que se pode implementar a supremacia dos colaboradores em qualquer empresa.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma, e no episódio de hoje, Andy Alsop, presidente de uma empresa fantástica chamada The Receptionist, e eu exploramos em profundidade um tema chamado supremacia dos colaboradores.

A supremacia dos colaboradores significa que os nossos colaboradores estão verdadeiramente à frente dos nossos acionistas. Vamos explorar como podemos realmente fazer isto. Tudo começa por identificar a nossa causa maior, os nossos valores e criar uma operação que os apoie. E sabem que mais? Tudo se resume à confiança. Por isso, continuem connosco!

Bem-vindo ao podcast People Managing People, Andy. Já passou algum tempo até conseguirmos chegar aqui e estou muito entusiasmado por podermos iniciar uma conversa realmente intrigante sobre um termo de que, sabes, nunca tinha ouvido falar antes de nos termos ligado. Obrigado por te juntares a nós. Estou muito entusiasmado.

Andy Alsop

Obrigado, Tim. Estou mesmo ansioso por falar sobre este tema. Participo em muitos podcasts para o discutir e é um termo novo. É algo que só surgiu nos últimos seis ou sete meses. Por isso, espero divulgá-lo e iniciar conversas à sua volta.

Tim Reitsma

Mal posso esperar.

Para deixar os nossos ouvintes um pouco intrigados sobre o que isso significa — vamos abordar o tema daqui a pouco —, antes de começarmos, conta-nos um pouco sobre aquilo em que estás envolvido e o que ocupa atualmente o topo das tuas prioridades.

Andy Alsop

É engraçado, porque aquilo de que vamos falar é precisamente o que está mais presente na minha mente. Para além disso, dirijo a The Receptionist, que é uma empresa de gestão de visitantes sediada em Boulder. Tem sido uma época interessante para operar e gerir a empresa durante a pandemia. As coisas estão a melhorar um pouco, espero eu. Tivemos recentemente a nossa festa de Natal, que teria acontecido em janeiro, mas a Ómicron não nos permitiu realizá-la.

Por isso, reunimo-nos todos presencialmente, com exceção de algumas pessoas, e pudemos ver os rostos de toda a equipa. Para mim, foi extraordinário e foi muito bom voltarmos a ver-nos, abraçarmo-nos e tudo o resto. Sentiu-se um pouco de normalidade. Agora temos tido pequenos grupos de pessoas a regressar ao escritório, a encontrar-se e coisas desse género.

Mas esta foi a primeira vez em que tivemos verdadeiramente a oportunidade de nos vermos todos. Portanto, é isso que ocupa o topo das minhas prioridades. Ainda estou a desfrutar desse momento. Aconteceu na semana passada.

Tim Reitsma

Isso é fenomenal. Não consigo imaginar passar tanto tempo sem nos vermos — tantos de nós fizemos isso e ainda estamos a passar por isso — e depois abraçarmos as pessoas pela primeira vez em tanto tempo. Imagino que estejas nas nuvens, por assim dizer.

E isso relaciona-se definitivamente com aquilo de que vamos falar. Vou revelar o segredo: vamos falar sobre a supremacia dos colaboradores e sobre como construir uma verdadeira empresa que coloca os colaboradores em primeiro lugar. A supremacia dos colaboradores é, de certa forma, o oposto da supremacia dos acionistas.

Suponho que, se olharmos para isto de forma simplista, a preto e branco, embora eu saiba que existe uma combinação entre as duas coisas, isso também conduz muito bem à minha próxima pergunta. É uma pergunta padrão que gosto de fazer: o que significa ser um líder?

Andy Alsop

Penso que ser líder significa colocarmo-nos de lado e fazermos o que for necessário para que outras pessoas possam prosperar.

É assim que vejo a questão. Fala-se, por vezes, de dois tipos diferentes de líderes: aqueles que fazem discursos motivacionais, pressionam as pessoas e dizem que é preciso avançar, e tudo o resto. Mas acredito sinceramente que um líder é alguém que pode servir de exemplo para os outros.

Ao mesmo tempo, como disse, deve colocar-se de lado e estar disponível para as pessoas que lidera. Nem gosto muito dessa expressão. É quase como dizer as pessoas com quem trabalha. E é assim que tento liderar pelo exemplo. Houve pessoas que saíram da nossa empresa, mas, na verdade, só uma pessoa saiu voluntariamente nos últimos sete anos.

Completámos o nosso sétimo aniversário há poucos dias. Apenas uma pessoa saiu voluntariamente da empresa, em 2019. Essa pessoa era um programador de iOS e queria trabalhar numa equipa de desenvolvimento móvel, mas nós não tínhamos posições suficientes para lhe permitir fazê-lo.

Ele disse-nos que era esse o caminho que queria seguir. E senti que aquilo que fizemos através da liderança foi celebrar o facto de ele querer avançar e apoiá-lo nessa decisão. Ele adquiriu a experiência necessária e disse que não teria conseguido fazê-lo se não tivesse estado na empresa e aprendido aquilo que aprendeu.

Por isso, celebrámos a sua partida. Sei que muitos outros líderes podem levar a peito quando alguém parte para outra oportunidade. Para mim, ser líder significa ajudar as pessoas a desenvolverem-se e a tornarem-se a melhor versão de si próprias.

Tim Reitsma

Gosto muito do que disseste sobre existirem vários tipos de líderes e sobre aqueles que são os animadores, que dizem “vamos fazer isto” e avançam. Também há líderes que perguntam: “Como posso ajudar-te a ter sucesso?”

Quando falámos há algum tempo sobre a The Receptionist e mencionaste que apenas uma pessoa tinha saído durante toda a existência da empresa, fiquei impressionado. Nunca penso ter ouvido isso numa empresa. Fiquei muito curioso: o que está a acontecer? O que é diferente na The Receptionist? Talvez possamos abordar isso um pouco, porque tenho a certeza de que os nossos ouvintes também querem saber o que estás a fazer. Como manténs as pessoas envolvidas? Existe ainda toda esta ideia da grande demissão, da grande reinicialização ou do nome que lhe quisermos dar.

Mas parece que conseguiste contornar isso de alguma forma. Uma pergunta de investigação que gosto de fazer é: quando ouves a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”, o que te vem à cabeça?

Andy Alsop

Bem, o que me vem à cabeça é a supremacia dos colaboradores. É isso que fazemos. Sei que estou a ser um pouco repetitivo, mas acredito que, num ambiente onde confiamos nas pessoas com quem trabalhamos e na empresa para a qual trabalhamos, sentimos que podemos fazer aquilo que queremos, desde que seja no melhor interesse da empresa, e a empresa incentiva-nos a fazê-lo.

Essas são todas as coisas que espero que os nossos colaboradores sintam. Na verdade, pensei nisto: talvez devesse trazer alguns dos meus colaboradores ao programa, porque não quero ser apenas o diretor executivo a falar sobre como tudo é fantástico. Mas ouço isso nas entrevistas, quando a nossa equipa faz perguntas aos candidatos e os candidatos perguntam como é trabalhar na The Receptionist.

Alguns dizem: “Esta empresa mudou a minha vida.” Isso deixa-me muito emocionado, porque sinto que é assim que se constrói um mundo do trabalho melhor. É assim que fazemos com que os colaboradores possam terminar o dia sentindo que não têm de trabalhar constantemente.

E sentem-se com energia quando querem começar o dia seguinte, porque sabem que vão ter um impacto e estão num ambiente que os apoia.

Tim Reitsma

A primeira coisa que me ocorre é: uau. Ter colaboradores e equipas ansiosos por terminar o dia, mas também ansiosos por se levantarem de manhã e fazerem tudo novamente — isso é o objetivo final.

E a grande pergunta que tenho em mente é: como chegamos lá? Como fazemos isso?

Andy Alsop

Penso que é realmente interessante, porque existem muitos bons exemplos. Quando disseste isso, lembrei-me de que acabei de terminar o livro “Comece pelo Porquê”, de Simon Sinek. No final, ele conta uma história sobre uma empresa de construção que tem um modelo em que não incentiva normalmente os colaboradores a entrar antes das 8h30 ou depois das 9h00, nem a sair antes das 17h00 ou depois das 17h30. Se entrarem mais cedo ou saírem mais tarde, ficam excluídos do prémio.

É uma forma de dizer que reconhecemos o que é importante no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Quando li isso, pensei que grande parte do que fazemos é semelhante. Penso que se trata de promover um ambiente que permita, como disse anteriormente, que os colaboradores confiem uns nos outros e na equipa.

Essa confiança é incrivelmente importante. Acredito que as empresas que funcionam sob a supremacia dos acionistas, em que os decisores se concentram nas necessidades dos acionistas, por vezes se esquecem disso. Tomam-na como garantida porque veem os colaboradores como engrenagens que aumentam o valor para os acionistas.

Não existe esse nível de confiança. Se olharmos para a supremacia dos colaboradores, o modelo consiste em dizer que os líderes da empresa e a equipa de liderança tomam decisões que defendem os interesses dos colaboradores, e não dos acionistas.

Alguém poderá perguntar: “E os acionistas? Foram eles que investiram.” Por vezes, eu próprio sou o maior acionista. A minha resposta é que, se fizermos tudo isto, estamos a criar equipas baseadas na confiança. Estamos a investir nos colaboradores. Não lhes damos apenas os benefícios de que precisam; damos-lhes mais do que isso. Sentem-se seguros e tudo o resto. Vão fazer um excelente trabalho para o cliente.

Vão fazer um excelente trabalho uns para os outros e para o resto da equipa. Consequentemente, o valor para os acionistas irá aumentar. Está demonstrado repetidamente que, se adotarmos esta perspetiva, podemos efetivamente aumentar o valor para os acionistas, e essas empresas tornam-se ainda mais valiosas do que aquelas geridas segundo a supremacia dos acionistas.

Tim Reitsma

Faz-me lembrar um excelente livro que li e que cito constantemente, chamado “Primed to Perform”. O que Neel Doshi e a sua parceira Lindsay abordam na investigação são os três motivadores. Sei que Daniel Pink também apresentou alguns e existem muitos livros deste género.

O que me chamou a atenção neste livro foi a ideia de proporcionarmos às pessoas diversão, propósito e potencial. Dar-lhes a oportunidade de brincar dentro das suas funções, ou seja, não lhes entregar uma folha de instruções passo a passo sobre como fazer exatamente algo, mas permitir alguma liberdade durante a semana, o mês ou o trimestre. Depois, existe o propósito: para onde vamos?

Falamos de Simon Sinek e de começar pelo porquê. Qual é o porquê? Porque estou a fazer aquilo que preciso de fazer? Temos a diversão, o propósito e, depois, o potencial: até onde posso chegar na organização? Recentemente, estive no podcast de outra pessoa e falámos precisamente sobre isto: se não proporcionarmos esse potencial enquanto líderes e organizações, estaremos a limitar o crescimento das nossas equipas?

Imaginemos que alguém é representante de desenvolvimento de vendas há dois anos e quer avançar para o nível seguinte. A empresa vai procurar internamente ou externamente? Eu gostaria que procurasse internamente.

Penso que isto se relaciona com a supremacia dos colaboradores: colocar o colaborador em primeiro lugar, em vez de perguntar como podemos garantir que o acionista ocupa a primeira posição e é devidamente protegido. O que pensas sobre isso?

Andy Alsop

Penso que é excelente. Em relação ao “Primed to Perform”, tomei nota. Será uma das minhas próximas leituras. O melhor destes podcasts é que aprendo algo em cada episódio.

Diria que grande parte do que estás a descrever é muito coerente com aquilo que já fazemos. A ideia de diversão, propósito e potencial encaixa perfeitamente na supremacia dos colaboradores. Há algo que digo muitas vezes nos podcasts: sou um operador. Dirijo uma empresa. Não sou autor nem orador profissional. Não ando no circuito de palestras.

A minha verdadeira paixão é gerir uma excelente empresa onde as pessoas se sintam realizadas. Gosto de participar em podcasts, fazer discursos e coisas desse género, mas não é o meu propósito principal.

Muitos dos livros que lemos são teóricos. São teorias que foram desenvolvidas, por vezes com base na gestão de empresas. Mas aquilo que vejo é que o porquê e o propósito significam que todos na nossa empresa conhecem a nossa causa maior. A nossa causa maior consiste em construir um mundo onde os lucros revertem para os nossos colaboradores e para a comunidade. Não é uma tradução direta, mas essa é a ideia.

Isso significa que temos de construir um mundo. Tenho falado com todos os membros da equipa e explicado que estamos numa missão. Não fazemos isto apenas para que a The Receptionist seja uma grande empresa. Fazemo-lo para podermos construir um mundo melhor. Devemos ser tão bem-sucedidos quanto possível, porque assim poderemos demonstrar como este modelo funciona e levar outras empresas a segui-lo. Trata-se de liderar pelo exemplo.

Quando ouço falar do “Primed to Perform”, considero isso excelente, porque também existem pessoas a dizer que querem encontrar uma forma melhor de gerir empresas. Penso que está a nascer um movimento deste género, afastando-se do ciclo trimestral em que fazemos tudo o que for necessário durante o trimestre e ignoramos o resto porque temos de apresentar determinados resultados.

Isso é supremacia dos acionistas. A supremacia dos colaboradores significa que estamos a pensar a longo prazo. Trata-se de tomar decisões que não terão impacto apenas neste trimestre, mas também no próximo ano, na próxima década ou no futuro.

É esse o tipo de mentalidade necessário quando pensamos em algo como a supremacia dos colaboradores. Mais uma vez, significa que os líderes da empresa não se concentram nos acionistas. Concentram-se nas necessidades dos colaboradores e da comunidade que nos rodeia.

Tim Reitsma

Como pode uma empresa passar da supremacia dos acionistas para a supremacia dos colaboradores? Essa é a grande questão, porque, de certa forma, parece idealista. Já li sobre empresas e fiz parte de empresas que diziam: “Os colaboradores estão em primeiro lugar.” Mas depois não estávamos a ganhar dinheiro suficiente.

Os acionistas queriam mais um ponto percentual. Numa situação concreta, disseram-nos que, até ao final do dia, tínhamos de identificar duas pessoas para despedir, de modo a aumentar os lucros. No entanto, tudo tinha começado com os colaboradores em primeiro lugar.

Como podemos mudar concretamente essa mentalidade?

Andy Alsop

É uma excelente pergunta e algo em que penso muito. Existem muitas empresas que dizem: “Somos uma empresa que coloca os colaboradores em primeiro lugar.” Algumas são empresas excelentes e tiveram bons resultados. O Walmart, por exemplo, e Sam Walton, nos primeiros tempos, reconheceram que, se tratassem bem os colaboradores, estes tratariam bem os clientes e a empresa teria uma relação de benefício mútuo.

A Costco é outra empresa do setor do comércio a retalho que faz isso. Penso que a Southwest Airlines tem uma abordagem semelhante. Mas aquilo que referiste é muito importante e explica por que razão algumas pessoas me dizem que são empresas que colocam os colaboradores em primeiro lugar, enquanto eu digo que defendemos a supremacia dos colaboradores.

Existe uma diferença. Se colocas os colaboradores em primeiro lugar, continuas a funcionar sob a supremacia dos acionistas. Os colaboradores são importantes e concentramo-nos neles. Mas depois há um trimestre negativo e os acionistas exigem os seus lucros. É preciso fazer alguma coisa.

Se colocas os acionistas em primeiro lugar, mas dizes que colocas os colaboradores em primeiro lugar, estás apenas a falar sobre isso, não a demonstrá-lo. Quando decidimos colocar os colaboradores em primeiro lugar, isso muda a nossa metodologia e a forma como pensamos.

Por exemplo, tivemos um vendedor que cometeu um erro no cálculo das comissões. Numa empresa orientada pela supremacia dos acionistas, ficamos numa posição desconfortável: precisamos de entregar o máximo de dinheiro e lucro possível aos acionistas. Se revelarmos o erro — que provavelmente o empregador nem teria detetado — não estaremos a agir no melhor interesse dos acionistas.

Se funcionarmos segundo a supremacia dos colaboradores, não existe sequer uma decisão a tomar. O meu diretor de vendas encontrou o erro e disse-me: “Andy, encontrei um erro. Vamos calcular isto.” Não fomos discutir com a equipa de liderança se deveríamos fazer alguma coisa. Contactámos imediatamente o colaborador, através de uma chamada no Slack, e dissemos: “Queremos pedir desculpa. Encontrámos um erro na sua folha de comissões. Vamos acrescentar este valor para corrigir o erro. Acredita que está correto?” Confirmámos que estava tudo bem e adicionámos o valor ao seu próximo pagamento.

Esse colaborador sentiu que a empresa o apoiava. Essa é uma diferença enorme entre a supremacia dos colaboradores e a supremacia dos acionistas.

Tim Reitsma

Adoro o facto de não ter sido “corrigimos isso da próxima vez”. Foi: “Encontrámos este erro, vamos assumi-lo e pedir desculpa.” Isso demonstra confiança organizacional. Se os nossos colaboradores não confiarem em nós, muito menos confiarão os nossos clientes e acionistas.

Se os colaboradores não confiam em nós, o que temos? Muitos custos desperdiçados com rotatividade e falta de envolvimento. Se alguém não está envolvido, estará a produzir a 100%? Provavelmente não.

Tenho inúmeros exemplos pessoais de situações em que pensei: “Não quero estar aqui, por isso vou fazer o suficiente para me manter e continuar a procurar outra coisa.” A confiança é o ponto de partida. Mas a questão é: como a construímos?

Andy Alsop

Sinto que as maiores mudanças no mundo são, por vezes, bastante simples. A teoria da relatividade, E=mc², é simples. A supremacia dos colaboradores também é simples quando a explicamos. No mundo empresarial, existem metodologias complexas, com passos que conduzem a outros passos e depois nos fazem regressar ao início.

Acredito que isto pode ser implementado com relativa facilidade. A questão é onde implementar. Será que o Chase Bank ou uma grande empresa petrolífera vai rever completamente tudo e anunciar que passa imediatamente a funcionar segundo a supremacia dos colaboradores? Parece difícil de imaginar.

Penso que isto vai acontecer a partir das bases. Serão as empresas do futuro a reconhecer esta como uma forma melhor de operar e a implementá-la desde o início. É muito mais fácil fazê-lo numa fase inicial do que mudar completamente uma organização inteira.

Não estou a dizer que as grandes organizações não conseguem mudar, mas a mudança tem de vir do topo. Não é provável que um colaborador individual consiga provocar impacto suficiente para dizer: “Vamos reorganizar a empresa segundo a supremacia dos colaboradores.” Pode introduzir a ideia, mas ela tem de vir da liderança.

A liderança tem de reconhecer que, se fizer as coisas de forma diferente, obterá melhores resultados financeiros e aumentará o valor para os acionistas.

Na nossa empresa, fomos construindo esse caminho gradualmente. Sou uma pessoa apaixonada por ajudar os outros. Quero que as pessoas sobrevivam, prosperem e cresçam. Chegámos lá de uma forma relativamente simples: implementámos o Traction, o sistema operativo empresarial de Gino Wickman.

Isso deu-nos uma estrutura organizacional em que todos sabiam que iríamos trabalhar com objetivos trimestrais. Qualquer pessoa podia consultar o nosso organizador virtual do Traction, um documento de duas páginas revisto todos os anos, e saber exatamente para onde a empresa estava a ir.

As reuniões tinham uma hora marcada, uma agenda e uma avaliação para garantir que fazíamos aquilo que dizíamos que iríamos fazer. Todos esses elementos estruturais foram muito importantes.

O mais importante para mim foi a questão dos valores fundamentais. Eu era cético. Pensava que os valores fundamentais eram coisas que as grandes empresas colocavam na parede e que ninguém conhecia. Não percebia para que serviam.

O Traction ensinou-me que essa era a primeira coisa que tínhamos de fazer. Criámos algo chamado FABRIC, que representa seis valores fundamentais: divertido, autêntico, arrojado, respeitador, inovador e colaborativo. Vivemo-los. Estão nas paredes, mas qualquer membro da equipa consegue explicar não apenas o acrónimo, mas também cada um dos valores. Celebramo-los.

Todos os meses reconhecemos as pessoas que demonstram um dos valores fundamentais. Temos um clube da cultura, criado por outra pessoa, que promove constantemente esses valores. Esse foi o primeiro passo.

O segundo passo foi implementar “O Jogo Infinito”, de Simon Sinek. O livro apresenta vários princípios. Estávamos a aplicar bem muitos deles, como as equipas baseadas na confiança.

Mas faltava-nos uma coisa: a nossa causa maior. Isso tornou-se evidente quando comecei a ouvir Simon Sinek. Havia uma entrevista na Inc.com em que ele explicava tudo isto e pensei: “Não temos uma causa maior. Estamos apenas a gerir uma empresa de gestão de visitantes.”

No primeiro trimestre do ano passado, definimos a nossa causa maior: a supremacia dos colaboradores. Foi isso que fizemos. Reunimos o Traction, o sistema operativo empresarial, o Jogo Infinito e a definição da nossa causa maior. É assim que se pode implementar a supremacia dos colaboradores em qualquer empresa.

Tim Reitsma

Isso faz-me pensar na nossa própria empresa. Somos a People Managing People e fazemos parte da organização Black & White Zebra, bwz.com. A nossa causa maior é escrever o manual do futuro do trabalho.

O nosso objetivo é: temos sucesso quando ajudamos outras pessoas a ter sucesso. Isso motiva-nos. Ainda estamos a aprender a aplicar o Traction, que também está na minha estante. A minha experiência é sobretudo em operações, por isso gosto muito dele. Dá-nos uma boa base.

Enquanto líderes, quer estejamos a liderar uma equipa, a nós próprios ou uma empresa, temos de proporcionar clareza: para onde vamos e por que razão fazemos isto? Se alguém trabalha numa organização sem perceber o seu propósito ou a forma como o seu trabalho contribui para esse propósito, isso é muito importante.

Na supremacia dos colaboradores, é necessário proporcionar significado: para onde vamos, qual é a causa maior, como pode cada pessoa contribuir e como nos responsabilizamos mutuamente. Eu chamo-lhe clareza, responsabilidade e responsabilização. Parece uma espécie de modelo simples para nos levar até à supremacia dos colaboradores.

Andy Alsop

Exatamente. Essa causa maior, que motiva as pessoas todos os dias, deu-nos a energia necessária para continuarmos a avançar. Não fazemos isto porque os acionistas precisam de determinado resultado ou porque temos de crescer a qualquer custo.

As pessoas fazem-no porque sentem que pertencem a algo. Sentem que fazem parte da empresa e que podem influenciá-la. É também algo que, em última análise, não pode ser totalmente alcançado. Se dissermos que todos os dias vamos mudar o mundo, isso é difícil, mas as pessoas podem unir-se em torno dessa ideia e sentir que estão a fazer a diferença.

Tim Reitsma

Adoro a ideia da supremacia dos colaboradores. É algo que faz parte de mim. Mas como equilibram isso com um sentido de urgência na The Receptionist? Como garantem que todos continuam a agir com urgência em vez de se acomodarem?

Se alguém não está a avançar à velocidade desejada ou está a agir contra os valores da empresa, como lidam com essa situação através do modelo de supremacia dos colaboradores?

Andy Alsop

Essa é outra excelente pergunta. Uma parte importante é a pessoa certa no lugar certo. O Traction ajuda-nos nisso. Também usamos GWC, que significa compreender, querer e conseguir fazer.

A pessoa certa partilha os nossos valores e sente uma forte ligação à missão da empresa. O lugar certo significa que está numa função adequada às suas capacidades. GWC significa que compreende a função, quer desempenhá-la e é capaz de o fazer.

É fundamental escolher as pessoas certas para integrar a equipa. Só percebi isso verdadeiramente quando comecei a aplicar o Traction e outras práticas. No final de 2017, começámos a trabalhar com uma empresa chamada Scalability Solutions, liderada por Leila Blauner.

Ela ajudou-nos a criar um processo de recrutamento muito rigoroso. Antes disso, contratávamos de forma mais intuitiva: analisávamos alguns currículos, escolhíamos alguém razoável, fazíamos uma entrevista e contratávamos. Isso pode ser uma das piores coisas que se pode fazer, porque pode destruir tudo se a pessoa não contribuir, não for adequada ou não se identificar com os valores fundamentais.

Quando colocamos na equipa as pessoas que realmente querem estar nela, a acomodação resolve-se por si própria. Essas pessoas não estão apenas a trabalhar para ganhar a vida; estão ali para contribuir.

Fazemos objetivos trimestrais. Recentemente, tivemos uma reunião para rever os objetivos do primeiro trimestre e definir os do segundo. Os colaboradores não esperam que a liderança lhes diga quais são os objetivos. Trabalham com o diretor do seu departamento para garantir que estão alinhados com a missão, mas ninguém lhes impõe tudo.

Damos um tema, como “criar soluções que surpreendam”. Cada pessoa define um objetivo relacionado com esse tema e depois apresenta aquilo que vai fazer e aquilo que fez. Existe um sentimento de que ninguém quer desiludir os outros.

Isso acontece porque fazem parte de uma equipa baseada na confiança. Confiam uns nos outros, confiam na empresa e sabem que a empresa confia neles. Essa confiança orienta o comportamento e leva as pessoas a dar o seu melhor.

Não é uma questão de parecer melhor do que a pessoa ao lado para conseguir uma promoção. É uma questão de contribuir, fazer parte de algo e sentir lealdade e vontade de fazer bem o trabalho.

É uma espécie de profecia autorrealizável. Alimenta-se a si própria.

Tim Reitsma

Portanto, é mais do que perguntar: “Encaixas nesta empresa? Se não, estás fora.” É perguntar: “Encaixas nesta empresa? Sim, mas talvez estejas no lugar errado e as tuas competências possam ser mais úteis noutro lugar. Vamos explorar essa possibilidade.”

Isso é diferente de dizer simplesmente: “Não está a resultar. Estás despedido”, mesmo que a pessoa seja boa. Voltamos sempre à confiança. Gosto muito da ideia dos objetivos trimestrais e já a utilizei. Em torno de quê nos estamos a unir neste trimestre?

É uma ferramenta poderosa. Recentemente, alguém da nossa equipa ficou muito desanimado porque não atingimos um indicador-chave de desempenho associado ao nosso objetivo. Mas, quando comparámos com o trimestre anterior e com o trimestre antes desse, tínhamos superado os resultados. Mesmo assim, a pessoa disse: “Quero fazer mais. Como posso fazer mais?”

É extraordinário quando definimos uma direção em vez de dizermos apenas que vamos crescer e que tudo vai correr bem. Essa cadência operacional dá-nos parâmetros, mas também precisamos de saber que o objetivo não vai mudar constantemente.

Se definirmos um objetivo de um milhão de euros e, a meio do trimestre, ele passar para três milhões, e no último mês voltar a ser um milhão e meio, isso não é supremacia dos colaboradores. Estamos novamente a funcionar segundo a supremacia dos acionistas, ou algo completamente diferente.

Andy Alsop

É verdade. Isso faz-me regressar ao exemplo do representante de desenvolvimento de vendas que mencionaste no início. Essa pessoa está há alguns anos na empresa. Procuramos externamente ou internamente?

Quando colocamos as pessoas certas na equipa, elas crescem. Ao crescerem, avançam para novas funções. Mas não podemos simplesmente dizer que tudo será completamente livre e sem estrutura.

Começámos a implementar planos de crescimento. Se estás neste nível, estas são as competências necessárias para chegar ao nível seguinte. Estamos a comunicar antecipadamente as expectativas e as pessoas gostam disso, sobretudo quando confiam na empresa.

Não podemos mudar os objetivos a meio do ano porque os acionistas precisam de algo diferente. Temos de desenvolver o plano em conjunto, chegar a acordo e mantê-lo. Quando as pessoas atingem os objetivos, avançam e sabem exatamente o que precisam de fazer, em vez de esperarem que o esforço seja suficiente.

Tim Reitsma

Andy, falámos muito sobre operações, causa maior, porquê e planos de crescimento. Para alguém que está a ouvir — seja líder, profissional de recursos humanos ou diretor executivo — por onde deve começar?

Qual é a única coisa que pode fazer hoje, se estiver a ouvir este podcast no comboio, a caminho do escritório ou a caminhar para o trabalho? Falámos de começar pelas bases. O que podemos fazer?

Andy Alsop

Já vários empresários me contactaram com essa mesma pergunta. Alguns gerem empresas caóticas e dizem que já não conseguem continuar assim. A primeira coisa que faço é perguntar o que está a acontecer, como funciona a empresa e tentar compreender a situação.

Mas voltaria ao que disse anteriormente. Se estivesse num comboio a ouvir este episódio, iria à Audible, descarregaria o Traction e começaria a ouvi-lo. Se a organização não estiver a funcionar bem, é muito difícil implementar algo como isto.

Vivo em Santa Fe, no Novo México, e a nossa empresa fica em Denver. Nos primeiros tempos, não tinha dinheiro para viajar de avião, por isso conduzia entre as duas cidades. Ouvi muitos audiolivros, incluindo o Traction.

Tive de parar várias vezes na berma da estrada para tirar notas, porque estava a aprender imenso. Isso leva-nos novamente aos valores fundamentais. Quando falo com um empresário, quase sempre pergunto pelos valores fundamentais. Muitas vezes respondem: “Definimos isso há dois ou três anos, mas já nem me lembro bem do que são.”

Se os valores não estiverem integrados na organização, como sabemos quem deve fazer parte da equipa? Também temos de perceber quem não deve fazer parte dela. Essa é a parte difícil.

Antes de implementarmos o Traction, contratámos algumas pessoas que não eram adequadas para a função ou para a empresa. Tivemos de lidar com isso. O facto de apenas uma pessoa ter saído voluntariamente não significa que não tenhamos dispensado outras. Por vezes, é necessário fazê-lo no melhor interesse da empresa.

Quase sempre, também é do interesse da outra pessoa, porque não sente ligação à empresa nem a paixão que procuramos. Está pronta para levar essa paixão para outra organização onde possa demonstrá-la. É difícil, mas faz parte da gestão.

Quando colocamos na equipa todas as pessoas que precisam de estar nela, o autocarro começa a avançar e já não temos de pensar constantemente em conduzi-lo. Continua simplesmente a avançar.

Por isso, começaria pelo Traction e, logo a seguir, pelo Jogo Infinito. Pensaria em como mudar a cultura da equipa de liderança para que todas as decisões fossem tomadas no interesse dos colaboradores, e não dos acionistas.

Por vezes, também é necessário preparar os acionistas. Sou o maior acionista da nossa empresa, que foi criada sem financiamento externo, mas pode ser necessário falar com os acionistas e com o conselho de administração. É preciso explicar o que vamos fazer, porquê e iniciar um diálogo.

Quero uma equipa de pessoas em quem exista confiança, que defenda a empresa, em vez de pessoas que mintam, escondam informação e finjam. Simon Sinek também fala sobre isso. Quando as pessoas não confiam na empresa, mentem, escondem informação e fingem.

É como disseste anteriormente: a pessoa está triste, limita-se a picar o ponto e a fazer o trabalho porque tudo à sua volta é demasiado difícil. Concentra-se apenas no mínimo necessário.

Tim Reitsma

São ideias excelentes, Andy. Agradeço muito a tua participação no podcast e por partilhares tudo isto connosco. Concordo plenamente. Gosto muito do sistema operativo empresarial e do livro Traction. Vamos incluir uma ligação nas notas do episódio, juntamente com as ligações para os livros de Simon Sinek.

Se um empresário, uma empresa em fase inicial ou até uma organização estabelecida ainda não identificou os seus valores fundamentais, deve começar por aí. Se os valores estão escritos na parede, mas ninguém sabe quais são, os colaboradores também não os conhecem.

Reunir as pessoas em torno desses valores, usando a analogia do autocarro, terá um efeito transformador na organização. Depois, podemos avançar e identificar os valores fundamentais de cada pessoa e explorar a relação com a organização.

Mas não comecem por aí. Comecem por analisar as operações e aquilo que é melhor não apenas para a empresa, mas também para os colaboradores. Coloquem o colaborador não apenas em primeiro lugar, mas no centro de tudo.

Andy Alsop

Exatamente. A 1000%.

Tim Reitsma

Adoro, Andy. Onde podem as pessoas contactar-te?

Andy Alsop

Primeiro, podem visitar thereceptionist.com. É simplesmente The Receptionist, tudo junto, ponto com. Podem visitar a página da equipa, onde encontram ligações para o meu endereço de e-mail e para tudo o resto. Sou muito acessível.

No Twitter, sou acalsop e, no LinkedIn, sou Andy Alsop. São estas as três formas de entrarem em contacto comigo.

Empresários contactam-me constantemente. Vou falar com um empresário que descobriu este conceito e quer saber mais. Está a expandir a empresa e sabe que pode fazer melhor.

Gosto de falar com empresários e ouvir as suas histórias. Quero perceber como podemos levar a supremacia dos colaboradores a todo o mundo. Tudo começa com um empresário, depois outro, e vamos construindo ao longo do tempo.

Tim Reitsma

É assim que construímos um mundo do trabalho melhor. Obrigado. Vamos incluir todas as ligações nas notas do episódio. Podem visitar peoplemanagingpeople.com, aceder à página do podcast e encontrar o episódio.

Se estiverem a ouvir, gostamos muito de receber comentários. Visitem o nosso site e deixem-nos a vossa opinião. Podem encontrar-me no LinkedIn e estabelecer ligação comigo. Mais uma vez, Andy, obrigado por participares.

Andy Alsop

De nada. Obrigado pelo convite, Tim.

Tim Reitsma

Está bem. Até à próxima.