Como melhorar as operações empresariais através da comunicação interna (com Lizabeth Wesely-Casella, da L-12 Services)

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Lizabeth Wesely-Casella

A liderança consiste em ouvir e elevar as pessoas que estamos a liderar, para que forneçam respostas e se sintam confiantes no trabalho que fazem. Assim, podem apresentar soluções inovadoras para problemas que todos reconheceram ou que talvez apenas consigam antever. Mas a liderança consiste no desenvolvimento de relações e em ouvir, para depois dar pernas a essas sugestões.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. A nossa missão é construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Hoje, estou acompanhado por Lizabeth Wesely-Casella, fundadora e CEO da L-12 Services — uma empresa dedicada a criar clareza a partir do caos através de fluxos de trabalho, processos e cultura.

Então, a pergunta é: como é que a sua organização comunica? Através de emails? Processos? Slack? A sua equipa sabe o que está a acontecer ao nível da empresa ou as pessoas novas sabem como desempenhar o seu trabalho?

A comunicação faz parte da base de qualquer organização e, ainda assim, erramos tantas vezes. Neste episódio, vamos falar sobre a importância da comunicação e sobre como pode melhorar o seu nível de comunicação através de entrevistas, inquéritos e documentação.

Bem-vinda ao podcast, Lizabeth. É ótimo tê-la aqui. Sei que nos ligámos há algum tempo e começámos a falar sobre algumas ideias para este episódio. Daqui a pouco vamos falar sobre comunicação interna em relação às operações empresariais. Mas, mais uma vez, bem-vinda ao programa.

Lizabeth Wesely-Casella

Muito obrigada pelo convite. Estava ansiosa por esta conversa.

 

Tim Reitsma

Antes de começarmos, porque não fala um pouco aos nossos ouvintes sobre aquilo em que tem trabalhado? O que é que está no topo das suas preocupações atualmente?

Lizabeth Wesely-Casella

Claro. Eu e a minha equipa estamos a falar muito sobre o que vem a seguir. O que vai acontecer quando finalmente chegarmos ao fim desta bolha de saídas que temos chamado de Grande Demissão? O que podemos fazer para apoiar as organizações, ajudá-las a pôr a casa em ordem e fazê-las reconhecer o valor operacional de se concentrarem no conhecimento institucional e no conhecimento que as suas equipas possuem atualmente?

Como é que isso afeta os custos? Como é que afeta as receitas? Como é que afeta a inovação? Estamos constantemente a desenvolver ferramentas e a promover conversas para que as pessoas comecem a olhar para o futuro e tenham pensamentos esperançosos, em vez de se deixarem dominar pelo medo e pela ansiedade que as saídas em massa podem provocar.

Tim Reitsma

Ainda há muita coisa a acontecer em torno das saídas em massa e ainda não ultrapassámos esta fase. Os números mais recentes relativos ao emprego são impressionantes. Lançámos recentemente um inquérito e estamos a recolher respostas de pessoas que deixaram os seus empregos e os motivos pelos quais o fizeram.

E, sim, se nos concentrarmos nisso, é um pouco deprimente. Mas gosto do seu foco: isto vai acabar; o que vem a seguir? E o que podemos fazer?

Lizabeth Wesely-Casella

Exatamente. E não é como se toda a gente tivesse o mesmo calendário. Neste momento, as empresas estão em fases diferentes. Algumas perderam tantas pessoas quantas era possível perder. Então, como podem começar cedo a garantir que os seus processos estão simplificados e que os seus fluxos de trabalho são consistentes e eficientes? Como podem evitar estrangulamentos e todas as questões associadas a pôr a casa em ordem?

Tim Reitsma

Agora está a falar a minha língua: estrangulamentos, processos e o lado das operações empresariais. Quando pensamos nas pessoas que deixam as nossas organizações, quanto conhecimento institucional, na sua opinião, sai com elas?

E não é como se, se estiver a ouvir isto a caminho do escritório, toda a gente fosse parar o que está a fazer e começar a documentar tudo, por precaução. Documentar a forma como as coisas são feitas é simplesmente uma boa prática.

Lizabeth Wesely-Casella

Sim. Em organizações de qualquer dimensão e em qualquer fase de crescimento. Sempre que falo com uma startup, com pequenas organizações ou em encontros de empreendedores, explico por que razão faz sentido começar a documentar. E repito algo que não me lembro de quem ouvi: no início, os POP — procedimentos operacionais padrão — podem ser considerados procedimentos operacionais desorganizados. É apenas o começo. Vai aperfeiçoá-los de forma iterativa.

Com o tempo, tornam-se Procedimentos Operacionais Padrão, com P maiúsculo. Mas, no início, basta começar a tomar notas sobre a forma como as áreas de responsabilidade se ligam e quais são as descrições das funções. Ou, se for uma equipa pequena e muito enxuta, que desempenha muitos tipos diferentes de tarefas e tem várias responsabilidades, é importante saber como é cada área neste momento, juntamente com notas sobre aquilo em que poderá transformar-se.

Quando tiver mais pessoas para ajudar, poderá organizar a cadeia de comando e distribuir todas as responsabilidades pesadas que surgirão à medida que a organização crescer.

Tim Reitsma

É uma ferramenta importante para ter na sua caixa de ferramentas, quer esteja a liderar uma equipa, uma empresa pequena ou uma empresa grande: compreender o que faz e como o faz.

Parece algo tão fundamental, mas é frequentemente ignorado. Dizemos: “Documentamos isso mais tarde.” E, dez anos depois, continuamos sem ter documentado nada. Talvez seja melhor bater na madeira e dizer que as coisas ainda não correram mal, mas isto é muito, muito importante. E isso liga-se ao nosso tema de hoje sobre comunicação interna.

Lizabeth Wesely-Casella

E ao conhecimento institucional. Porque, se as pessoas que sabem como funcionam os processos forem embora, quem vai formar as pessoas novas?

Tim Reitsma

É uma pergunta fundamental. Talvez haja pessoas a ouvir-nos hoje a pensar: “Hum, nunca tinha pensado nisso.” É uma questão importante. Estamos a entrar no tema. Mas quero fazer-lhe as minhas duas perguntas habituais. Quem ouve regularmente o programa sabe que há sempre duas perguntas que faço.

A primeira pergunta é: Lizabeth, o que significa ser líder?

Lizabeth Wesely-Casella

Acredito que o significado varia de grupo para grupo, dependendo de quem está a ser liderado. Mas conheço algumas qualidades de uma liderança eficaz que, na minha opinião, estão muito em falta neste momento. E penso que isso se deve à corrente subjacente de ansiedade. Vou abordar isto de forma inversa. Muitas organizações com quem falamos atualmente, e as conversas que temos com as suas lideranças, revelam uma sensação dominante de que existe uma enorme pressão sobre os líderes, porque se espera que tenham todas as respostas.

Mas não é disso que trata a liderança. A liderança consiste em ouvir e elevar as pessoas que estamos a liderar, para que forneçam respostas e se sintam confiantes no trabalho que fazem. Assim, podem apresentar soluções inovadoras para problemas que todos reconheceram ou que talvez apenas consigam antever.

A liderança consiste no desenvolvimento de relações e em ouvir, para depois dar pernas a essas sugestões. Dessa forma, o desenvolvimento da relação não parece ter sido uma perda de tempo. E a pessoa que preenche o inquérito ou a sondagem percebe que o seu tempo e o seu contributo são valorizados.

Tim Reitsma

Adoro isso. Ouvir, elevar e pôr em prática. Não se trata apenas de resolver o problema. “Isto não funciona. Aquilo não funciona. Líder, resolva isto. Líder, resolva-nos.” Trata-se de reservar tempo e talvez orientar ou ajudar os outros a perceber o que pode não estar a funcionar, para que também possam resolver problemas.

Caso contrário, se a definição de líder for simplesmente resolver problemas, é um trabalho muito difícil.

Lizabeth Wesely-Casella

Exatamente. E não seria esse o primeiro trabalho a ser entregue diretamente à inteligência artificial, se fosse esse o caso?

Tim Reitsma

Sem dúvida.

Lizabeth Wesely-Casella

Temos sempre receio de que a inteligência artificial substitua as funções das equipas. Se o único trabalho de um líder fosse resolver problemas, mais valia chamar o Watson, o Wilson ou qualquer outro supercérebro que tenha aparecido no Jeopardy.

Tim Reitsma

Exatamente. Entregamos-lhe o problema e deixamo-lo resolvê-lo. Mas, sim, trata-se de reduzir essa ansiedade, ajudar a equipa a ver para além do que está a acontecer, sobretudo quando há uma crise. Trata-se de celebrar, orientar e acompanhar. É tudo isso.

A minha próxima pergunta é: quando ouve a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”, o que lhe vem à cabeça?

Lizabeth Wesely-Casella

Essa questão está perfeitamente clara para nós. Trabalho nela há muito tempo.

Um mundo do trabalho melhor é aquele em que as pessoas chegam ao trabalho com uma compreensão clara do que é necessário para terem sucesso todos os dias. Sabem que, se fizerem aquelas cinco coisas, podem terminar o dia, desligar o computador, afastar-se e saber que cumpriram o seu trabalho.

Não existe ambiguidade. As áreas de responsabilidade são claras. A descrição da função é clara. As pessoas estão a fazer aquilo para que foram contratadas. Depois, entra em ação a componente da liderança de que falámos: desenvolver relações e permitir que a pessoa que se sente confiante no trabalho que faz, porque sabe claramente como pode ter sucesso todos os dias, participe num diálogo mútuo, numa discussão que eleve o pensamento inovador.

Isso traz criatividade para a mesa e permite que as pessoas se conheçam suficientemente bem para perceberem se o desenvolvimento profissional e pessoal é uma parte essencial da sua ideia de uma carreira bem-sucedida. Ou talvez prefiram trabalhar num modelo híbrido. Ou talvez queiram dominar um nível da função que desempenham e depois aspirar a outra coisa.

Essa componente relacional e o desenvolvimento da liderança são fundamentais. Mas só podem surgir depois de as pessoas compreenderem claramente aquilo que se espera delas, para que possam cumprir essas expectativas todos os dias.

Tim Reitsma

Isto está totalmente alinhado com os meus pensamentos e convicções. Escrevi um artigo — e talvez isto seja uma pequena divulgação descarada — sobre clareza, responsabilidade e prestação de contas. Como líder, tal como disse, é necessário proporcionar clareza. Como podemos construir um mundo do trabalho melhor? Proporcionando clareza e demonstrando essa clareza.

Para onde estamos a caminhar enquanto organização? Como contribui enquanto colaborador individual? Pelo que é responsável e perante quem presta contas? Penso que esta é uma das bases, porque também ajuda a criar confiança, algo que surge quando faço esta pergunta.

Lizabeth Wesely-Casella

A cem por cento. Foi por isso que fiquei tão entusiasmada por participar no seu programa. Sabia que estávamos alinhados neste ponto.

Tim Reitsma

Estamos mesmo muito alinhados. Portanto, preparem-se todos para um episódio de três horas.

Ao entrarmos um pouco na ideia das operações empresariais e da comunicação, tenho curiosidade em saber: no seu trabalho de consultoria com empresas, o que é que as organizações têm feito mal no que diz respeito à comunicação?

Lizabeth Wesely-Casella

A ideia de que a comunicação é uma rua de sentido único e de que pode ser reduzida a um único canal. A comunicação é um diálogo. É uma via de dois sentidos. Não consiste apenas em disseminar informação de cima para baixo.

Isto é particularmente relevante neste momento, porque temos muitas pessoas em diferentes níveis de esgotamento. Algumas estão numa fase inicial. Outras estão quase completamente exaustas. Precisamos de compreender que a comunicação não se limita ao email nem a colocar informação na intranet. Trata-se de encontrar as pessoas onde elas estão.

Uma das coisas que fazemos enquanto organização, quando apoiamos empresas, é utilizar uma ferramenta muito útil chamada avaliação Helix.

Esta ferramenta ajuda-nos a avaliar a tolerância ao caos. A avaliação pode ser utilizada de várias formas, mas, no nosso trabalho, tentamos compreender, a nível individual, onde é que a organização como um todo se encontra no espectro do esgotamento. Há pessoas que lidam muito bem com o caos? São extremamente tolerantes e querem simplesmente avançar?

Isso ajuda-nos a orientar a comunicação e as mensagens para alguns tipos específicos de pessoas. Talvez essas pessoas estejam prontas para consultar a intranet, precisem de um email periódico e leiam simplesmente o email geral enviado pelo CEO. Por outro lado, talvez tenha pessoas que não sejam tolerantes ao caos.

Neste momento, são mais tolerantes à ordem, porque sentem que não têm controlo. Houve demasiadas mudanças, existe fadiga por todo o lado e talvez seja necessário comunicar com elas num ambiente muito mais intensivo e íntimo.

Podem precisar de conversas individuais ou, possivelmente, de uma sessão de perguntas e respostas numa reunião geral. Assim, quando entramos numa organização, estamos essencialmente a verificar qual é a melhor forma de encontrar as pessoas onde elas estão, para comunicar eficazmente com elas.

Tim Reitsma

Gosto do facto de ter dito que não existe uma solução única nem um diálogo de sentido único.

Não se trata apenas de enviar um discurso, pedir às pessoas que o leiam e considerar que está tudo bem. Mas também não se trata do oposto: ouvir a voz dos colaboradores e não fazer nada com essa informação, porque isso também pode ser uma via de sentido único. É a combinação das duas coisas.

Tenho curiosidade: se é uma organização com 50, 100 ou 1000 pessoas e sabe que não existe um único tipo de diálogo que funcione para todos, o que deve fazer? Enviar emails semanais, reuniões gerais mensais ou quinzenais, reuniões com níveis hierárquicos intermédios, reuniões individuais?

Quase parece, para quem está a ouvir isto, que seria um trabalho a tempo inteiro apenas ser responsável pela comunicação. Existe uma forma certa ou errada, ou será algo intermédio? Sei que as pessoas procuram uma receita: “É isto que tenho de fazer.”

Lizabeth Wesely-Casella

A forma como abordamos a questão consiste em descobrir qual é o perfil predominante da organização. Não quero criar um gráfico de dispersão. Depois, avaliamos as plataformas que a organização utiliza atualmente para comunicar e verificamos se existe redundância ou se não existem canais suficientes.

Em seguida, alinhamos os canais disponíveis com as necessidades da organização. Parte do nosso trabalho é demorada e a maioria das organizações não consegue realizá-la neste momento, porque estão ocupadas a manter tudo a funcionar. Não enviamos apenas uma avaliação sobre a mecânica da função; também realizamos entrevistas individuais com perguntas relacionadas com a cultura, algumas perguntas de entrevistas de permanência sobre esgotamento e tolerância ao caos, perguntas sobre inovação e sobre a forma como as pessoas se sentem relativamente ao seu nível de conforto para apresentar ideias inovadoras à liderança ou ao seu superior direto.

Ao agregar essa informação, conseguimos analisar o que está a funcionar e o que não está. Podemos fazer sugestões que ainda não existem e, depois, voltar à liderança e aos grupos de discussão para perceber como podemos combinar tudo e chegar ao conjunto mais simples e eficaz de canais de comunicação.

Para além de uma política de comunicação, que é algo um pouco diferente e indica que tipo de informação deve ser comunicado e onde, esta avaliação de comunicação procura perceber como encontrar as pessoas onde estão, de uma forma que lhes permita receber a informação como preferem, continuando a ser eficaz para a liderança e para os objetivos definidos.

É um processo longo, que requer tempo e investimento. Mas, quando se chega ao outro lado, pode melhorar as operações, reduzir o tempo dos processos e permitir que as pessoas compreendam claramente que tipo de informação recebem e através de que canais. Assim, podem escolher como querem receber a informação se houver uma experiência multicanal.

Ou sabem que tipos de informação devem procurar, caso esteja a simplificar tudo para talvez três canais: email, podcast interno e intranet, por exemplo. Se as pessoas compreenderem que tipo de informação vão receber e onde podem procurá-la ativamente, terão muito mais probabilidade de interagir com ela.

Também terão menos probabilidade de perder tempo a procurar informação ou de desistir completamente e permitir que tudo se transforme em ruído de fundo.

Tim Reitsma

Já vi isto acontecer em organizações pequenas e grandes: a comunicação surge como uma área de oportunidade quando os resultados dos inquéritos de envolvimento revelam que é necessária mais comunicação. Muitas vezes, a resposta é: “Nós comunicámos o suficiente. O que mais querem saber?”

E talvez tenha razão. Talvez seja necessário um canal de comunicação diferente. Talvez aquele email semanal não funcione. Na nossa empresa, o CEO envia um email semanal. Nós adoramos. É simples, fácil de consumir e divertido. Ele é uma pessoa engraçada e acrescenta bastante humor.

Lizabeth Wesely-Casella

Têm sorte. Isso é excelente.

Tim Reitsma

Não se trata apenas de ler um documento técnico seco. É: “Eis o que está a ter maior impacto na empresa”, relacionando-o com os valores da organização. Eis o que estamos a tentar fazer. Eis o que estamos a fazer na nossa organização.

Lizabeth Wesely-Casella

E talvez, se estivermos a falar disso, seja engraçado: quanto mais pequena é a organização, normalmente mais caótica é a comunicação, sobretudo se estiver mais próxima da fase de startup do que de uma fase de crescimento estruturado.

Mas também vemos isto em organizações maiores, como disse, quando perguntam: “Quer mais comunicação?” O que é que isso significa realmente? Ao separar os temas, pode dizer-se que os objetivos trimestrais, semanais ou anuais vêm de um email específico do líder, enquanto as oportunidades relativas a programas de bem-estar, liderança ou desenvolvimento profissional são disponibilizadas numa intranet.

Documentar tudo e deixar muito claro onde encontrar estes dois tipos de comunicação é útil e reduz o tempo perdido. Permite que as pessoas se mantenham mais informadas.

E, até certo ponto, se estivesse tudo naquele único email, grande parte da informação perder-se-ia, porque as pessoas simplesmente não têm tempo para ler grandes quantidades de texto.

Tim Reitsma

Só agora me ocorreu — e tenho a certeza de que existe um estudo e dados que o comprovam — quanto tempo é desperdiçado durante o dia de trabalho à procura de informação sobre como fazer algo.

Como descobrir uma política? E um processo? “Agora tenho de executar o processo X. Como é que faço isso?” E, inversamente, quanto tempo é desperdiçado a responder a perguntas ou a fazer perguntas ao responsável pela empresa ou pelo processo?

Quantas vezes essa informação é comunicada? É fascinante. Está relacionado com a comunicação do CEO e da direção executiva, mas também com a comunicação entre equipas, que é muito, muito importante.

Lizabeth Wesely-Casella

Há duas estatísticas que podem ser relevantes. Creio que, em 2019, foi a Microsoft que encomendou um estudo que concluiu que cerca de 27% do tempo dos gestores era ocupado com este tipo de emails — os que redigiam e enviavam ou os que recebiam sobre o assunto. Depois, há outra informação que indica que 550 mil milhões de dólares foram perdidos devido a uma comunicação interna deficiente apenas em 2019. Isso inclui retrabalho, tempo gasto a discutir algo que foi escrito de forma pouco clara, clientes perdidos e muitas outras coisas.

No entanto, se pensarmos nesses números de sucesso ou fracasso de 2019, o que acha que aconteceu em 2020? Esse número tem necessariamente de ser muito maior, porque também estávamos a atravessar a transição para o trabalho remoto, quando muitas pessoas não sabiam como trabalhar dessa forma. O dinheiro perdido devido a falhas de comunicação equivale realmente à sua capacidade operacional.

Se tem processos danificados devido a uma pandemia, à escassez de mão de obra ou ao crescimento da empresa, está a perder dinheiro porque não consegue comunicar corretamente. Por isso, quando reserva tempo para pôr a casa em ordem e documentar como a comunicação chega até si e que tipos de comunicação são transmitidos através de cada plataforma, está a poupar dinheiro.

Também está a permitir que as pessoas das suas equipas tenham confiança de que sabem onde procurar a informação, que tipo de informação precisam e, potencialmente, a reduzir o tempo necessário para integrar pessoas novas. É realmente uma situação vantajosa para todos: pare um momento, trate destas questões e avance.

E, agora que estamos a chegar ao fim da Grande Demissão e da bolha de saídas, este é o momento certo para o fazer. Daqui a 24 ou 36 meses, muitas das pessoas que decidiram experimentar o empreendedorismo vão regressar ao ambiente de trabalho.

Vão regressar ao mundo profissional porque o empreendedorismo é muito difícil. A maioria de nós não recebeu formação sobre como fazê-lo corretamente. Não existe sucesso garantido e há um grande conforto em ter um salário e recursos ilimitados quando se trabalha para outra pessoa. Portanto, se espera que 10, 20 ou 30 pessoas regressem à sua organização, pense nisso por um momento.

Está preparado para isso? Pode querer que aconteça, mas está preparado? Reservar tempo agora é muito importante para criar as condições do seu sucesso.

Tim Reitsma

É muito importante quando pensamos neste novo mundo do trabalho. Estou sentado no meu escritório em casa, tal como a senhora, e tem uma equipa. Eu tenho uma equipa espalhada pelo mundo. Se as coisas não estiverem documentadas, como pode alguém em Espanha ou na Indonésia desempenhar o seu trabalho?

Se tiver uma pergunta, eu posso estar a dormir. Isso representa um dia de produtividade perdido, em comparação com ter tudo documentado. Mas também estamos a falar de comunicação de várias formas: comunicação dos processos empresariais, comunicação da equipa executiva ou dos líderes de equipa. Uma coisa simples, como estar numa videochamada e carregar no botão de gravação.

Se for informação útil, grave-a e partilhe-a. As pessoas novas beneficiariam muito dessa informação e desses dados. Comecei um emprego há muitos anos e uma das tarefas de integração era ouvir cerca de dez das conversas semanais mais recentes do CEO. Foram dez horas muito bem aproveitadas. Aprendi imenso sobre a organização, a cultura e os valores.

É tão simples como carregar no botão de gravação. Não precisa de ser algo sofisticado, com papel timbrado ou qualquer outra coisa. Basta mantê-lo simples e fácil de consumir.

Lizabeth Wesely-Casella

E muito mais eficaz. O facto de a organização ter reconhecido a necessidade dessa etapa e ter reservado tempo e espaço no calendário durante a sua integração para que dedicasse dez horas a isso diz muito sobre a forma como valorizava as pessoas.

Também mostra que respeitava o processo de integração. Não o atiraram simplesmente para a fogueira e esperaram que soubesse o que fazer. E as perguntas que provavelmente nem sabia que devia fazer foram respondidas durante esse processo, permitindo-lhe tornar-se produtivo muito mais rapidamente.

Tim Reitsma

Já estive dos dois lados. Já fui simplesmente atirado para dentro de uma função e me disseram: “Nada está documentado. Ainda estamos a tentar perceber tudo, dez anos depois. Boa sorte e diga-nos se conseguir chegar ao outro lado.” Isso também é sempre divertido. Como a minha experiência é em operações empresariais, penso: “Está bem, vamos buscar uma caneta e papel, começar a documentar e simplificar os processos.”

Lizabeth Wesely-Casella

E, no outro extremo, há pessoas que não sabem realmente o que significa Ágil. Pensam que ser Ágil é fazer as coisas depressa e partir tudo. Bem, acabou de me baralhar completamente. Vou precisar de um minuto para voltar a acompanhar.

Tim Reitsma

E não precisa de ser um fluxo de processos complexo, com triângulos, quadrados, setas, respostas afirmativas e negativas e árvores de decisão.

Basta escrever algumas coisas em pontos, sobretudo neste mundo assíncrono. Se estivesse a participar num podcast como convidado, tenho a certeza de que receberia uma lista detalhada em pontos: eis o que fazer; eis o que fazer quando surgir um problema. Isso tranquiliza toda a gente.

Tal como acontece com a comunicação do CEO ou da direção executiva para a organização. Se não soubermos o que está a acontecer, somos seres brilhantes a criar a nossa própria narrativa e a preencher as lacunas.

É muito, muito importante. Mas como podemos incentivar as pessoas a falar? Como podemos incentivá-las a comunicar, a abordar a equipa de liderança ou o seu gestor e dizer: “As coisas estão documentadas” ou “Preciso de mais comunicação. Não sei o que está a acontecer”? Como encorajamos os outros?

Lizabeth Wesely-Casella

Penso que, com essa pergunta, estamos a falar com um grupo de pessoas que já está preparado para ter essa conversa. Há pessoas que nunca estarão preparadas. Não querem fazê-lo; para elas, isso aproxima-se demasiado do conflito.

Mas, para as pessoas que estão preparadas, eu diria que devem pegar nos documentos existentes — ou na ausência deles — e editá-los como acharem adequado. Devem fazê-lo com o objetivo de manter tudo tão simples quanto possível, sem que se torne improdutivo. Depois, podem abordar alguém e dizer: “Passámos por um período de transição e provavelmente estamos todos a pensar em como melhorar os processos, a cultura e o trabalho. Esta é a minha ideia. O que acha?”

Talvez encontrem alguém que diga: “Sempre fizemos assim.” É nessa altura que têm a oportunidade de brilhar, através de uma conversa que vos torne a autoridade nesse processo. “Tenho trabalhado nesta área nos últimos quatro anos. Penso que, depois de termos passado para o trabalho remoto e, posteriormente, para o modelo híbrido, estes passos fazem sentido. E esta é a razão.”

Tim Reitsma

A palavra que me vem à cabeça é propriedade. Assumir a responsabilidade, em vez de ficar sentado à espera que outra pessoa faça alguma coisa. É assumir essa responsabilidade, o que pode ser assustador.

Lizabeth Wesely-Casella

Pode ser. Posso inverter um pouco a pergunta?

Tim Reitsma

Com certeza.

Lizabeth Wesely-Casella

Se está numa posição de liderança e quer iniciar essas conversas ou criar um espaço seguro e confortável para que as pessoas o procurem, como as ensina a sentirem-se confortáveis para além de lhes proporcionar clareza sobre o sucesso na sua função?

Uma das formas divertidas que encontrámos para fazer isto é escolher um livro específico chamado Testing Business Ideas. É um livro da Wiley, escrito em coautoria por David Bland e Alex Osterwalder, e transformá-lo num clube de leitura dentro de uma organização ou departamento, caso prefira trabalhar com equipas pequenas.

O mais interessante deste livro é que, como acontece com os livros da Wiley, transforma o conhecimento em pequenas partes, com excelentes gráficos, boas cores e estímulos visuais. O primeiro terço do livro fala sobre o que significa testar uma ideia de negócio e apresenta uma boa definição.

Também apresenta bons exemplos. Os dois terços finais funcionam como uma enciclopédia que relaciona diferentes ideias com as formas de as testar. É possível testá-las online, através de um recurso gratuito ou através destas conversas. Assim, todos leem o livro, dividem-se em equipas de três ou quatro pessoas e conversam sobre ideias relacionadas com o seu trabalho que lhes surgiram durante a leitura.

Depois, reduzem a lista às quatro ou cinco ideias que sejam viáveis, desejáveis e exequíveis. Começam então a conversar sobre elas. Isto devolve a brincadeira ao local de trabalho. Devolve a energia ao local de trabalho.

E, se encontrarem ideias que possam realmente avançar, isso também devolve o sentido de comunidade ao local de trabalho. Podem juntar todas as equipas, porque todas têm a mesma compreensão do processo de teste, e avançar em conjunto. É uma excelente oportunidade para que algumas das vozes mais tímidas participem e se sintam verdadeiramente confortáveis.

Tim Reitsma

Adoro essa ideia. Falar diante de uma multidão de centenas ou milhares de pessoas é natural para alguns. Mas falar perante um grupo de 10 ou 20 pessoas pode ser desafiante, difícil e desconfortável. Dividir a situação em grupos ainda mais pequenos, criando espaço para pessoas como eu e talvez como a senhora partilharem ideias, e dar-lhes oportunidades para refletirem, é muito importante.

Mas penso que também voltamos à questão de, enquanto líderes, convidarmos as pessoas a dar feedback. Estamos a comunicar o suficiente? O que mais gostariam de ouvir? Há alguma coisa que devêssemos dizer e não estamos a dizer? Ou há algo de que estamos a falar demasiado e que deveríamos deixar de abordar?

Lizabeth Wesely-Casella

E aprender a pensar dessa forma. Todos precisamos de saber como praticar algo antes de o executar. Fazê-lo num ambiente de brincadeira e voluntariado é um excelente ponto de partida.

Tim Reitsma

É um ponto de partida importante. Ao encerrarmos a nossa conversa sobre comunicação interna, qual é a única coisa que alguém pode fazer hoje, se estiver a ouvir isto a caminho do trabalho, a caminho de casa ou já em casa, para melhorar a comunicação interna? Quer seja líder, colaborador individual ou outra pessoa, qual é um exemplo de uma ideia que possa partilhar?

Lizabeth Wesely-Casella

Até certo ponto, depende do problema que está a tentar resolver.

Mas penso que, se sabe que existe um problema no seu processo e no seu fluxo de trabalho, a primeira coisa que pode fazer é começar a entrevistar pessoas. No entanto, divida a entrevista em duas partes. Na L-12 Services, fazemos isso através de um inquérito online que aborda especificamente a mecânica da função.

Compreende as plataformas necessárias para desempenhar o seu trabalho? Sente que o horário exigido para realizar o seu trabalho está alinhado com aquilo que esperava? Sente que a descrição da sua função está atualizada? A mecânica fica de um lado. Depois, fazemos uma entrevista individual que aborda mais o lado cultural.

Sente-se confortável a apresentar ideias inovadoras ao seu superior direto? Reúne-se com o seu superior direto mais do que uma vez por ano, durante a avaliação anual? Tem conversas sobre desenvolvimento profissional e pessoal, em vez de falarem apenas sobre produtividade? Também incluímos algumas entrevistas de permanência.

Se não vai investir dinheiro, mas tem tempo para investir, penso que este é um excelente primeiro passo. Vai descobrir, junto das pessoas que desempenham as funções — essencialmente, as bases da organização — o que está a funcionar, o que não está e o que pode ser melhorado. Assim, percebe se os canais que utiliza atualmente são eficazes ou se as pessoas desconhecem determinados programas que oferece há anos, mas dos quais não usufruem porque não ouvem falar deles ou porque se transformaram em ruído de fundo.

Tim Reitsma

Adoro isso. Uma das principais conclusões para mim é: depois de terminar este podcast, pare o que está a fazer e documente.

Escreva os processos mais importantes para a sua empresa. Tem documentação sobre eles? Depois, ou talvez em simultâneo, gosto muito da ideia de inquirir e falar com pessoas de todos os níveis da organização. Tem as ferramentas certas para desempenhar o seu trabalho?

Sabe onde procurar informação sobre políticas relativas às pessoas, políticas empresariais ou processos? Está a receber informação suficiente sobre a direção da organização? Conhece a direção da organização? O que mais gostaria de ouvir do CEO?

Comece por aí. Não se limite a tomar algumas notas e a guardá-las no seu arquivo virtual. Passe à ação. É preciso agir.

Lizabeth Wesely-Casella

Sem dúvida.

Tim Reitsma

Foi um prazer. Retirei excelentes conclusões e há algumas coisas que sei que preciso de levar para a minha equipa. Muito obrigado por ter participado, Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

O prazer foi meu. Muito obrigada pelo convite. Foi uma conversa muito agradável.

Tim Reitsma

Obrigado mais uma vez.

E, para quem está a ouvir, consulte as notas do programa em peoplemanagingpeople.com. Teremos um link para o LinkedIn da Lizabeth e para a sua empresa, bem como para alguns dos recursos que mencionou hoje.

Como sempre, gostaríamos muito de ouvir o vosso feedback. Visitem o nosso LinkedIn, liguem-se a mim ou enviem-me um email para tim@peoplemanagingpeople.com e digam-me o que acharam deste episódio e o que gostariam de ouvir em episódios futuros.

E, com isto, Lizabeth, tenha um excelente dia!

Lizabeth Wesely-Casella

Igualmente.