Como vencer a batalha da melhoria de competências investindo no seu recurso mais valioso

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Becca Banyard: A investigação indica que 70% dos colaboradores não dominam as competências profissionais necessárias, o que aponta para uma necessidade significativa de iniciativas de melhoria de competências. Mas como podem as organizações garantir que os seus esforços para colmatar estas lacunas de competências são eficazes e inclusivos para todos os seus colaboradores?

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou a vossa anfitriã, Becca Banyard!

Hoje, junta-se a mim Kristy McCann Flynn, cofundadora e CEO da SkillCycle, uma plataforma de desenvolvimento de talento que coloca a aprendizagem em primeiro lugar. Juntas, vamos explorar as vantagens da melhoria de competências, estratégias para identificar funções emergentes e promover o desenvolvimento dos colaboradores, as desvantagens das avaliações de desempenho anuais e o impacto do feedback contínuo na produtividade e no envolvimento. Por isso, continue a ouvir.

Olá, Kristy! Bem-vinda ao programa. É ótimo tê-la aqui hoje.

Kristy McCann Flynn: Estou muito feliz por estar aqui, Becca. Obrigada pelo convite.

Becca Banyard: Hoje vamos falar sobre como as organizações podem colmatar lacunas de competências corrigindo lacunas internas na gestão do desempenho. Mas, antes de avançarmos, gostava de saber um pouco mais sobre si.

Pode partilhar um pouco sobre o seu percurso e sobre o que está a fazer atualmente?

Kristy McCann Flynn: Claro, Becca, e olá a todos! Chamo-me Kristy McCann Flynn, sou CEO e cofundadora da SkillCycle. A SkillCycle é uma solução completa de desenvolvimento de talento e aprendizagem que liga a gestão do desempenho, o envolvimento, as competências, as capacidades e os objetivos à aprendizagem, através do nosso mercado de coaches e da nossa plataforma de experiência de aprendizagem.

Antes de criar a SkillCycle, passei efetivamente 20 anos nos recursos humanos. Trabalhei em muitas organizações empresariais, como a Fidelity Investments e a Pearson Education, em empresas de média dimensão, como a Constant Contact, e em muitas start-ups ao longo do caminho. Criei a SkillCycle há alguns anos por várias razões. Em primeiro lugar, a guerra pelo talento, a escassez de competências, a demissão silenciosa e todos estes rótulos negativos que existem e que têm sido perpetuados por nós enquanto sociedade — não pelos RH —, porque criámos o hábito de reciclar e substituir pessoas.

E, quando fizemos isso, acabámos por criar muitos problemas culturais, problemas de envolvimento, problemas de diversidade, inclusão e pertença e problemas de produtividade. Quando não se compreende a dimensão de uma organização no que diz respeito às pessoas, porque elas já não estão lá e são constantemente recicladas e substituídas, isso conduz à perda de muito dinheiro e de muitas pessoas ao longo do caminho, bem como da marca e do nome.

Mas essa foi a primeira questão. A segunda questão é que, enquanto antiga compradora de soluções de RH, utilizei muitas ferramentas ao longo dos anos. E muitas dessas ferramentas impediam-me de fazer o meu trabalho. Não tinha visibilidade sobre o progresso, nem sobre a ligação entre o desempenho real, os resultados concretos e a aprendizagem. Estas questões continuam a afetar-me, assim como muitos outros profissionais de RH.

Por isso, saí do mundo empresarial essencialmente para resolver muitos dos problemas que temos atualmente e eliminar esta escassez de talento, garantindo verdadeiramente que todos têm acesso ao talento e que continuamos a desenvolvê-lo. Criámos uma ferramenta que permite aos profissionais de RH ter visibilidade sobre tudo o que diz respeito ao desempenho, à aprendizagem e ao envolvimento, tudo num ecossistema e centro integrados.

E permite aos formandos ter um percurso de aprendizagem personalizado, ligado aos seus objetivos e funções reais na organização, criando o fator “o que ganho com isto?” e o respetivo motivo. Esse é, essencialmente, o meu percurso e a minha experiência. E penso que somos a única empresa de tecnologia de RH que foi realmente criada por profissionais de RH. Tenho muito orgulho no que estamos a fazer para ajudar muitas organizações de média dimensão e grandes empresas.

Becca Banyard: Uau. Isso parece incrível. Parabéns por todo o sucesso da sua empresa e da sua plataforma. Gostava de começar a conversa falando um pouco sobre o mercado de trabalho atual. Está a evoluir rapidamente com o avanço da inteligência artificial e de outras tecnologias. Então, como podem as empresas identificar a necessidade de novas funções específicas que ainda nem sequer existem e como podem desenvolver os seus colaboradores nessas áreas?

Kristy McCann Flynn: Excelente pergunta, Becca. Está a haver muitos avanços, o que é realmente entusiasmante. Sou definitivamente a favor, mas com algumas ressalvas. As competências técnicas são fáceis de ensinar, por isso grande parte desta tecnologia e destes produtos pode ser aprendida num período de 30 a 60 dias. O que não é fácil é muito daquilo a que chamamos competências comportamentais, que, na minha opinião, são competências duradouras, competências de poder e competências humanas relacionadas com a gestão da mudança, que é precisamente o que está a acontecer agora.

O mundo está a evoluir a um milhão de quilómetros por minuto, especialmente com todos estes novos avanços tecnológicos, e as pessoas estão atordoadas. Por isso, a gestão da mudança, a comunicação, a colaboração, a liderança situacional, a inteligência emocional e a criação de um sentimento de pertença nas organizações são competências que exigem tempo, reforço de comportamentos e resultados.

Não se trata de uma solução pontual. Tem de ser contínua e estar sempre a evoluir de acordo com o ponto em que estamos hoje e com o ponto em que cada um de nós estará amanhã. Então, por que existem todas estas ferramentas? Para nos ajudarem a fazer melhor o nosso trabalho, o que considero ótimo. É muito assustador quando as ferramentas são um reflexo de nós e continuamos sem ter as competências necessárias para realizar o nosso trabalho.

Vivemos numa época em que a tecnologia avança a uma velocidade enorme. E continua a existir uma guerra pelo talento, a Grande Demissão, todos estes rótulos negativos, a demissão silenciosa e tudo o resto. Por isso, se quisermos utilizar plenamente estas ferramentas, temos de utilizar plenamente a capacidade e o potencial dos colaboradores, para sermos o reflexo adequado do que estas ferramentas precisam de fazer hoje e amanhã, acompanhando a nossa evolução e a evolução delas.

E penso que, muitas vezes, estamos a pôr a carroça à frente dos bois, porque continuamos a olhar para a tecnologia como uma substituição e não como uma capacitação. No final do dia, esta tecnologia é um reflexo de nós, por isso não pode substituir-nos. Trata-se mais de nos permitir fazer coisas sem termos de passar horas em cursos.

Isso pode ser facilmente convertido em parte desta capacitação tecnológica através do ChatGPT, da IA generativa e de muito mais. Podemos deixar de realizar tarefas monótonas que demoram horas, passando a executá-las em minutos. Mas continuamos a precisar de desenvolver muitas das outras competências que ainda não existem.

E que não existem há muito tempo. Por isso, penso que, com tudo o que está a acontecer na tecnologia, haverá ainda mais procura daquilo que precisamos de fazer no nosso ambiente humano e nas organizações para desenvolver competências. Assim, utilizaremos uma capacitação que funciona para o futuro e que não estará comprometida no futuro por ainda não termos as competências necessárias.

É um reflexo de nós e, se esse reflexo estiver rachado, continuará sempre rachado — essa é a ressalva. Por isso, penso que as organizações precisam de incutir desde já o poder da aprendizagem constante, para sermos proativos e não reativos relativamente ao que continuará a acontecer.

Becca Banyard: Então, como podem as organizações criar oportunidades para que o seu talento opere no seu pleno potencial? Como podem começar a melhorar as competências do seu talento para que a IA não substitua os seus empregos, mas os apoie e beneficie tanto quanto possível?

Kristy McCann Flynn: Outra boa pergunta. Penso que tudo isso já existe, mas ainda não conseguimos ativá-lo por nós próprios. Quando analisamos a tecnologia de RH atual, há muitos sistemas disponíveis.

Idealmente, quer seja uma organização de média dimensão ou uma grande empresa, deveria ter apenas três ou quatro conjuntos de soluções de RH. Tem o seu sistema de gestão do capital humano (HCM), que trata dos recursos humanos, salários e benefícios — está feito, funciona bem. Existem fornecedores excelentes para isso. Tem o seu sistema de acompanhamento de candidatos (ATS), para a experiência dos candidatos e o recrutamento.

A Beth Dunn funciona muito bem, assim como muitos outros fornecedores. Mas, no lado da aprendizagem, do desempenho e do envolvimento, existem todas estas ferramentas monolíticas e fragmentadas. Há ferramentas de desempenho, de envolvimento, de mentoria, de coaching, de objetivos, de gestão da aprendizagem e de conteúdos. Está tudo fragmentado.

Precisamos de combinar estas ferramentas e foi essencialmente isso que fizemos na SkillCycle: criámos um ecossistema único. Quando se passa pela gestão do desempenho e se recebe feedback, esse feedback morre frequentemente. Quando se realiza um inquérito de envolvimento para dar feedback, esse feedback também morre frequentemente. E isso acontece porque nada está ligado aos resultados concretos da aprendizagem.

Porque haveria de dar a alguém um boletim de avaliação — isto é, avaliações de gestão do desempenho — e depois não lhe dar aprendizagem ligada ao feedback real, para que possa melhorar? É absurdo. Porque fazemos isto corretamente no ensino básico, secundário e superior, mas fazemos tudo ao contrário quando se trata do desenvolvimento da força de trabalho?

Precisamos de dar poder a esses dados. É essencialmente isso que fazemos na SkillCycle. Recolhemos os dados das avaliações, que temos integradas na nossa plataforma, do envolvimento, dos objetivos e de todo o feedback, e transformamo-los em resultados concretos de aprendizagem.

Assim, ligamos tudo a percursos de aprendizagem personalizados, à função e aos objetivos globais da pessoa na organização, melhorando e acompanhando continuamente uma medida que permita observar o progresso. Nos últimos 20 anos, tivemos imensa tecnologia, mas ela não funcionava de forma conjunta. Nunca conseguimos dominar a tecnologia necessária para transformar avaliações em ação e ligá-las a percursos de aprendizagem adequados à função e aos objetivos de cada pessoa.

E fico realmente preocupada com os outros passos que estamos a ignorar quando falamos de IA generativa e de tudo o resto. Por isso, penso que as organizações precisam de pegar nos dados e transformá-los em desenvolvimento relevante e aplicável à função, criando o fator “o que ganho com isto?”.

E isso deve ser gerido e medido ao longo do caminho para demonstrar essa melhoria. Grande parte do que existe atualmente limita-se a produzir uma sensação de felicidade e harmonia. As pessoas estão envolvidas e mais felizes, mas as empresas estão a perder dinheiro continuamente porque estão a perder pessoas e a capacidade de gerar as receitas que pretendem.

Assim, para avançarmos, precisamos de recuar e ligar os dados ao desenvolvimento num único ecossistema que permita ao colaborador dar o passo seguinte e continuar a progredir. Quando os dados e o desenvolvimento estiverem reunidos, podemos prosseguir com um percurso de feedback e aprendizagem contínuos. Não se trata de um momento isolado, porque nada é pontual quando falamos de seres humanos e de organizações: somos um ecossistema contínuo e em constante aprendizagem.

E é isso que tudo deve ser. O desempenho e a aprendizagem têm de ser contínuos. Quando o são, conseguimos acompanhar grande parte da tecnologia existente e agir de forma proativa, em vez de reativa, percebendo se algo está a correr mal antes de acontecer.

Essa é a mentalidade pragmática que precisamos realmente de adotar agora: sempre tivemos estes dados, mas nunca conseguimos interligá-los. É nossa responsabilidade fazê-lo para alcançarmos os resultados necessários e melhorar a nossa situação atual, contribuindo para o futuro.

Becca Banyard: Sim. Uau. É muito interessante. Para as empresas que querem iniciar este ciclo de feedback contínuo e também melhorar as competências, como podem chegar a um acordo com o colaborador sobre o melhor percurso, a melhor aprendizagem e o melhor caminho de desenvolvimento que beneficie tanto o colaborador como a empresa e esteja alinhado com os objetivos de ambos?

Kristy McCann Flynn: Bem, esse é precisamente o ponto. Não é necessário qualquer acordo. O que quero dizer é que, quando se recebe o feedback obtido através das avaliações de desempenho, vamos usar a Becca como exemplo. É uma gestora e vamos chamar-lhe Stan. Precisa de melhorar as suas competências gerais de comunicação. Certo?

Como colaboradora, provavelmente perguntaria: “Está bem, o que faço? Como faço? O que significa isto? Onde vou? Se não fizer isto, vou ser despedida?”. Certo ou errado? É isso que pensa ou sente? Sim. Correto? Portanto, já ninguém precisa de passar por isso. Só precisamos de pegar neste feedback.

E esse feedback deve ser transformado em: “Aqui estão os coaches, aqui estão os conteúdos e aqui está um percurso de aprendizagem que vai responder àquilo que precisa de melhorar”. Depois, isso será gerido e medido para demonstrar o progresso. E a razão pela qual se consegue o apoio de todos é porque tudo está ligado aos seus objetivos.

O feedback faz parte da forma como alcança os seus objetivos. É o “como” por trás de um objetivo. Um objetivo é apenas uma marca técnica no final do dia. Qualquer pessoa pode definir um objetivo. O que importa é a forma como o alcança. Quando juntamos os dados e o desenvolvimento, como referi anteriormente, não é necessário obter qualquer apoio adicional.

Para o colaborador, tudo está ligado ao feedback, ao trabalho e aos objetivos, criando o fator “o que ganho com isto?”. Passa a ter um percurso que antes não tinha. Deixa de haver ambiguidade e fica claro o que precisa de fazer para progredir. Por isso, depende dele; só tem de dizer que sim.

E tudo está ligado, pelo que irá contribuir para o seu desenvolvimento. Obviamente, se disser que não, talvez não devesse estar ali, porque não tem uma mentalidade de crescimento, mas sim uma mentalidade fixa. Para as organizações, deram feedback e agora esse feedback ganha vida através da aprendizagem.

Isso irá melhorar a produtividade geral, o envolvimento e a concretização dos objetivos. Torna-se realmente uma situação vantajosa para todos quando juntamos os dados e o desenvolvimento. Esse tem sido o problema. Temos trabalhado com sistemas diferentes que não facilitam esse processo. Passei 20 anos a tentar ligar sistemas através de tabelas dinâmicas, e isso é muito difícil, quer se trate de uma organização com 100 pessoas ou com 100 000.

Por isso, se queremos falar de equidade no desenvolvimento e nas organizações, e promover verdadeiramente um objetivo e uma visão partilhados, temos de juntar todos estes dados para impulsionar um desenvolvimento que conduza a um objetivo empresarial comum para o colaborador e para a organização, porque finalmente estarão alinhados.

E não isolados, presos numa série de sistemas que não funcionam adequadamente. Faz sentido?

Becca Banyard: Sim, penso que sim. Obrigada por explicar através de um exemplo mais concreto. Como podem as organizações garantir que estão a colmatar as lacunas de competências? Como começam por identificar onde existe a lacuna e depois a preenchem?

Kristy McCann Flynn: Quando se recebe feedback das avaliações de desempenho, infelizmente muitas vezes só uma ou duas vezes por ano, o que é absurdo. Porque haveria de esperar seis meses ou um ano para receber tanto feedback, quando poderia ter mudado tudo há 364 dias? É um pouco absurdo. Mas, quando se entra num ciclo de aprendizagem, feedback e progresso constantes, voltamos ao seu exemplo.

Recebeu feedback de que precisa de melhorar as suas competências de comunicação. Esse feedback está ligado à aprendizagem que precisa de desenvolver, mas também ao seu objetivo. Se não melhorar as suas competências de comunicação, provavelmente não alcançará os seus objetivos, sejam eles de receita, de projetos ou de redução de custos.

Se não souber trabalhar com clientes ou colaboradores, ou comunicar de forma a colaborar num ambiente seguro e de apoio, com uma mentalidade de resolução de problemas, isso pode ser muito difícil e prejudicá-la em qualquer situação.

Assim, o processo torna-se automático e acompanha realmente o ponto em que se encontra. A comunicação pode ser a primeira competência que precisa de melhorar. Mas, à medida que essa melhoria é gerida e medida numa ferramenta como a SkillCycle, pode ver-se: “Becca, está a começar a comunicar muito melhor”.

Podemos perceber isso através do feedback dos seus gestores, colegas, coach e até de si própria, mas também começamos a identificar lacunas na sua competência de gestão da mudança. A gestão da mudança é uma competência essencial de que praticamente todos precisam, independentemente da função e de serem ou não líderes.

Depois, esses dados começam a traçar um percurso para desenvolver verdadeiramente as suas competências de gestão da mudança. Mais uma vez, os dados conduzem ao desenvolvimento, com base no ponto em que se encontra, compreendendo simultaneamente o ponto em que a organização está e as competências que precisa que desenvolva para ter sucesso.

Estamos realmente a ligar o desenvolvimento pessoal ao desenvolvimento organizacional, porque não existe sucesso organizacional sem as pessoas. E as pessoas não conseguem ter sucesso no desenvolvimento profissional sem as competências necessárias. Isso cria um verdadeiro efeito dominó.

Ou se faz, ou não se faz. Quanto mais se interligam as partes, mais se cria um ecossistema de sucesso, em vez de se manter tudo dividido por tantos sistemas, processos e ciclos diferentes. Está a integrar-se tudo nos objetivos organizacionais gerais, porque o sucesso profissional individual depende do sucesso da organização.

Agora existe um acordo mútuo e os dados acompanham as pessoas, avaliando a aprendizagem de que precisam e ligando-a às funções e aos objetivos. Esse sempre foi o problema da aprendizagem: coloca-se um grupo de pessoas numa sala porque precisam de competências de comunicação, mas cada uma pode precisar de trabalhar aspetos diferentes e não se encontra no mesmo nível.

Por isso, é muito difícil reter alguma coisa, quanto mais aplicá-la ao trabalho. Temos essa personalização. O processo começa realmente a evoluir e a compreender onde a pessoa está, onde precisa de ganhar velocidade e como isso se relaciona com os objetivos da organização.

Isto elimina muita atenção desnecessária, esforço, ambiguidade e tempo e dinheiro desperdiçados a formar 30 a 50 pessoas num tema como a comunicação, que ninguém retém verdadeiramente. Quando trabalhava em RH, a fasquia era: se alguém se lembrasse de alguma coisa da formação, recebia um ponto. Não é uma fasquia muito elevada.

Essa formação não estava ligada a nada do que as pessoas realmente faziam. Precisamos de criar uma fasquia que esteja ligada à organização, aos colaboradores e às coisas que precisam de ser feitas. Damos aos colaboradores a capacidade de produzir os resultados necessários através da aprendizagem de que precisam, enquanto a organização ganha a capacidade e a agilidade necessárias para atingir os seus objetivos.

Assim, tudo se torna uma rede ecossistémica em constante fluxo, aprendizagem e evolução.

Becca Banyard: Certo. Gostava de aprofundar o que estava a dizer sobre a personalização. Cada pessoa provavelmente está num nível diferente, como referiu, por exemplo, no que diz respeito às competências de comunicação ou a qualquer outra competência.

Como recomendaria a uma organização que ligasse cada pessoa à formação certa para a levar até ao nível necessário e alcançar essa competência? Que métodos de aprendizagem e desenvolvimento recomendaria?

Kristy McCann Flynn: Em primeiro lugar, é necessário ligar o feedback recebido a percursos de aprendizagem personalizados.

Tal como acontece com a comunicação, é preciso identificar as necessidades de comunicação e responder ao ponto em que cada pessoa se encontra. Mas o segundo aspeto mais importante é que é necessário trabalhar no centro. Quando digo trabalhar no centro, refiro-me à necessidade de garantir que os gestores intermédios têm as competências e a capacidade necessárias para desempenhar as suas funções, gerir para cima, transversalmente e para baixo.

São eles que determinam como uma organização se sente, se movimenta, pensa e reage. Não são os líderes nem os colaboradores: os responsáveis pela saúde de uma organização são os gestores intermédios. Se tivesse de dar um conselho às organizações de qualquer dimensão, diria que os gestores intermédios fora dos RH são o coração da organização.

O que fazem, pensam e decidem irá repercutir-se para cima, para baixo, para os lados e em todas as direções. Por isso, se vai começar por esses percursos de aprendizagem personalizados, pegue no feedback recebido nas avaliações e aplique-o a esses percursos. Pode parecer um processo manual, mas resolvemos isso na SkillCycle e descobrimos como torná-lo automático.

É necessário apostar mais nos gestores. Tal como os RH, têm muitas responsabilidades, poucos recursos e os orçamentos mais reduzidos. É preciso capacitá-los e dar-lhes as ferramentas necessárias para liderarem verdadeiramente a organização. No final do dia, um colaborador não vai necessariamente compreender, aprender, assimilar ou ouvir o CEO.

No final do dia, vai aprender, compreender e assimilar através do seu gestor. E os gestores precisam de estar preparados.

Becca Banyard: Sim, gosto muito disso. O que disse sobre os gestores intermédios serem o coração da organização é muito interessante. Gostava de mudar a perspetiva do líder e da organização para o gestor intermédio. Enquanto gestor intermédio, com tantas responsabilidades sobre os ombros relativamente ao funcionamento da organização, à forma como os colaboradores são tratados, ao envolvimento e a tudo o que isso implica, o que recomendaria que fizessem para assumir essa responsabilidade e apropriarem-se mais do desenvolvimento das suas próprias carreiras e do seu papel na organização?

Kristy McCann Flynn: Os gestores intermédios podem ser os maiores defensores e aliados dos RH.

Os RH têm tantos colaboradores como o CEO e o menor orçamento possível. Os gestores intermédios ficam presos no meio, tal como na canção. Têm de liderar, gerir, orientar, entregar resultados e realizar tarefas administrativas. Têm de fazer tudo. Literalmente, têm tantas funções como os RH. A desgraça adora companhia, por isso transforme essa desgraça numa oportunidade.

Recorra aos seus RH e crie essa parceria de defesa e aliança para obter as ferramentas de que precisa, promover-se e capacitar-se, explicando por que razão precisa de fazer isto e mostrando os resultados que poderia alcançar com a formação, em parceria com os RH. Assim, terá uma excelente relação. Quando trabalhava nos RH, dizia sempre que precisava de encontrar os meus aliados.

No final do dia, sou um centro de custos. Preciso de demonstrar que posso ser um motor de receitas. E, frequentemente, o caminho para gerar receitas passa pelos gestores intermédios. Se conseguisse desenvolver as competências necessárias para realizarem todas as tarefas exigentes que têm diariamente e serem bem-sucedidos, eu também seria bem-sucedida.

E teria gerado dinheiro para a empresa, tal como eles. Por isso, é importante olhar para essa aliança e parceria, especialmente com os gestores intermédios, e encarar os RH como um caminho para o sucesso. E, para reforçar essa ideia, os orçamentos necessários para a aprendizagem são absolutamente essenciais.

Seria de esperar que fosse óbvio: se está a perder todas estas pessoas e a fazer mais com menos, iria querer continuar a aprender e a desenvolver-se. Mas ainda temos CEOs que desviam o assunto, apertam o cinto e tratam a aprendizagem como uma vitamina, em vez de a considerarem um analgésico. Será muito doloroso no final do ano, quando não atingir os seus objetivos, apesar de ter tido todas as oportunidades e um ecossistema de aprendizagem com os RH e os gestores intermédios.

E o tempo está a esgotar-se, porque vivemos numa economia em que muitas pessoas dizem que estamos numa recessão. Mas penso que o relatório de emprego mais recente mostra 12 milhões de empregos e a taxa de desemprego mais baixa. Por isso, vou contestar essa ideia. E, para responder à sua pergunta, não existe falta de emprego. Se não estiver a proporcionar estas oportunidades aos colaboradores, eles irão procurar outras opções.

E continuarão a fazê-lo enquanto houver empregos disponíveis. A principal coisa que os colaboradores querem é, em primeiro lugar, oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento. Em segundo lugar, competência de gestão, porque a principal razão pela qual os colaboradores saem é o seu gestor.

Pode agir agora, deixar de ficar preso no meio, aumentar o seu potencial e o seu percurso para alcançar os objetivos gerais, investir algum dinheiro e obter um retorno de cinco a dez vezes superior. Penso que acabou o tempo em que a aprendizagem contínua era apenas uma vitamina. Não é. Se fosse uma vitamina, não estaria a falhar agora, a não atingir os seus objetivos ou a perder colaboradores.

Não estaria no estado atual do mundo, em que as pessoas não se preocupam com a economia. Procurarão melhores percursos e oportunidades em empresas que realmente promovam a aprendizagem e lhes proporcionem oportunidades.

Vamos ver vencedores e vencidos, qualquer que seja a situação económica atual. Existe um caminho através dos gestores intermédios, um caminho através dos RH e um caminho para obter os retornos que procura para os seus consultores, membros do conselho de administração, partes interessadas e acionistas.

Isso significa promover a aprendizagem de forma personalizada e ligada ao crescimento global das receitas da organização. Mais uma vez, ligar os dados ao desenvolvimento gera resultados. Os RH e os gestores intermédios podem ser motores de receitas. E sê-lo-ão quando tiverem as ferramentas necessárias para desempenhar as suas funções.

Becca Banyard: Sim. É muito interessante mencionar os gestores intermédios e o facto de os gestores serem a principal razão pela qual as pessoas ficam ou saem de um emprego. Garanto-lhe que, nos últimos três podcasts seguidos, cada convidado mencionou essa afirmação.

É uma prova disso. É muito importante que os gestores intermédios sejam competentes, tenham as capacidades necessárias e sejam aliados dos RH. Estou curiosa: antes de terminarmos, tem alguma história pessoal dos seus tempos nos RH sobre parcerias e alianças com gestores intermédios que tenha ficado na sua memória?

Kristy McCann Flynn: Tenho muitas, mas vou falar daquela em que ganhei muito dinheiro e deixei de ser um centro de custos para ser um motor de receitas numa organização. Entrei numa organização como nova líder de RH e agente de mudança. Isto aconteceu durante os tempos de prosperidade económica, antes da COVID-19.

Por isso, a organização não tinha realmente desculpas. Mas, tal como em muitas outras organizações, havia muitos empregos disponíveis, uma mentalidade de reciclar e substituir pessoas e tudo o resto. Ao analisar a organização, consultei uma previsão e percebi que o diretor financeiro tinha incluído uma rotatividade de colaboradores de 40% na previsão geral. Isso representava milhões e milhões de dólares numa folha de cálculo.

Pensei: “Uau, estamos a desperdiçar muito dinheiro”. Muitas pessoas perguntaram por que razão isso estava incluído na previsão. A resposta foi: “Sempre foi assim”. E eu disse: “Não tem de ser assim. E se eu conseguir reduzir esse valor para 30% e estabelecer como objetivo ambicioso chegar aos 20%? Posso poupar-lhe muito dinheiro e podemos superar o objetivo”.

A resposta foi: “Kristy, quanto vai isso custar?”. Eu disse: “Dê-me um departamento e três meses, e começo por aí”. Comecei pelo departamento de sucesso do cliente. A rotatividade média era de quatro a cinco meses. Prolongámos esse período para 1,2 anos. E começámos a obter resultados reais de receita em apenas três meses.

Em vez de a organização ter como objetivo atingir 40 milhões de receita no final, ao poupar os nossos colaboradores e proporcionar-lhes formação, investindo cerca de 300 mil dólares em coaching, formação, desenvolvimento e sistemas, conseguimos ultrapassar os 20 milhões e atingir efetivamente os 40 milhões, mantendo metade da força de trabalho.

A rotatividade não foi de 40%. Conseguimos reduzi-la em 80%. Poupei dinheiro e gerei dinheiro. Comecei com um grupo mais pequeno e mais fácil, onde identifiquei a aliança entre os gestores intermédios e um líder da organização. Depois, esse líder tornou-se um defensor, o que me permitiu replicar o modelo noutras partes da organização.

Mais tarde, através de formação cruzada e desenvolvimento transversal em toda a organização, investimos 250 mil dólares em ferramentas de aprendizagem. Conseguimos duplicar os nossos objetivos de receita, porque mais de 80% dos colaboradores contratados no início do ano geraram receitas.

Por isso, digo aos profissionais de RH: existem todos aqueles termos de RH — envolvimento, retenção, rotatividade e outros. Comecem a analisar os dados financeiros. Procurem oportunidades onde possam aplicar tudo aquilo que sabem fazer e traduzi-lo em dinheiro. Procurem os vossos aliados e percebam não só onde podem defendê-los, mas também onde podem estar a guardar dinheiro nos seus orçamentos que, na realidade, deveria ser vosso.

Essa foi outra coisa que fiz. Foi incrível quando comecei a analisar os orçamentos de todos e percebi quanto dinheiro dos RH tinham reservado para recrutamento e conferências. Eu dizia: “Quer o objetivo dos RH?”. A resposta era não. Então, eu dizia: “Nesse caso, dê-me esse dinheiro”. Foi outra forma de construir o meu orçamento.

Construí-o através do sucesso. Construí-o assumindo esse objetivo. Construí-o demonstrando que os RH não são um centro de custos, mas podem ser um motor de receitas. É isso que os RH precisam de fazer. Já não está a pedir um lugar à mesa. Se gera dinheiro, esse lugar é seu.

Becca Banyard: Que excelente forma de terminar, é uma história incrível. Obrigada por a partilhar.

Antes de se despedir, tenho duas perguntas que faço a todos os meus convidados. A primeira é: na sua opinião, qual é a principal coisa que mantém os colaboradores felizes no local de trabalho?

Kristy McCann Flynn: Honestamente, pode parecer tendencioso, mas vou explicar por que razão não é.

A minha porta abria-se a cada 20 segundos com colaboradores a entrar com problemas. A maioria desses problemas estava relacionada com a incapacidade de comunicar, colaborar e trabalhar uns com os outros, ou com o facto de não gostarem de alguém. Quando aplicamos aprendizagem e desenvolvemos competências, a minha porta deixou de abrir tantas vezes.

Por isso, penso que a aprendizagem proporciona essa segurança. Proporciona essa oportunidade. Elimina o medo. E ganha sempre. Talvez haja algum enviesamento nesse sentido, porque acredito muito na aprendizagem, mas posso dizer-lhe que a minha porta deixou de abrir tantas vezes. Continuo a acreditar na aprendizagem.

Becca Banyard: Sim, consegue ver os resultados. É muito interessante.

E, no seu caso, o que precisa pessoalmente para ser uma líder bem-sucedida?

Kristy McCann Flynn: Excelente pergunta. Preciso de deixar de ser tão exigente comigo própria, o que é mais fácil dizer do que fazer. Agora que sou CEO e já não CHRO, aprendi muito. Especialmente quando era CHRO e pressionava alguns dos meus CEOs relativamente à forma como analisavam determinadas questões.

Nem sempre concordávamos. Agora sei isso e compreendo-o. Não estou a dizer que estivessem certos. Tenho a experiência de uma CHRO, o que me permite ser uma CEO melhor. E não quero perder a minha ligação aos RH. Os RH são a base da minha liderança e do meu trabalho como CEO. É algo que quero continuar a manter em primeiro plano.

Becca Banyard: Excelente. Kristy, foi um verdadeiro prazer tê-la no programa. Se a nossa audiência quiser entrar em contacto consigo e saber mais sobre o que está a fazer, onde pode encontrar mais informações?

Kristy McCann Flynn: Estamos em skillcycle.com. Estamos aqui para ajudar. Somos uma empresa de RH que criou um sistema tecnológico de capacitação, um sistema operativo de pessoas para os RH. Estamos aqui para proporcionar toda a aprendizagem de que a sua organização precisa. Venha conhecer-nos. Isto foi criado para si e por si.

Becca Banyard: Maravilhoso. Vamos colocar a ligação nas notas do programa.

Aos nossos ouvintes, muito obrigada por nos acompanharem. Foi um prazer ter-vos connosco. Não se esqueçam de subscrever o nosso podcast e falamos convosco da próxima vez.